18.3. Принципы управления персоналом
Итак, главный ресурс фирмы - люди. Без них нет фирмы. Но персонал фирмы - это еще не команда. Нужна титанический труд, чтобы создать коллектив единомышленников, работающих в атмосфере взаимного доверия и нацеленных на выполнение задач, стоящих перед фирмой. Все принципы, методы, способы, которые использует менеджмент, чтобы побудить работников к действиям, направленным на достижение целей фирмы, и составляют содержание деятельности, которую называют управлением персоналом или управлением трудовыми ресурсами. Многие известные в мире компаний руководствуются принципами, которые в течение десятилетий остаются незыблемыми. их главный принцип - каждый человек заслуживает уважения. Этот принцип, сформулированный еще в начале прошлого века, праздник соблюдается на всех уровнях управления и нини.Опыт многих корпораций свидетельствует, что одно из главных условий эффективной деятельности - благоприятный моральный климат в коллективе. Предпосылками для этого являются взаимное доверие руководителей и работников, доброжелательные взаимоотношения между людьми. Многое в этом плане зависит от руководителя. Что же является для него главной заботой? Обеспечение любой ценой выполнения производственной программы или внимание к коллективу? Такая постановка вопроса, видимо, не корректна. Искусство менеджмента заключается в умении соединить оба начала: внимание к производству плюс внимание к коллективу. Это и обеспечивает эффективное достижение поставленных цилей.
Рассмотрим на графике возможны варианты отношения к производству и к коллективу. Точка 1 - все внимание людям. Ситуация, получившая условное название «теплая компания». Точка 2 - недостижимый идеал, т.е. максимум внимания как одному, так и другому фактору. Точка 3 - золотая середина, реальная и эффективная позиция. Точка 4 - стиль невмешательства. Точка 5 - ВСЯ внимание Производству (Главное - план, план любой ценой).
Ретивый начальник, целиком ориентирован на выполнение плана любой ценой, зачастую и олицетворяет тот тип руководителя, который назван погонщиком. Он действительно может превратить жизнь своих подчиненных на безрадостное существование. Ведь треть, а то и больше времени работник проводит на работе. Известно, что выполнение своих обязанностей под постоянным давлением не приносит людям радости. Каждый индивид - это личность, которая заслуживает уважения. Если человек не испытывает чувство удовлетворения от своей работы, работа не станет для нее делом жизни. Но очень важно ставить перед людьми такие задачи, которые им по силам, позволяющих реализовать свой творческий потенциал. Если требования завышены, поставленные задачи не соответствуют способностям и возможностям работников, добиться положительного результата не вдасться.
Одним из важнейших принципов управления персоналом является предоставление людям в пределах их компетенции самостоятельности и ответственности в достижении намеченных целей. Никто не знает дело лучше тех, кто ее выполняет, - это аксиома объясняет сегодняшнюю политику делегирования полномочий персонала. Но самостоятельность идет рука об руку с ответственностью. Свобода в принятии решений допускает жесткий контроль за результатами, суровую отчетность низших звеньев перед вищими.
Человеческий фактор может реализоваться тогда, когда осуществляется эффективная система материального и морального стимулирования персонала. Мотивация на уровне фирмы - главный фактор, обусловливающий внутреннее желание людей трудиться с полной отдачей. Стимулироваться имеют не расходы, а результаты. Важны и формы стимулирования. Иногда они весят больше, чем размер вознаграждения. Если премия вручается «на ходу», так, что рабочий не знает, за что именно, она не будет иметь стимуляционного эффекта. Хуже, когда вознаграждение воспринимается как подачка.
Важный принцип управления персоналом - профессиональный рост сотрудников фирмы, система продвижения кадров по горизонтали и вертикали, забота о физическом и психологическом состоянии пидлеглих.
Этика управления. Управление персоналом предполагает определенные этапы работы: планирование трудовых ресурсов; набор персонала подбор работников для фирмы; профориентация и адаптация, обучение трудовым навыкам, оценка трудовой деятельности, определение заработной платы и льгот, повышение, снижение, перевод, увольнение, подготовку руководящих кадров, управление продвижением по служби.
