18.2. Кадры в системе менеджмента. Теория и практика принятия решений
Трудно возразить против истины "Менеджерами не рождаются, ими становятся». Но становятся вследствие не только упорной, систематической, непрерывной работы над собой, изучения не только экономики, социологии, психологии и других необходимых для умения взаимодействовать с людьми наук, но и постижения общей духовной культуры людства.Менеджер - это лидер, должна сплотить людей, создать команду, настроить ее на выполнение общей цели. Только гармонично действующая команда порождает синергию, закон которой можно выразить количественно: 2 2 - 5 или 7, но не 4. Здесь уместно вспомнить притчу о яблоке и идею. Если есть яблоко, и вы обменялись им с кем-то, то у каждого осталось по яблоку, обменялись идеями - у каждого стало по две идеи. Не всегда новая идея под силу одному человеку, команде это удается лучше. Вспомним «Пятнадцатый камень сада Реандзи» Владимира цветов: - каждый из десяти японцев уступает каждому из десяти американцев, но десять японцев всегда превзойдут десяти американцев. Коллективное мнение, умноженная на самобытность японской культуры, - уникальный опыт японского менеджменту.
В одной области человеческой деятельности нельзя достичь устойчивого успеха без разносторонней, системного образования. Но в менеджменте эту истину следует свести в я-ный степень, так как работа с людьми - сложная сфера деятельности. Здесь можно полагаться на экспромт лишь в отдельных жизненных ситуациях. В менеджменте - это четко выверенная, подсчитана, продуманная система, основанная на законах экономики, психологии, социологии, педагогики и многих других наук. Снова обратимся к «Карьеры менеджера». Президент «Форд моторе» и «Крайслера» пишет, что «знание психологии и психопатологии показано в бизнесе больше, чем инженерные». Но дело не только в знаниях, но и в умении их использовать при взаимодействии с людьми, играть в команде и за команду. Ли Якокка замечает: «Я видел в жизни слишком много умных и талантливых людей, которые просто не способны играть в команде. Я знаю человека высокообразованного, блестящего стратега, одного из лучших специалистов в своей компании. И тем не менее его никогда не назначали на высшие должности, и только из-за того, что он не умел обращаться с людьми ». Характеристика «у него не налаживаются отношения с людьми» - убийственная для менеджера, поскольку его назначение как руководителя - побуждать к деятельности других людей. Если он не умеет этого делать, значит занимает чужое место. Не умеете взаимодействовать с людьми - менеджмент не ваша сфера деятельности, ищите другую роботу.
Качества менеджера.
В литературе по менеджменту довольно много описаний личных качеств руководителя и его способности эффективно действовать в производственной, управленческой, общественной сферах.
Рассмотрим некоторые из них. Чтобы вести за собой людей, нужно иметь необычные якости.
Физическое здоровье, тренированность, физическая сила, активность, энергичность. Зачем? - Возникает вопрос. Ведь у менеджера высшего уровня и секретарь, и помощник, и масса всевозможных привилегий. И вместе с тем оказывается, что такие качества необходимы руководителю. Приведем распорядок дня одного из вице-президентов автомобильной компании США (по книге Артура Хейли «Колеса»), который работал по 12, а иногда и по 14 часов в сутки, всегда в бешеном темпе и, как правило, 7 дней в неделю. Когда многие еще спит, он уже летит в Нью-Йорк на самолете компании и во время полета проводит с подчиненными совещание по сбыту. Прибыв на место, председательствует на встрече представителей компании в различных регионах страны. Сразу после встречи он тяжелый разговор с торговцами автомобилями в Нью-Джерси, в которых есть серьезные претензии к гарантийному ремонту и обслуживанию. Позже он будет присутствовать в Манхэттене на обеде, устроенном съездом банкиров, и выступит там с речью. Затем из него будут «тянуть жилы» корреспонденты на пресс-конференции. Вечером того же дня самолет примчится его обратно в Детройт, где он будет принимать посетителей у себя в кабинете и займется текущими делами. За ужином на один этаж выше его кабинета взорвется дискуссия с начальниками отделов по поводу новой модели машин. А потом он заедет в часовню при похоронном бюро отдать последний долг коллеге, который умер от коронарной недостаточности вследствие перегрузок. Наконец, он отправится домой с портфелем, полным бумаг, которые нужно просмотреть к завтрашнему ранку.
