Ситуация 4
Улучшения конкурентного статуса АОЗТ «Украина»Предприятие «Украина» было основано в 1976 году как швейная фабрика, специализировавшаяся на производстве верхней одягу.
В 1993 году предприятие было выкуплено работниками и преобразовано в акционерное общество закрытого типа, но фактически изменение формы собственности почти не повлиял на механизм хозяйствования. В связи с быстрым падением платежеспособности населения, заполнением отечественного рынка иностранными товарами, которые были дешевле (Китай, Турция) и более качественные (страны Западной Европы, США), а также разрушением складской системы легкой промышленности и сети магазинов, предприятие оказалось на грани банкротства. Удержаться «на плаву» и сохранить кадры помогли иностранные заказчики, которые предоставляли ткани, фурнитуру и некоторое оборудование, а также техническую помощь в организации производства. Фактически в период 1994-1996 годов фабрика не получала прибыли, а работала на заработную плату, выполняя заказы на пошив одежды для немецкой фирмы Hugo Boss, вобравшая 4/5 общего объема производства, и других иностранных фирм (Франция, Голландия). Длительное сотрудничество с иностранными производителями повлияла на организацию производства АОЗТ «Украина». Больше внимания стало уделяться качеству изделий, чего требовали контракторы, был введен в каждом цехе экран качества и заработная плата рабочих стала на 50% зависеть от качества изготовления изделий, систему премирования был изменен от общецехового коэффициента к индивидуальному заохочення.
В производство внедрена автоматическая система проектирования и раскроя (КАТ). Это значительно сократило срок производства партии изделий и увеличило точность деталей раскроя. Технологами был введен новый метод бездефектного розкрою.
Полностью изменена в 1991 году на современные образцы западных фирм техническое оборудование фактически не обновлялось, только было приобретено автоматизированную систему проектирования КАТ и оборудование для влажно-тепловой обработки, которого, кстати, и сегодня предприятию не хватает. Вместе с фирмой Hugo Boss была введена система контроля, которая используется на всех производственных потоках пидприемства.
Таким образом, на предприятии произошли значительные изменения в сфере производства. Фактически без изменений остались другие подразделения. На базе отдела материально-технического снабжения была создана служба маркетинга, функции которой практически не изменились (материально-техническое обеспечение, размещение товара, работа с магазинами).
Добавилась функция формирования ассортимента, но она носит декларативный характер, поскольку не имеет никакой информационной базы (кроме данных о продажах готовой продукции в торговых точках фабрики).
Планово-экономический отдел работает по устаревшим принципам, не выполняется совершенный анализ себестоимости продукции, объемы производства планируются, исходя из мощности пидприемства.
В 1997 году руководство предприятия решило направить усилия на внутренний рынок: около 25% произведенной продукции, в 1998 году - до 35% ориентировано на внутренний рынок Украины, в связи с чем вырос прибыль предприятия (табл. 1-3).
На рынке демисезонной одежды работают около 6 крупных предприятий, которые являются конкурентами АОЗТ «Украина».
Фирма «Селена». Известный производитель одежды имеет 70-летний опыт работы в швейной отрасли. Ежегодно «Селена» поставляет на рынок около 1 млн. швейных изделий для женщин: плащи, пальто, костюмы, жакеты, платья, юбки, блузи.
Фирма «Дана». Работает по давальческой схеме с немецкой фирмой «Бергхаус». Сегодня на фабрике действуют линии, выпускающие продукцию, рассчитанную только на внутренний рынок. Здесь шьются пальто, полупальто, жакеты, куртки с утеплением и без него. Продукция изготавливается из импортной ткани, ввозимой непосредственно из Италии и Кореи.
Фирма «Украина». Сотрудничает с различными заказчиками из Канады, Америки, Германии, Бельгии, Италии, Голландии. В 1997 году фирма сократила выпуск продукции из давальческого сырья до 75% общего объема производства. На внутренний рынок поставляет 35% продукции. Специализируется на пошиве верхней женской одежды, в том числе демисезонной (90% объема продукции). В 1997 году фабрика произвела для внутреннего рынка на 3 млн. грн., В 1998 году увеличила производство до 5 млн. грн.
Фирма «Ласточка». Киевское предприятие, на котором работают около 1000 сотрудников. На сегодня имеет мощности загружены на 30%. Имеет собственный магазин, ориентируется на сегмент рынка с невысоким уровнем доходов. Ассортимент продукции - от блузок и вечерних платьев в полупальто, плащей, пальт.
СП «НТОН». В 1992 году основано совместное украинском-английское предприятие. Пока это единственное предприятие, которое не зависит от иностранного заказчика. СП «НТОН» выпускает более 400 видов швейной продукции, каждый месяц ассортимент обновляется 8-10 моделями классического, авангардного, романтического стилей. В среднем ежемесячно производится около 3 тысяч виробив.
ОАО «Маяк». Выпускает женская и мужская верхняя одежда с 1944 года. Сейчас фирма производит более 100 моделей одежды. Изделия изготавливаются из шерстяных, смешанных тканей и тканей с добавкой химических волокон. Ориентированные на рынок Украины, количество работающих - 1000 человек в 1998 роци.