Планирование трудовых ресурсов - это, прежде всего, оценка потребностей в трудовых ресурсах настоящем и будущем, разработка программы по развитию трудовых ресурсив.
Набор - объявление конкурса на определенное рабочее место. Создается резерв работников, из которых фирма отбирает необходимое количество. Выбор осуществляют и фирма, и человек. Принцип такой: выигрыш фирмы - выигрыш работника. Набор-подбор кадров многие фирмы ведут исключительно тщательно. Разработана система, предусматривающая, кажется, все для того, чтобы кадры фирмы соответствовали самым высоким требованиям. Приведем, например, практику набора-отбора и развития персонала фирмы IBM. Кандидат подает заявление специальной формы, в которой не менее 25 строк, заполняет анкету, содержащую не менее 100 вопросов. Несложные вопросы, но процент правильных ответов ожидается на уровне 95. Документы проходят две экспертизы - графологическую и морфологическую. Компьютер анализирует их за 256 признаками. Экспертизе подвергается и фото - за 196 признаками. Окончательный выбор осуществляется в процессе общения. По отдельным квалификациям проводятся экзамены, оцениваются психологические характеристики - уровень интеллекта, энергичность, заинтересованность, открытость, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям. В ходе беседы проводится интервьюирування претендента. Нужны быстрые ответы, поскольку они считаются самыми правдивыми. Параллельно ведется видеозапис.
Существуют конкретные рекомендации интервьюеру. Вот некоторые из них. 1. Дайте возможность кандидату чувствовать себя свободно. 2. В своих вопросах концентрируйте внимание на требованиях к работе. 3. Давайте оценку не по первому впечатлению, а на основании полной информации. Принятые на работу проходят профессиональную ориентацию. Работник знакомится с организационными принципами фирмы, корректирует свой предыдущий опыт, если тот противоречит новым требованиям. Он должен пройти и социальную адаптацию, ознакомиться с системой неформального общения в фирме, узнать ее изнутри, проникнуться духом фирмы, чтобы стать одним из ее сторонников. Иначе он не составит органического целого с уже функционирующей командой противоречит закону синергии.
Обучение трудовой деятельности. Фирма только иногда приглашает новичков, не имеющих профессионального опыта. Но даже в том случае, когда работник имеет достаточно опыта, организуется обучение и переподготовка кадров в соответствии с новыми требованиями. Они возникают с появлением новой. техники и технологии, новыми обязанностями, в связи с передвижением работников и т.п.. Нет предела в образовании - таким правилом руководствуется IBM. На образование эта фирма тратит более 700 млн. дол. США в год, и не считает эту сумму слишком большой. Кто не учится - тот остается позади. Высшие руководители должны тратить на обучение стимулирования сотрудников 40% своего времени, в среднем работник с учетом самообразования - 15%. На первый взгляд, может показаться странным, что в программу обучения высших менеджеров, кроме специальных вопросов, входят такие дисциплины, как религия, литература, астрономия. Объясняется это желанием предоставить руководителю возможность шире и по-новому рассматривать на всю систему привычных ценностей, способствовать появлению новых идей. Определена эффективность вложений в обучение и переподготовку кадров: 1 дол. США, направлен в сферу обучения кадров, дает ЗО дол. США прибутку.
Оценка результатов деятельности - один из важнейших этапов движения трудовых ресурсов. Даже в слаженной команде люди имеют разный потенциал, неодинаково относятся к справи.
Менеджер должен иметь четкое представление о том, как справляется со своими обязанностями работник. Позитивная критика тех, кто не совсем эффективно выполняет делегированные ему полномочия, поможет исправить положение. Одно из непреложных правил - хвалить на людях, критиковать с глазу на глаз. Конечно, речь не о тех, для кого фирма - проходной двор, кто руководствуется правилом - где бы ни работать, лишь бы не работать. Фирма - не благотворительная организация, и с такими людьми она расстается быстро и без жалю.
