3.1. Организация системы управления проектами
В рыночных условиях для того, чтобы выжить и достичь своих целей используют такие функции управления как: организацию, планирование, мотивацию и контроль, которые необходимы для формирования и достижения целей и должны быть результативными, ефективними.Известный ученый в области управления П. Друккер подчеркнул, что результативность является следствием того, что "делаются нужные и правильные вещи". А эффективность является следствием того, что "эти вещи создаются правильнои.
Основоположником управления считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор. Предложенная им рационализация труда и отношений в производстве позволила коренным образом изменить организацию и управление, а следовательно, и эффективность производства. Ф. Тейлор рассматривал управление как "искусство знать точно, что нужно делать и как это сделать наилучшим и самым дешевым способом".
Управление является целенаправленной координацией общественного производства. Это и управление машинами, механизмами, проектами и т. п. При этом важнейшее место принадлежит управлению людьми и их отношениями, которые возникают в процессе виробництва.
Успех проекта зависит от организационной структуры. Поскольку наиболее важной проблемой является комплектование разработчиков проекта и установление организационной формы работы ее членов (проектировщиков), го необходимо выбрать организационную структуру управления (ОСУ) и разработать систему мотивации труда, чтобы избежать хаоса и достичь желаемого результата. Организационная структура управления проектом - это совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы. В более простом понимании, это организация людей для успешного изгнания проекта. Создание организационной структуры предполагает распределение и группировки задач проекта, их исполнителей, установление взаимно-подчиненности и координации групп и подразделений, разделение труда в зависимости от специализации персонала. Создание ОСУ предусматривает создание специальных групп, которые становятся самостоятельными участниками проекта или входят в состав одного из участников и осуществляют управление реализацией проекта. Группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. Существуют два основных принципа формирования групп для управления проектом:
ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) - создают свои собственные группы, которыми управляют руководители. Руководители групп подчинены единому руководителю проекта. зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или подрядчика может быть и руководителем всего проекта. Руководитель должен аппарат сотрудников, который осуществляет координацию деятельности всех участников проекта; создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят уполномоченные представители всех участников проекта для осуществления функций в соответствии с распределенными зон видповидальности.
Размер групп в проектной команде, установление связей между ними, степень централизации зависит от размера проекта. Для небольших проектов организационная структура проста. Руководитель проекта может управлять непосредственно всеми исполнителями. При выполнении малых проектов создается проектная группа в составе 6-8 человек. Увеличение проекта приводит к тому, что исполнители объединяются в небольшие группы с собственным менеджером, поскольку руководитель проекта уже не в состоянии осуществлять руководство каждым исполнителем. Для выполнения проектов средних размеров создаются проектные группы, которые имеют трехступенчатую структуру.
Осуществление крупных проектов требует сложной организационной структуры, большего количества уровней управления. Структуру с большим количеством уровней называют "высокой". Она ассоциируется с централизацией функций принятия решений и пристальным контролем за деятельностью работников. Существует также так называемая "плоская" структура. Эта структура ассоциируется с децентрализацией принятия решений, большой степенью делегирования полномочий и меньшим контролем из центра. В сложной иерархической структуре руководители промежуточных звеньев могут специализироваться:
по функциональному признаку (по функциям проектирования, планирования, контроля и т.п.);
по предметному признаку (выполнение специальных разделов проекта или специальных видов работ);
по территориальному признаку (руководство объектов, расположенных в разных районах, например, при строительстве таких объектов, как автострада, нефте-и газопроводы, линии электропередач и т.п.).
Взаимодействие руководителя проекта с подчиненными в таких группах осуществляется на основе документированной информации в виде распоряжений, инструкций и поручений. Состав исполнителей в проектных группах может изменяться. Некоторые из них с завершением работ могут возвращаться в свои функциональные подразделения. Опыт показывает , что оптимальным периодом функционирования проектных групп является период 1,5-2 года, после окончания которого эффективность работы уменьшается.
| ТЕМА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ. ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА | 3.2. Проектирование организационной структуры управления проектами |