Сравнительная характеристика предприятий - производителей верхней одежды, расположенных в городе Киеве, представлена в таблицах 5, 6.
Производимые товары для внутреннего рынка, реализуется во многих торговых точках (магазины «ЦУМ», «Украина»), предприятие сотрудничает с магазинами многих областей Украины, имеет собственный фирменный магазин «Украиночка», который размещен на территории предприятия, в котором торговая наценка является минимальной - 7%. Ограниченная площадь фирменного магазина не дает возможности представить покупателю полный ассортимент продукции.
Фабрика в значительной степени зависит от поставщиков материалов, нехватка оборотных средств (около 60% от необходимой суммы) требует лавирования между качеством материалов и условиями оплаты. Как правило, имеет место недобросовестное отношение к своим обязательствам инофирм, предоставляют отсрочку платежей до 60-90 дней и не всегда поставляют качественную продукцию, а процесс возвращения дефектных тканей является сложным, к тому же не заключено в контрактах.
Система планирования ассортимента, производственной программы является сложным неотработанным процессом. Фактически в планировании ассортимента задействованы различные подразделения: маркетинга, планово-экономический отдел, экспериментальный цех, отдел ОТК и другие. Решение принимается на художественно-технологической совете, где каждый участник высказывает собственное мнение. Для обоснования решения используется собственный опыт докладчиков и данные предыдущей деятельности предприятия, не анализируются изменения в спросе потребителей, фактически отсутствует информация о намерениях конкурентив.
В себестоимости продукции АОЗТ «Украина» наибольший вес занимает стоимость материалов, определяющий зависимость предприятия от поставок тканей (табл. 8-9).
На предприятии работает около 560 человек, из которых 350 заняты в производстве. Заработная плата является низкой по сравнению с другими отраслями: на 1.01.1999 года средняя заработная плата по предприятию составила 150 грн. При простой производства (в основном по причине отсутствия материалов) рабочие отправляются в неоплаченную отпуск, в среднем в год длится 1,5-2 месяца. Это значительно снижает мотивацию к труду, на предприятии наблюдается большая текучесть кадров, не заполнено 30% рабочих мест. Это влияет на конечное качество продукции.
Контроль качества осуществляется на всех этапах производственного процесса (кроме состава):
контроль качества материалов (Отбраковка в подготовительном цехе предприятия). Фактически каждый рулон имеет брак до 10%, а иногда и больше. На предприятии не ведется работа с поставщиками;
контроль качества раскроя деталей (по раскройном цеха);
контроль пошива готового изделия (верх без подкладки, готовое изделие)
контроль запланированных показателей сдачи продукции с первого предъявления.
Предприятие не имеет четко сформированной стратегии, живет краткосрочными целями. Направление развития не доводится до персонала и не обговорюеться.
Относительно организационного потенциала можно сделать следующие висновки.
На предприятии существует условное разделение персонала на 2 группы: производственный персонал и управленческие службы, к которой относятся: отдел маркетинга, планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы и другие подразделения предприятия. Если первая группа постоянно работает над совершенствованием собственных знаний и умений (до этого их вынуждает постоянное сотрудничество с иностранными фирмами, которые выдвигают свои специфические требования к организации труда и квалификации), то функции второй группы сводились ранее в механической работы, фиксации определенной информации без особых требований к ее обработке. В связи с переходом к работе на внутренний рынок Украины появилась настоятельная потребность в маркетинговых исследованиях и обоснованном планировании деятельности пидприемства.
Служба маркетинга, недавно созданная из отдела МТЗ и сбыта, не сложившегося коллектива специалистов с должным образовательно-квалификационному уровню. В ней работают люди, имеющие средний возраст около 35-40 лет, но профессионалами их назвать трудно, поскольку в рыночных отношениях они фактически работают непродолжительное время (1997-1999 гг.) То же касается и планово-экономического отдела, который работает по старым стандартам. Ожидать поддержки нововведением со стороны этих отделов не приходится, особенно это касается планово-экономического отдела (отдел маркетинга есть несколько прогрессивный благодаря недавнем пополнению персонала).
Производственный персонал достаточно требовательно относится к собственным умений и навыков, является потенциальным источником содействие внедрению изменений. Так, начальник ОТК является профессионалом не только в технологии пошива одежды, но и интересуется проблемами маркетинга, видит проблемы и слабые места предприятия, вносит интересные предложения к рассмотрению, но не имеет достаточных полномочий для их внедрения. Персонал конструкторов и технологов обновляется достаточно часто в связи с низкой заработной платой, поэтому говорить о сформированности коллектива, как команды, нет пидстав.
Завдання
Проанализируйте состояние АОЗТ «Украина», определите основные текущие проблеми.
Определите ключевые факторы влияния на качество продукции, по вашему мнению следует предложить, чтобы улучшить качество продукции.
Как вы оцениваете возможность улучшения конкурентного статуса пидприемства.
Подготовьте консультационную предложение и договор на консультирование.
| СИТУАЦИЯ 3 | Ситуация 5 |