Пример литературного героя неубедителен? Что же, приведем распорядок дня реальной личности - Стива Миллера, главного финансового менеджера «Крайслера». Календарный график Миллера невероятно уплотнена. Его обычный рабочий день начинался в 6 часов ЗО мин утра завтраком с одним из юристов. Затем в течение дня были встречи с банкирами и их юристами. В шесть вечера он разговаривал с другой группой банкиров. В восемь вечера давал обед еще одной группе финансистов. А в 10 вечера возвращался домой, чтобы подготовиться к завтрашним встреч. Около полуночи звонил в Японию и вел переговоры с фирмой «Мицубиси» и японскими банкирами. В другие дни он летал то в Нью-Йорке, то в Вашингтон, а также в Оттаву, Парижа, Лондона, десятков других городов. Он имел блестящие личные качества. Умел быть твердым и неуступчивым, но знал также, когда надо ослабить давление - такая характеристика этого менеджера.
Судите сами. Какие качества, какое здоровье необходимые для выполнения такого объема работы. Если и нужен комментарий приведенному распорядка дня, то только для того, чтобы отметить: одних только хороших физических качеств для выполнения функций управления явно недостатньо.
Интеллект. Интеллектуальные качества - ум и общая культура, творческое начало, умение принять решение и нести ответственность за него. Практика свидетельствует: важнейшие решения в корпорациях принимаются не коллективными органами, а отдельными руководителями. Они, естественно, и отвечают за них. А за этими решениями - многие миллионы, а иногда и миллиарды долларов. Определите степень ответственности!
Личностные качества - умение бесконфликтно взаимодействовать с людьми, авторитет, уверенность в себе, решительность, стремление к успеху. «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я 6 сказал, что все они сводятся к понятию« решительность », - пишет Ли Якокка.
Если бы не оттягивали принятие решения, рано или поздно необходимо действовать. Все дело в том - рано или поздно? И здесь помогает интуиция, умение пойти на ризик.
Способности - коммуникабельность, тактичность, мягкость в общении, умение говорить и умение слушать, дипломатичность. Известный экономист Владимир Терещенко называет 10 качеств менеджера: быть управленцем, а не погонщиком; уверенность в себе; требовательность, умение поддерживать дисциплину; критика подчиненных, умение стимулировать и наказывать, умение ценить время; уважительное, доброжелательное отношение к подчиненным, умение говорить и молчать; чувство юмора, в том числе о себе, умение сплотить команду. К сожалению, многим знаком тип руководителя, больше напоминающий погонщика, чем управленца. Это имеет свое объяснение. В административной системе действовал принцип не командира - «делай, как я», а комиссара - «делай, как я сказал». Этот тип руководителя с низким уровнем компетентности при неудачах всегда ищет других виновников. Он не может вести за собой людей. На первом месте его «я». Он категоричен в суждениях, любит подчеркнуть свое превосходство над подчиненными, но очень вежливый с теми, кто на ступеньку выше него. Коллектив при таком руководителю живет в информационном вакууме. Слухи, сплетни, недомолвки - его стихия. В такой фирме совсем выветривается дух творчества, труд становится рутинной. Другая атмосфера в фирме, которую возглавляет квалифицированный менеджер. Он никогда не подчеркивает своего превосходства, со всеми ровен в обращении. Никогда не будет кричать, а если необходимо сделать замечание, сделает его наедине и в такой форме, что человек пытается сразу исправить свою ошибку и не допускать ее в дальнейшем. Любую ошибку он не свалит на «стрелочника», а вместе со всеми устранять ее последствия. В этом случае в коллективе - максимальная гласность. Здесь нет любимчиков и изгоев. Работа в такой фирме, кроме материального, дает рабочим и моральное задоволення.
Для того, чтобы не было сбоев в системе управления фирмой, а это условие ее «здоровья», в западных странах прибегают к тщательному подбору руководителей разного уровня. Так, в США существуют банки данных на менеджеров. Письменным рекомендациям мало кто верит. Обследование возможных кандидатур длится месяцами. «Просвечивает» тщательнейшим образом. Образование, здоровье, семья, круг знакомств, дурные привычки, - все идет в досье кандидата. Выполняя заказ фирмы, банк данных по 1000 кандидатов отбирает сначала 50, потом 5 и только потом предлагает 2-3 кандидатуры. В Японии практикуется трехсторонняя оценка менеджерских кадров, при которой состоят три характеристики: оценка менеджеров высшего управленческого звена, оценка самого себя, оценка колег.
