3.3. Управление проектами с использованием внешней организационной структуры проекта

При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее привлекательной формой организационной структуры является проектная команда. Это сформированы группы, в которых исполнители закреплены за проектом на период его жизненного цикла и полностью подчинены менеджеру проекта. При такой организации управления достигается тесная взаимосвязь и взаимодействие между исполнителями, высокий уровень ответственности, планирования и контроля, легкость в управлении конфликтами. Но поскольку у проектного менеджера могут возникать управленческие проблемы относительно взаимосвязи с другими предприятиями, вовлеченными в выполнение проекта, то проектная команда может существовать только в пределах каждого отдельного предприятия, формировать только часть проектной организации. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что использовать такую форму можно только в крупных проектах, потому что для создания проектной команды нужно иметь такой объем работ, чтобы загрузить специалистов на весь рабочий день и создать отдельное подразделение. Недостатком этой организационной структуры является и то, что менее эффективно используются ограниченные ресурсы предприятия, поскольку в проектной команде дублируются функциональные службы, чаще используются специалисты широкой специализации, чем узкой. При создании крупных проектов наиболее эффективной формой становится так называемое проектное управление. В данной организационной форме управления большей степени реализуются требования системного и программно-целевого подхода к управлению, согласно которым вся проектная деятельность рассматривается не с позиций сложившейся иерархии подчинения, а с учетом достижения конечной цели проекту.
В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом, соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе проектной организации предприятия создается специальное подразделение, которое занимается исключительно вопросами стратегии, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных завдань.
Особенностью проектного управления является подчинение каждого члена группы только одному руководителю. При этом типе управления, как правило, соблюдаются нормы управляемости, выраженная в численности подчиненных, приходящихся на одного руководителя. В матричной структуре этот принцип выдержать трудно. Не менее важным также является рациональное распределение полномочий и ответственности между уровнями иерархии управления, что способствует установлению порядка, предотвращению дублирования и параллелизма в работе, открытому обсуждению новых идей и предложений. Проектное управление имеет следующие преимущества: повышается ответственность за конечные результаты работы; обеспечивается оперативное выполнение нескольких сложных проектов; обеспечивается приоритет общих, глобальных целей организации на частичными, локальными целями функционального характера; децентрализуется решения оперативных задач, что позволяет обеспечить гибкое и оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий; сокращаются сроки разработки проектов; повышается оперативность решения текущих вопросов; повышается степень сбалансированности программы работ по ресурсным обеспечением проекта; повышается объективность оценки результатов работы участников проекта и т. п. Принципиальная схема структуры проектного управления представлена на рис. 3.1.
Лучшим типом организационной структуры управления для проектной работы является матричная структура, которая в наибольшей степени соответствует программно-целевом характера проектной деятельности. Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях - "руководитель-подчиненный". Для решения конкретных проектных задач в этой структуре создаются временные творческие коллективы (ВТК) или временные проектные группы (ТПГ), во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы комплектуются из специалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимодействие руководителей проектов (КП) с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, а также по традиционным вертикальными связями, в результате образуется матрица взаимодействия (рис. 3.2).
Матричная структура дает возможность гибко маневрировать людскими ресурсами за счет перераспределения их между проектами, но при условии сохранения их административной принадлежности соответствующим функциональным отделам. Особенностью матричной структуры управления является отсутствие у руководителя проекта контроля над персоналом, занятым проектом. Руководитель проекта определяет что и когда должно быть выполнено, а функциональный руководитель решает кто и как будет выполнять работу. За все конечные результаты работы по осуществлению проекта, включая издержки производства, потраченное время и качество проекта, отвечает руководитель проекта. Используя этот тип структуры, важно постоянно следить, чтобы фактические данные соответствовали плановым, хорошо наладить систему контроля за ходом выполнения работ по проекту, качеству исполнения, затратами и сроками. Руководитель проекта должен обладать детальной информацией относительно всего проекта, а руководители отделов - относительно работ, выполняемых их отделами. На основе этих данных составляются отчеты, которые обсуждаются руководителями проектов со своими группами. Обсуждения могут проводиться еженедельно, а при необходимости - ежедневно. Существуют следующие виды матричной организационной структуры: 1) функциональная; 2) балансовая, 3) проектная; 4) контрактная. Структура модульного связи используется для обеспечения гибкости на предприятиях, функционирует на базе модулей, исполнители являются полноправными членами проектной команды, привлекаются к проектам на определенный промежуток времени. Модули вводятся и выводятся из проекта, когда это необходимо, комбинируются и рекомбинуються в различные системы. Сочетание вышеуказанных базовых форм является гибридная организационная структура проекта. Существовать она может как для крупных, так и для небольших проектов.
3.2. Проектирование организационной структуры управления проектами 3.4. Преимущества и недостатки матричной организационной структуры