Не менее важно - отметить работников, наиболее продуктивно работают в фирме, отдать им должное за их усилия. Оценка результатов деятельности - мощное средство мотивации людей. И здесь действуют не только материальные факторы. Один из руководителей сказал: «Я отдавал должное лучшим работникам везде, где это только возможно: на совещаниях, на банкетах, в различных публикациях. Мне никогда не приходилось встречать людей, которых бы не радовало признание их заслуг ». Иногда простое сочувствие, доброжелательное отношение, дружеская фраза, сказанная руководителем подчиненному, укрепляют доверие, преподносят работника в глазах. «Если к вам зашел подчиненный с какой-то идеей, - говорит Якокка, - и вы не похлопали его по плечу, не сказали:« Ужасно интересная идея, Джон, надо подумать, как ее осуществить », он никогда больше не войдет в вас». Простая истина, но как трудно она дается некоторым руководителям. Бесспорно, заработная плата, составляет львиную долю доходов наемных работников, - сильнейшая трудовая мотивация. И крепкая фирма стремиться установить такую почасовую ставку, которая обеспечит достойный уровень жизни людей, чтобы они не искали работы в фирмах-конкурентах. Вместе с тем зарплата должна быть мощным средством мотивации и стимулирования труда. Кроме нее фиксированного размера, она должна предусматривать дополнительное вознаграждение за лучшие производственные показатели. Многие фирмы предоставляют своим работникам дополнительные льготы в размере трети заработной платы и более. Здесь есть немало осложнений. Следует предоставлять работникам одного уровня одинаковые льготы или учитывать индивидуальные усилия? Стоит учитывать индивидуальные потребности работников, отличающихся по возрасту, семейному положению, размеру семьи? Нужны дополнительные льгота для менеджеров высшего уровня? Ответы на эти вопросы неоднозначны. Действительно, не нужна уравниловка ведь фирма - не казарма. Но как быть с лозунгом «Мы одна семья, одна команда»? Очевидно, к определению льгот необходимо подходить особенно осторожно, потому элитарность той или иной группы негативно влияет и на нее, и на весь коллектив. «Вы не хотите отказаться от особых льгот. Получается, уподибнюетеся родителям, доказывающие о вреде курения своим детям с сигаретой во рту », - справедливо отметил один менеджер. Вместе с тем фирме не следует экономить на традиционных льготах. Это пенсии от предприятий, оплата медицинского обслуживания, выделение средств на лечение и отдых детей, спорт, дополнительное питание, отдых за счет фирмы и др.. Особое место занимает система поощрения рационализаторской деятельности. В IBM, если предложение работника принимается, автор получает до 25% общей суммы экономии в течение двух лет после ее внедрения. Суммы при этом иногда достигают шестизначных чисел.
Но в фирме используют как мотивацию не только деньги, но и, как в недавнем прошлом у нас, - звание и грамоты, дополняющие денежные вознаграждения. Правда, в отличие от звания «Ударник коммунистического труда» или «Заслуженный работник», здесь есть своя специфика. Например, клуб «Золотой круг». По итогам года сюда принимают десятую часть торговых работников, и фирма приглашает членов клуба вместе с супругами отдыхать на Бермуды или Гавайи, где они получают по полной программе все, что относится Достаточно Важным Лицам. «Постарайся привезти меня сюда и в следующем году», - шепчет мужу счастлива дружина.
Ротация кадров. Нарушим же описываемую идиллию и перейдем к прозаических вещей - движения кадров. Такое продвижение обычно предусматривает три варианта: 1) вверх, 2) вниз, 3) ротация по горизонтали.
Первый вариант - способ признания заметного вклада работника в достижение общих целей, его способностей. Перевод по горизонтали осуществляется с целью расширения опыта работы работника, с уверенностью, что на новом месте он будет работать эффективнее. Наконец, перемещение вниз - оценка неудовлетворительной работы сотрудника. Следующий этап - освобождение, то есть расторжение трудового договора. Иногда это вынужденная мера даже относительно неплохих работников. Фирма переживает экономические трудности и не может содержать количественный персонал. Обычная практика освобождения - неприятная, но объективная в определенных ситуациях процедура. Увольнение - не менее сложная процедура, чем набор. Занимаются этой работой специалисты по освобождению - менеджеры-терминаторы. Их задача - уменьшить стресс не только, а может, и не столько в тех, кто освобождаются, сколько в тех, кого может ожидать подобная доля.
