8.7 Исходные положения проведения антикризисного маркетинга
Среди антикризисных мероприятий предприятия одно из ведущих мест принадлежит маркетинговым стратегиям (решением), которые принимаются с целью максимальной адаптации производственно-сбытового процесса к требованиям рынка, определение наиболее значимых целей и средств их достижения в области производственной, ценовой, сервисной, фирменной, сбытовой политики предприятия [112, 118].Эффективная маркетинговая стратегия является основой успешной санации предприятия, поскольку создает предпосылки формирования устойчивых положительных чистых денежных потоков от операционной деятельности предприятий, а следовательно - полного преодоления кризиса и невозможности ее повторения в майбутньому.
Как известно, маркетинговые стратегии достаточно разнообразны и могут быть классифицированы по различным ознаками.
В зависимости от вида и масштаба рынка могут реализовываться следующие типы рыночной стратегии: расширение рынка, проникновение вглубь рынка, выход на новые рынки, удержание позиций на освоенных рынка, выход из неперспективных ринкив.
Зависимости от приоритетных средств маркетинга могут реализовываться следующие стратегии:
товарная - дифференциация или диверсификация продукции;
ценовая - повышение / понижение цен, ценовых скидок;
рекламная стратегия - информирование, убеждение, мотивация, напоминания
фирменная - фирменного товара, имиджа, сервиса, стиля и дизайну.
Зависимости от рыночной конъюнктуры могут реализовываться такие разновидности стратегии спроса и предложения: стимулирующая, креативная, поддерживающая, протидиюча.
Зависимости от средств обеспечения конкурентоспособности-стратегия ценовой конкуренции, конкуренции качеством или конкуренции сервисом.
Зависимости от рыночного поведения стратегии дифференцируются по размеру предприятия:
для малых предприятий - копирование продукции ведущих производителей, адаптация к потребностям потребителей рынка, интеграция с крупными товаропроизводителями;
для средних предприятий - патентная (рыночных ниш), инновационная, интенсивного маркетинга;
для крупных предприятий - широкого проникновения, снятия "сливок" тощо.
Разработка маркетинговой стратегии как составной антикризисной программы предприятия предусматривает проведение комплекса работ, который отвечает традиционному маркетинговом цикла:
анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей предприятия;
отбор целевых рынков ;
выбор политики поведения предприятия на отдельных рынках:
разработка комплекса маркетинга на отдельных рынках;
разработка и реализация маркетингового плану.
Основные управленческие решения, принимаемые на каждой стадии маркетингового цикла, являются традиционными и в обобщенном виде отражены в табл. 8.11.
Таблица 8.11 Виды маркетинговых решений в ходе антикризисного управлиння
Принципы и методическое обеспечение проведения отдельных этапов маркетинговой деятельности является традиционным и широко описанным в специальной литературе. Особое значение для обоснования верных управленческих решений имеет использование таких методических приемов: проведение маркетинговых исследований , портфельный анализ, анализ безубыточности и маржинального дохода от реализации отдельных видов продукции, функционально-стоимостной анализ тощо.
В то же время, учитывая особенности функционирования предприятия в кризисных условиях и в период реализации антикризисной программы, целесообразно выделить следующие особенности антикризисного маркетинга: Module . использование преимущественно низко расходных средств (инструментов) маркетингового комплекса в свя связи с существенной ограниченностью финансовых ресурсов в период реализации маркетинговых планов (программ)
жесткое временное ограничение относительно получения положительных результатов от запланированных маркетинговых мероприятий;
ориентация на низко рискованные маркетинговые стратегии (мероприятия) для нейтрализации общей высокой рискованности деятельности;
инновационный характер, ориентация на использование преимущественно нетрадиционных (креативных) маркетинговых пидходив.
