16.2. организационные структуры проекта
Зависимости от типа взаимоотношений участников проекта, а также его масштабов различаются следующие типы его структур:выделена организационная структура;
управления по проектам;
общее управление проектами;
дуалистическая структура;
сложные организационные структури.
Ниже приведено описание и схемы организационных связей в структурах управления проектами.
Выделенная организационная структура характеризуется как такая, которая наиболее полно соответствует сущности проекта. На рис. 16.1 приведена схема выделенной организационной структуры формирования команды менеджера проекта (КМП).
Выделена структура проекта предусматривает создание на время его выполнения отдельного подразделения под руководством назначенного менеджера проекта, единственной задачей которого является выполнение действий по внедрению идеи в жизнь. После завершения работ по выполнению проекта она расформировывается. Выделена структура характеризуется максимальной самостоятельностью команды в принятии решений и автономностью. Члены команды на срок выполнения проектных работ подчиняются непосредственно менеджеру проекта и освобождаются от выполнения своих функциональных обязанностей.
Организация выполнения проекта по выделенной структурой имеет много преимуществ вследствие его значительной автономности и предоставления условий для полного сосредоточения на целях конкретного проекта. Одновременно она является наиболее затратной. Этому способствует необходимость привлечения исполнителей со стороны как для выполнения самых проектных работ, так и для текущих обязанностей на срок отвлечения к КМП сотрудников материнской организации.
Учитывая это, выделенной структуры обращаются преимущественно в тех случаях, когда проект имеет решающее значение в стратегии развития материнской организации. Если речь идет об обычном, рядовой проект, то для его реализации чаще обращаются в структуру "управление проектами" (рис. 16.2).
Согласно этой структуры КМП характеризуется значительно меньшей автономностью действия. ее члены подчинены не только менеджеру проекта, но и своим непосредственным руководителям. Проектные работы они выполняют в определенное руководителем материнской организации время, что, разумеется, сказывается как на сроке и качества выполнения проекта, так и на вероятности возникновения дополнительных конфликтов во время выполнения проекта. Практическая реализация этой схемы чаще всего предусматривает конкретные сроки освобождения членов команды от своих служебных обязанностей (например, понедельник и среда) для работы под руководством менеджера проекта. Порядок работы над проектом совместителей утверждается приказом руководителя материнской компании или уставом проекту.
В организациях, где выполнение проектов является сущностью предпринимательской деятельности, реализуется структура общего управления проектами. Это касается фирм, которые работают, например, на рынке программного обеспечения, строительства индивидуального жилья. То есть в тех сферах, где каждый продукт характеризуется уникальностью или воспроизводится по индивидуальному замовленням.
Здесь отдельные подразделения как раз и выполняют функции команд менеджера проекта. Они могут быть постоянно действующими или строиться по матричному принципу. При получении заказа на разработку оно поручается той или иной команде зависимости от сложности задачи, его важности, конкретного наполнения или нужного квалификационного уровня виконавцив.
Схема этой структуры представлена на рис. 16.3. Из него видно, что здесь нет отдельных функциональных подразделений, а функциональные специалисты входят в состав той или иной КМП или обслуживают потребности нескольких из них.
Приведенные выше три организационные структуры используются в случаях, когда:
генеральным подрядчиком (исполнителем) проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все или основные работы при реализации проекта
заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (так называемые внутренние проекты).
Если проект имеет более чем одну заинтересованное лицо, которые совместно формируют КМП, их интересы учтены в дуалистической и сложных схемах организационных структур.
Дуалистическая структура используется тогда, когда две или более заинтересованных сторон формируют КМП и берут на себя солидарную ответственность за ее действия и результаты работы. Дуалистическая структура организации КМП (рис. 16.4) очень часто используется в Украине в связи с тем, что ей соответствует форма деятельности, предусмотрена в хозяйственном и налоговом законодательстве, а именно совместная деятельность без создания юридического особи.
Это позволяет быстрее пройти все необходимые регистрационные процедуры, открыть отдельный текущий банковский счет, отделить бухгалтерский и налоговый учет по проекту от текущей деятельности заинтересованных осиб.
Основным преимуществом дуалистической структуры является возможность полного отделения финансовых потоков и хозяйственной деятельности по выполнению проекта от текущей деятельности его заинтересованных лиц. То есть если у участников проекта есть проблемы в финансовом плане, они ни в коем случае не скажутся на результатах выполнения проекту.
После завершения проекта и совместной деятельности без создания юридического лица дальнейшая судьба проекта решается по соглашению сторон. Здесь возможно много вариантов - от основания нового предприятия бывшими участниками проекта до приобретения права на его результаты одной из заинтересованных осиб.
Эта схема наиболее приемлема в случаях реализации маркетинговых проектов, учредители которых работают на одном сегменте рынка или в одной галузи.
В случае, когда в проекте участвуют две или более организаций, имеющих различные функции во время его реализации, формируются сложные организационные структуры управления проектами, (рис. 16.5).
На рис. 16.5 приведен пример сложной организационной структуры проекта, в которой менеджера проекта назначает исключительно "Заинтересованное лицо 1", а одного из исполнителей проекта "Заинтересованное лицо 2". Наиболее часто сложные организационные структуры проекта используются при выполнении организационно и технически сложных проектов. В отличие от дуалистической структуры здесь является распределение ответственности заинтересованных лиц за то или иное звено организации проектных робит.
Конечно, в зависимости от характеристик проектов и требований заинтересованных сторон видов сложных организационных структур можно привести очень много. Это является подходящим в случаях, когда для реализации проекта привлекаются организации, отвечающие за какой-то один его этап. Им могут быть или строительство, или технологические разработки, или конструирование, или разработка программного обеспечения и т.п.. Назначая своего представителя в команду по профессиональному направлению, соответствующая заинтересованное лицо тем самым берет на себя ответственность по результатам и качества выполнения этого этапа робит.
Каждая из приведенных организационных схем проекта имеет свои недостатки и недостатки. Но они имеют относительный характер. Точкой отсчета здесь смысл и условия выполнения проекта. Есть рациональность структуры определяется не ее сущностью, а соответствием конкретным данным, сопровождающих реализацию воплощения в жизнь деловой идеи.
| 16.1. общие принципы построения организационных структур управления проектами | 16.3. требования к формированию команды менеджера проекта |