Многочисленные анкеты оценивают менеджера по десяткам параметров - способности, опыт работы, черты характера, творческое начало, склонность к самосовершенствованию тощо.
Умение принимать ответственные решения - одна из главных в арсенале эффективных качеств менеджера. Принимать решения, когда за ним стоят не только большие деньги, но и судьбы людей, персонала фирмы, можно только на основании глубокого анализа достаточного объема информации. Президент «Форд моторе» Роберт Макнамара подчеркивал: не следует принимать решения, если за душой нет двух вариантов, а когда цена этого решения слишком велика, то и трех. Принимая решение, важно определить приоритеты: в какую сферу направить инвестиции, за которую звено ухватиться, чтобы вытащить всю цепь? Это имеет значение, когда фирма испытывает трудности или попала в кризисной полосы и за успешных времен необходимо представлять перспективу, а следовательно, и инвестировать будущие развитие и успех. Сплотить людей в команду, поставить перед ними реальную цель, наладить контроль за выполнением заданий - эти неотъемлемые стороны деятельности менеджера оцениваются достаточно высоко. Особое место занимает способность вести переговоры. Менеджер должен быть и дипломатом, и решительным керивником.
Слово «нет» он произносит только в крайнем случае. Но когда такой случай произошел, нужно проявить решительность. Среди руководителей нередко укореняется привычка работать после окончания рабочего дня. Задерживается шеф - сидит и аппарат. «Когда это становится за правило, фирма для управленцев превращается в концентрационный лагерь», - отмечает Ли Якокка. Ценить время подчиненных, как и свой, - не добродетель, а неотъемлемое качество менеджера. Упорная работа всю неделю, считает Якокка, но никогда вечером в пятницу, в субботу и воскресенье. Когда менеджер хвалится, что он так и не воспользовался отпуском, «горел» на работе, хочется сказать: «Ну и дурак же ты! Хочешь убедить людей, что способен нести ответственность за объект в миллионы долларов, тогда как не можешь выделить две недели для себя и семьи ».
Опыт - одна из важнейших составляющих профессионализма менеджера, особенно в японской модели менеджмента. В руководстве автомобильными компаниями Японии возраст старших менеджеров нередко достигает 75 и более лет. Считается, что они обладают не только знаниями, опытом, но и мудростью: все знают о фирме. Конечно, если такой руководитель направлен в будущее ... Но здесь важен и сплав опыта с молодостью. Каждая фирма заботится о том, чтобы к управленческого звена вливалась свежая кровь, формировался слой руководителей, чтобы пополнить естественную убыль. Интересный метод применял Генри Форд. Он лично объезжал 50 университетов США и приглашал к своей корпорации одного лучшего выпускника по каждому университету.
Черты характера - очень широкая палитра. Способен менеджер сохранить оптимизм в критических условиях, или проявляет усердие в рутинных процессах? Улыбается, или маска мрачности не сходит с его лица. Вежливый, корректный с окружающими, или грубый и нетерпимый? Не нужно быть слишком таинственным или разговорчивым. Эгоизм - не на-лучшая черта, очень ценится чувство товарищества. Скромность, стремление держаться в тени не должны быть чрезмерными, но и выскочка не может рассчитывать на успих.
Все эти и другие, не упомянутые здесь положительные качества, является основой эффективного управления. Сердцевину управления образует теория и практика принятия ришень.
Принятие ришень.
Что такое решение? В повседневной жизни мы принимаем ежедневно десятки, сотни решений, не задумываясь о том, что это является выбором. Из многих вариантов, выбирая, как кажется, оптимальный, сокрушаемся иногда, что он оказался совсем не таким, как предполагали. Исправить что-то, изменить уже нельзя - запизно.