Учитывая эти особенности, приоритетными мерами антикризисного маркетинга признаются:
постоянный мониторинг состояния рынка сбыта продукции предприятия и его сегментация;
оценка емкости освоенного рынка и прогнозирования потенциальной выручки от продажи продукции, которая может быть получена;
концентрация маркетинговых усилий на тех группах продукции, по которым есть опыт и конкурентные преимущества;
полный или частичный выход из неперспективных рынков для предотвращения накоплению убытков;
прекращения производства и сбыта убыточной продукции и продукции, не пользующейся спросом;
концентрация на обслуживании рынков (сегментов рынка), имеют хорошие перспективы роста;
выход и (или) закрепление на целевых рынках через объект объединение капиталов (приобретение или обмен корпоративных прав, проведения внешней реорганизации "), налаживание сотрудничества с ведущими товаропроизводителями и посредниками;
гибкая ценовая политика согласно ценовой политики основных конкурентов, витратомисткости производства и реализации продукции;
увеличение объема производства и продажи продукции, пользующийся постоянным спросом;
формирование собственной дилерской сети (фирменной торговли) для снижения трансакционных издержек, изучения спроса потребителей, устранения избыточных цепей товародвижения;
ориентация на приобретение корпоративных прав слабых конкурентов для усиления конкурентной позиции;
выход на внешние рынки ( при условии положительной конъюнктуры) для роста объемов сбыта, нормы прибыльности реализации, а также других преимуществ и преференций
активная инновационная политика, направленная на создание новых видов продукции и пользования преимуществами неценовой конкуренции;
привлечения иностранных инвестиций для освоения выпуска конкурентоспособной продукции;
активная PR-поддержка санационной программы и создание позитивного имиджа предприятий в глазах кредиторов, инвесторов, работников, органов государственного управления;
внедрения маркетинга партнерских отношений для построения эффективных систем взаимодействия с ключевыми поставщиками ресурсов и потребителями продукции пидприемства.
Разработка и реализация определенных мероприятий является необходимой предпосылкой обеспечения устойчивых и достаточных по размеру объемов генерирования доходов от операционной деятельности предприятия (реализации продукции, товаров, работ, услуг), что является необходимой предпосылкой для преодоления кризиса, возрождения нормального течения хозяйственной деятельности, недопущения ее повторения в будущем .
Выявление и количественная оценки внутренних резервов восстановления платежеспособности и нейтрализации угрозы банкротства осуществляется по отдельным видам резервов, которые отделяются по следующим классификационным признакам: вид деятельности, последствия мобилизации, сущность мероприятий, срок использования, функциональная сфера и уровень поиска и т.д.. Большинство внутренних резервов восстановления платежеспособности является скрытыми и предусматривают использование специальных методов их поиска: экспертный метод, метод внешнего и внутреннего сравнительного анализа, метод функционально-стоимостного анализа, бенчмаркинга, проведения реинжиниринга бизнес-процесив.
Реструктуризация активов представляет собой совокупность операций по изменению структуры активов, иммобилизации в денежную форму имеющихся материальных и финансовых активов. Есть действенным инструментом проведения внутренней санации силами самого предприятия, без участия его кредиторов и внешних санаторов. может предусматривать: продажа основных средств предприятия и невстановле-ного оборудования; продажа или выход из инвестиционных финансовых проектов; продажа сверхнормативных товарных запасов; инкассацию и рефинансирования дебиторской заборгованости.
Подготовка и проведение реструктуризации активов предусматривает:
углубленный анализ состава активов для оценки ликвидности (возможности реализации) и целесообразности их продажи, определения приоритетности реализации отдельных видов активов;
прогнозирования объема денежных средств, которые могут быть получены за счет реструктуризации активов на основе оценки рыночной и ликвидационной стоимости отдельных элементов активов в зависимости от сроков реализации;
оценка потребности предприятия в иммобилизации средств для выполнения срочных обязательств;
проверка соответствия возможного и необходимого объема генерирования денежных средств за счет реструктуризации;
5) практическая реализация плана реструктуризации активив.
Определены этапы работы имеют существенные особенности в разрезе отдельных групп активов предприятия. В любом случае следует детально изучать и сопоставлять между собой все имеющиеся альтернативные возможности реструктуризационных процедур для максимизации чистого денежного потока от их реализации.
