2.5. Мировой опыт организации внутренних экономических отношений
в рыночной экономике важной предпосылкой успешного развития предприятия является предпринимательский стиль его деятельности. Если предприятие крупное, оно может потерять предпринимательские свойства вследствие большей инерционности. Для такого предприятия более характерные черты приристного стиля поведения. оно предпочитает стабильности, что значительно снижает потребности в нововведениях. Это, в свою очередь, приводит к снижению конкурентоспособности и уменьшение доли предприятия на рынках сбыта продукции. Все эти проблемы присущи ныне большинство крупных предприятий Украины. Перед ними стоит задача поиска путей сочетания преимуществ крупных фирм и предпринимательских свойств малых предприятий. Поэтому процесс возрождения и дальнейшего развития крупных предприятий в Украине должен сопровождаться их внутренней дезинтеграцией - выделением внутренних предпринимательских структур. Опыт такой дезинтеграции имеют Япония и США.Рассмотрим, как решалась подобная проблема большой японской фирмой «Омрон», которая была создана на базе небольшого предприятия с персоналом 110 человек. Эта фирма специализировалась преимущественно на изготовлении аппаратуры управления и имела на конец 70-х годов на рынке этой продукции долю в 40%. Технические подразделения фирмы хотя и были небольшими, но имели возможность в кратчайшие сроки (за несколько дней) создать по требованию заказчика новое устройство, не применяя сложного оборудования.
В 80-е годы положение фирмы, масштабы которой значительно возросли, стало ухудшаться. Ощутимо увеличился срок выполнения заказов - до 2-3 месяцев. За пять лет доля фирмы на рынке снизилась до 37%. Эти изменения были названы «синдромом большого бизнеса», который характеризуется крайне централизованным и разветвленным аппаратом управления, всеобъемлющей формализованной системой процедур принятия решений, увеличением количества совещаний для формирования ежедневных решений, отсутствием ответственности за их подготовку и принятие, откладывание решений и др..
В основу реконструкции фирмы были положены две идеи:
а) приблизить администрацию к реальным условиям работы низовых подразделений;
б) создать несколько предприятий, которым можно предоставить полную самостоятельность и которые будут функционировать в рамках компании как отдельные небольшие фирмы, самостоятельно осуществляя исследовательские работы, модернизацию продукции, производство и маркетинг, в том числе зарубежный маркетинг.
На начало реконструкции в фирме работало более 5000 человек. Фирма производила 7 видов продукции. Всего было создано 20 мелких фирм в рамках компании, по несколько фирм по каждому виду продукции. Управление децентрализовало по трем уровням: администрация компании, управления по группам продукции, руководство фирмы.
С организацией внутрифирменного предпринимательства наряду с увеличением объема деятельности низовых подразделений повышается ответственность и расширяются полномочия их администраций. Если раньше специалист отвечал только за прибыли и убытки и должен был отслеживать объем продаж, то после создания малой фирмы он контролирует статьи бухгалтерского баланса и поступления наличных платежей. таким образом, его обязанности становятся подобными обязанности президента компании среднего масштабу.
Как организованы финансовые отношения между компанией и внутренней фирмой? Корпоративный финансовый центр (в данном случае «Омрон-банк») рассматривает капитал низовых подразделений как свои займы этим организациям. Так, если товарные запасы в том или ином низовом подразделении увеличиваются по сравнению с предыдущим годом, то такое увеличение рассматривается как дополнительная заем от «Омрон-банка», облагаемой соответствующим учетным процентом.
Подобная реорганизация превращает низовой подразделение в рискованное компанию, деятельность которой можно сравнить с деятельностью конкурентив.
В результате организации внутрифирменного предпринимательства «синдром большого бизнеса» сменился «долгосрочным циклом роста». Этот цикл осуществляется по схеме: реакция на требования потребителей - новые технологии - новые товары - расширение рыночного участия - рост доходов. Результаты проведенной реорганизации характеризуют такие данные: в первый год объем продаж увеличился на 27%; доходы до уплаты налогов - на 33%; доходы после уплаты налогов - на 49%.
Внутрифирменное предпринимательство довольно распространенное в американских корпорациях. Здесь основополагающей является идея, согласно которой предпринимательская автономия - существенная предпосылка инновационной деятельности. Сущность внутреннего предпринимательства заключается в высвобождении творческой предпринимательской активности на внутрифирменном уровне. Если ученый, инженер, изобретатель, служащий имеет потенциально ценную научно-техническую идею и готов стать главным организатором в деле ее осуществления, ему создают необходимые для этого умови.
Руководство корпорации формирует определенную сеть поддержки предпринимательства в рамках корпорации. Во-первых, оно обеспечивает финансирование рискованных проектов создания альтернативных источников финансирования (общекорпоративные средства на НИОКР, средства подразделений, специальные инновационные фонды для финансирования рискованных проектов). Чтобы использовать эти фонды, интерапренер должен доказать выгодность своего проекта. Некоторые корпорации позволяют интерапренерам выпускать собственные акции и размещать их внутри корпорации. Во-вторых, многие корпорации создают в своей структуре специальные подразделения - венчурные группы, отделы нововведений и др.., Оказывающих ценные научно-технические идеи, реализация которых невозможна в рамках данной структуры. Таким подразделениям поручается организация внутренних фирм для реализации этих идей и создание условий для их дияльности.
Первым шагом к развитию внутрифирменного предпринимательства на отечественных предприятиях должно стать осознание их руководителями и специалистами сущности и эффективности предпринимательского стиля поведения. Важно проявить инициативу в создании малых предпринимательских фирм внутри крупных акционерных обществ. для этого необходимо формировать концепцию организации внутрифирменного предпринимательства, должна ориентировать на решение стратегических задач компании: выбранных компанией стратегий деятельности, научно-технического развития, маркетинга.
| 2.4. ЕВволюция экономического механизма отечественных предприятий | 3. ВНУТРЕННИЕ ЦЕНЫ И МЕТОДЫ ИХ ФОРМИРОВАНИЯ |