Насколько же возрастает ответственность менеджера, когда приходится принимать решения, цена которого - много миллионов денег, благополучия его самого и семьи, а также всех тех людей в компании, ему доверились. Это не только экономический, но и тяжелое моральное бремя, что обречен менеджер нести протяжении своей карьеры. Чтобы принять оптимальное решение, необходимо иметь информацию. Информация поступает из разных каналов, но главное - всестороннее экономический анализ деятельности фирмы, рыночной конъюнктуры, поведения конкурентов тощо.
В теории выделяют запрограммированы и незапрограммированные ришення.
Запрограммированные решения применяются к ситуациям, повторяющиеся с определенной регулярностью. Здесь количество возможных альтернатив ограничено. Скажем, штатное расписание вуза, факультетов и кафедр определяется количеством студентов на преподавателя. В соотношении 10:1 на 10 тыс. студентов, обучающихся в университете, необходима 1 тыс. викладачив.
Незапрограммированные решения принимаются в меняющихся ситуациях с нечеткими перспективами. К ним относятся важнейшие, касающиеся сегодняшней и будущей деятельности фирмы. Как правило, большинство маркетинговых проблем связана с таким видом ришень.
Опытные менеджеры называют еще один вид - интуитивные решения. Они часто полагаются именно на них. «Интуиция - это нечто биологическое, чего мы до сих пор не понимаем. Я работаю с ней рука об руку и полагаюсь на нее. Она мой партнер », - пишет доктор Ионас Сик. Но в основе большинства решений - знания и опыт, а также здоровый глузд.
Но нельзя не вспомнить и другое мнение, что считает здравый смысл не лучшим помощником при выборе оптимального решения, потому что часто то, что кажется простым, глаз-образным, на самом деле оказывается предельно сложным. Правда, бывает и наоборот и все гениальное - просто. Решение проблемы - процесс, проходит определенные этапы. Каждая проблема имеет свою специфику. Итак, первый этап - диагноз проблемы, второй - формулировка ограничений и критериев для принятия решения, третий - выявление альтернатив, четвертый - оценка альтернатив, пятый - окончательный выбор. Сложность принятия решения определяется неопределенностью, когда трудно или невозможно правильно оценить потенциальные последствия. В таких случаях на помощь приходят прошлый опыт и интуиция.
В теории менеджмента существует множество моделей и методов принятия управленческих решений: теория игр, модель линейного программирования, экономический анализ, прогнозирование, метод экспертных оценок и ин.
В менеджменте широко используются групповые методы принятия решений. Однако эффект от применения таких методов очень ощутим. Почему? Решение, принятое коллективом, выполняется людьми активнее. В фирме создается особый морально-психологический климат, отношения между членами коллектива становятся доверчивыми, доброзичливишими.
Существуют различные стили взаимодействия руководителя с коллективом при принятии решения. Рассмотрим их на примере графика «Роль руководителя - роль коллектива».
Точки на графике обозначают различную роль руководителя и коллектива в принятии решений: 1 - точка, характеризующая автократический стиль. Менеджер принимает решения, не советуясь с коллективом, применяя жесткие методы 2 - точка, характеризующая информативно-автократический стиль. Менеджер принимает решение, информирует о нем коллектив, объясняет, почему это решение именно такое 3 - точка минимального участия. Менеджер принимает решение, выслушивает оценку коллектива, может скорректировать решения с учетом этого мнения, 4 - точка равноправного участия. Менеджер излагает проблему и вместе с коллективом ищет решения, 5 - точка широкого участия. Коллектив предлагает различные варианты решений, из которых менеджер выбирает один, который реализуется фирмой, 6 - точка эффективного участия. Менеджер излагает проблему. Персонал принимает решение, с которым соглашается руководитель, 7 - менеджер только подписывает решения колективу.
Роль колективу
Метод коллективного принятия решения получил название метода номинальной группы. Его разработали Л. Дельбен и Г. Ванде Вэй. Широко используется для «мозгового» штурма. Базируется на идее выявления и сопоставление индивидуальных суждений. На такой основе происходит выработка общего решения. Группа делится на подгруппы в 5-10 человек. Ставится проблема, как добиться конкурентоспособности нового продукта, выпускаемого фирмой. За следующей четверти часа оговариваются условия, задачи, уточняются отдельные детали проблемы. Затем начинается непосредственное выработки решения, предусматривающий ряд этапов. Первый этап - индивидуальная работа.
| 18.1. Управление как система | 18.3. Принципы управления персоналом |