2.3. кружки качества
Наряду с существованием общефирменных системы управления качеством практически во всех крупных японских фирмах широко применяются так называемые кружки качества, действующих на уровне низовых производственных звеньев и ориентированы на решение широкого круга вопросов, связанных с повышением эффективности производства на уровне рабочих мест, участков и цехов. В эти кружки обычно объединяются 8-10 человек, работающих на одной дилянци.Зародившись в конце 50-х годов, движение за создание кружков качества постепенно приобрело общенациональные масштаби.
Идея создания в рамках фирмы кружков качества или групп нулевых дефектов была импортирована из США в конце 50-х годов. Однако в Японии эта идея получила качественно новое наполнение и привела к созданию специфического и, как показывает практика, достаточно эффективного механизма повышения отдачи каждого работника. Такое повышение отдачи достигается во многом за счет использования тщательно продуманной системы мотивации, а также морального, психологического и материального стимулирования работников к постоянному повышению производительности и качества праци.
В японских фирмах кружки качества создаются обычно в рамках специальных программ, рассчитанных на несколько лет. Эти программы предусматривают проведение специальных мероприятий по подготовке руководителей среднего звена и рабочих, повышения их квалификации, разъяснению целей и задач работы кружков качества. Для координации работы таких групп в рамках фирмы обычно формируется специальный организационный механизм (рис. 27). Этот механизм, как правило, состоит из различных комитетов и проектных групп, которые должны организовывать и направлять работу низовых звеньев, формулировать задачи по повышению производительности труда и качества продукции для каждого пидроздилу.
Практика японских фирм по использованию подобных форм вовлечения работников в процесс повышения производительности труда и качества продукции показала их высокую эффективность. Так, количество предложений, поступивших от кружков качества в фирме "ТоутЛа", насчитывающий более 46 тис.
работающих превысило 850 тыс., а в фирме "Nissan" от 56 тыс. работников было получено более 1,2 млн предложений. Причем уровень внедрения в обеих фирмах составил около 85%.
Можно выделить несколько общих моментов в организации и функционировании кружков качества в японских фирмах.
Кружки качества в компаниях создаются в рамках тщательно разработанных программ, осуществляемых под непосредственным руководством высшего управленческого звена компании.
Кружки качества функционируют с использованием развитой системы мотивации обычно в рамках организационно-экономических структур матричного типу.
К работе кружков в обязательном порядке привлекаются представители разных уровней управления компаний и обеспечивается координация действий всех уровней и подразделений по горизонтали.
В японских фирмах четкая организация деятельности кружков качества и влияния различных стимулов способствует высокой эффективности функционирования этой групповой формы привлечения работников к процессу повышения эффективности виробництва.
Специальные программы, формируемые на среднем уровне управления, ориентируют деятельность кружков качества на решение широкого круга проблем. Сюда входят сокращение брака, усовершенствование техники, технологии, оборудование, рационализация маршрутов движения деталей и загрузки оборудования на своем участке, снижение всех видов издержек производства, повышение квалификации персонала. Руководство японских компаний оказывает довольно широкую поддержку деятельности кружков. Рабочим предоставляется возможность пользоваться для проверки своих идей необходимым оборудованием и материалами, разрешается проводить заседания кружков в рабочее время. Компании, как правило, оплачивают организацию соревнований между кружками, участие в отраслевых и региональных конференциях, обучение в рамках различных программ повышения квалификации и т. п. Деятельность кружков качества обычно осуществляется следующим образом. Усилиями всей группы и при участии руководства данного производственного подразделения выдается набор проблем, которые необходимо решить за конкретный временной отрезок (квартал, год), после этого проблемы ранжируются в плане первоочередности решения. После выделения первоочередной проблемы ее коллективно анализируют с целью выявления степени влияния имеющихся трудностей на качество работы и производительность труда. На этом этапе для поиска наилучшего решения устраиваются коллективные обсуждения путей ее решения. Результатом такого коллективного анализа обычно является выработка общего пути решения проблемы, который принимается всеми членами группы как результат совместного творчества и целенаправленно внедряется в жизнь, т.е. внедряется в производство. Важная роль в подготовке и проведении таких обсуждений отводится руководителю кружка качества, которым обычно является неформальный лидер этой группы. Руководители кружков проходят подготовку на специальных семинарах, где их обучают основам психологии, умению организовывать обсуждение, а также специальных дисциплин, необходимых для выявления и анализа производственных проблем.
Используя богатый арсенал методов, предлагаемых как наукой западного менеджмента вообще, так и собственно японской школой управления, руководство промышленных компаний в Японии основной акцент делает на то, чтобы привить работникам навыки анализа и решения проблемы, возникающие в ходе их производственной деятельности. Руководство японских компаний добился больших успехов в привлечении рабочих к решению производственных проблем. Так, по имеющимся оценкам, около 65% персонала крупных японских компаний вовлечены в процесс повышения качества продукции, в то время как на предприятиях США этот показатель не перевищуе
10-15%.
Экономическая эффективность работы кружков качества высока. Так, по имеющимся оценкам, годовая экономия от одного предложения в крупной японской компании в среднем составляет около 5 тыс. дол., А на каждого члена кружка приходится 50-60 предложений в год. Помимо чисто экономического эффекта, в процессе работы кружков повышается квалификация персонала, стимулируется творческая активность работников, улучшается морально-психологический климат в коллективе, то есть создается необходимый образовательный и квалификационный фундамент для творческой дияльности.
Важную роль в воспитании и стимулирования творческой активности производственного персонала играют в японских компаниях управляющие среднего уровня (мастера, бригадиры), на которых возлагается непосредственное руководство группами рабочих, организация их деятельности в повышении производительности и эффективности труда. Так, по оценкам западных специалистов, высокий уровень производственной отдачи японских рабочих во многом обусловлен тем, что они "привыкли к управлению высокого качества, так как лучший менеджмент обеспечивает им лучшую мотивацию, более высокую степень удовлетворенности трудом, возможность повышать свой образовательный и квалификационный уровень [55]. Из этого и вытекает высокая производительность труда и лучшее качество ". Главное в японском стиле управления - не национальные особливости
японцев, а "рациональный менеджмент, который, в свою очередь, является преимуществом отдельных людей и практики конкретных компаний, причем если бы успех работы определялся только национальными особенностями, то все организации в Японии были бы примером эффективности производства, но в реальной жизни это не так , потому что без управленческого мастерства национальные и культурные традиции значат немного "[55].
| 2.2. Общефирменные система управления качеством | Глава 3. Национальные и международные премии по качеству |