Таким образом, фирма, которая специализируется на выработке правил, которых следует придерживаться компании, осуществляющей процедуру увольнения, дает рекомендации: необходимо тщательно подготовиться к беседе с лицом, освобождается. Менеджер-терминатор должен изучить его досье, подготовиться к беседе. Прощальная беседа длится более 20 минут за конфиденциальной обстановки, лицом к лицу. Первым об увольнении должно узнать тот, кто освобождается. Менеджер выражает ему соболезнования: фирма теряющий исключительно ценного работника, но она просит разделить трудности, которой подверглась по следующим причинам. С улучшением ситуации она с радостью позовет ... Характерно, что сострадание не должно дать тому, кто увольняется шанса остаться. Бывает и другой вариант увольнения, когда компания письменно сообщает об этом работнику. И хотя письмо имеет изысканную форму, освобождения наносит глубокой травмы, чем в первом випадку.
Наконец, последний этап управления персоналом - подготовка и переподготовка руководящих кадров, их ротация. Это нужно для профессионального роста, испытание сил менеджеров на новом поприще. А главное - для овладения новыми методами руководства в условиях, которые постоянно меняются. В передовой компании существует план профессионального роста и ротации. Особенно это характерно для японских предприятий. Вот что пишет профессор Оучи о японские фирмы. Самым важным является то, что каждый работник знает: в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений в другие. Ротация распространяется на всех служащих фирмы. Зачем это нужно? Когда люди работают все время по одной специальности, у них формируются локальные цели, узкий кругозор. У таких людей отсутствует видение перспектив фирмы, знание людей и проблем, которые создали бы им эффективно включиться в решение общих проблем компании. Пример из японской практики менеджмента отражает особенности японских моделей, отличающих их от модели менеджмента в США и других странах Запада. Детально описывается опыт японских фирм в книге «Как работают японские предприятия». В ней раскрывается философия японского управления, его стратегия и тактика, управление трудовыми ресурсами
В книге президента «Сони» Акио Морита «Сделано в Японии» несколько глав посвящено различиям американского и японского стилей управления. В книге «Американский менеджмент на пороге XXI века» рассказывается об опыте управления и его особенности в США. В чем же заключаются особенности японского управления предприятием? Важнейшая черта - отношения между работниками и менеджерами. Коллектив - одна семья. С этим связана и система пожизненного найма, которая была навязана японцам американской оккупационной администрацией. Но, объединившись с социальной и культурной спецификой страны, историческими традициями, национальным характером, система сделала Японию обществом равных возможностей, насколько это вообще возможно для рыночной экономики. Японскому менеджменту присущ широкий взгляд на проблемы управления. Он не скован жесткими инструкциями. Здесь действует эффективная система подготовки и переподготовки кадров. Экономист Игорь Целищев сводит базовые принципы японского типа управления до четырех групп. Первая - сплетение интересов и сфер жизнедеятельности корпораций и работников; высокая степень зависимости работника от корпорации, предоставление ему значительных социальных благ и гарантий. Работник платит фирме преданностью и высокой работоспособностью. Вторая - приоритет коллективистских принципов над индивидуальными, атмосфера равенства между сотрудниками независимо от их должностей, система стимулирования творчества небольших групп работников (группа качества, движение рационализаторов и т.п.). Третья - умело поддерживаемый баланс влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, работников, инвесторов. Четвертая - способ формирования связей между фирмами - деловыми партнерами - поставщиками и покупцями.
Однако во второй половине 90-х г. XX в. японская модель менеджмента начала терять динамику обновления. Это стало одной из причин потери еще недавно мощными корпорациями («Хонда», «Мицубиси», «Ниссан» ...) своих позиций в мировой экономике. Более того, потеря японскими корпорациями способности к динамического обновления обусловила экономический спад страны в целом.
| 18.2. Кадры в системе менеджмента. Теория и практика принятия решений | ГЛАВА 19. ФИЛОСОФИЯ БИЗНЕСА: МАРКЕТИНГ |