3. Практическая реализация такого антикризисной меры как продажа имущества предприятия как ЦИК требует осуществления комплекса мероприятий, направленных на поиск и привлечение покупателя-инвестора, формирования спроса на ЦИК, обоснования условий его продажу.
С точки зрения Покупателя, приобретение ЦИК в процессе санации является инвестиционным решением, а ЦИК - особым объектом комплексного инвестирования. Потенциальными покупателями ЦИК могут быть различные инвесторы в зависимости от полноты приобретение ЦИК, юридического статуса, региональной принадлежности, отношения к предприятию. Каждый потенциальный инвестор имеет свои отличительные цели инвестирования средств в приобретение ЦИК кризисного предприятия, определение которых позволяет организовать их поиск и залучення.
Основой принятия положительного решения о приобретении ЦИК является оценка инвестиционной привлекательности объекта инвестиций и экспертиза предложенной стоимости приобретения ЦИК. Обоснование целесообразности приобретения ЦИК предусматривает: Module . подготовку предприятием-должником бизнес-плана перспективного использования ЦМК;
корректировки разработанного бизнес-плана специалистами Покупателя-санатора с учетом его индивидуальных возможностей по использованию ЦИК, специфических целей инвестирования (определение дополнительного эффекта синергии и возможных резервов роста эффективности использования ЦИК). Module . 4. Реструктуризация задолженности (долгов) - это комплекс организационно-экономических мероприятий, направленных на изменение качественных и количественных параметров имеющейся задолженности предприятия, которые инициируются кризисным предприятием для снижения срочности внешних обязательств и снятия жесткости временных ограничений антикризисного процесса; успокоения кредиторов для предотвращения возбуждению дела о банкротстве кредиторами, срок исполнения которых истек, и процессуальные сроки арбитражный урегулирования заканчиваются; ограничения темпов или объемов роста заборгованости.
Реструктуризация долга может предусматривать изменение всех существенных условий предоставленного займа (объемы, сроки, форма оплаты, форма обеспечения) на основе заключения специальных реструктуризационных соглашений с отдельным кредиторами предприятия. Реструктуризация долгов в течении судебной санации осуществляется путем заключения мирового соглашения с комитетом кредиторов пидприемства.
Проведение реструктуризации долгов кризисного предприятия требует кропотливой подготовительной работы, в ходе которой:
осуществляется анализ имеющейся задолженности; Module . оцениваются перспективы погашения обязательств перед кредиторами;
разрабатываются предложения относительно характера (форм) целесообразной реструктуризации;
проводятся переговоры дня согласования выдвинутых предложений с кредиторами;
заключаются реструктуризационные угоди.
Экономической основой переговорного процесса служит финансовый план деятельности предприятия на перспективный период и система специальных оценочных показателей (добровольные потери вследствие реструктуризации долга, коэффициент добровольных потерь вследствие реструктуризации долга; принудительные потери вследствие ликвидационных процедур, коэффициент удовлетворения претензий кредиторов в ходе судебных процедур).
5. Отличительные особенности имеет подготовка и проведение конвертации ( обмена) долгов на корпоративные права кризисного предприятия, которая является специфической формой реструктуризации долга. ее особенности таковы: объектом купли-продажи являются корпоративные права на предприятие, а значит косвенно и определенная часть его целостного имущественного комплекса (активов) и право принятия решений относительно управления его деятельностью; субъектом такой санации может выступать только кредитор предприятия, вместо получения денежных средств, которые используются для погашения требований кредиторов, имеет место взаимозачет по схеме "требования - корпоративные права", объем корпоративных прав, которые переходят к кредитору, зависит не от его текущей финансовой возможности, а от объема бесспорных и признанных должником (судорог) долговых требований, подлежащих погашенню.
Экономической основой положительной оценки данного предложения является сравнение нынешней стоимости долга (суммы, подлежащей погашению (исполнения) с учетом прогнозируемого времени завершения санационной процедуры и накопления средств для расчетов с кредиторами) с нынешней стоимостью корпоративных прав, которые становятся собственностью предприятия-кредитора с учетом синергического эффекта (дополнительные льготы и преференции).
6. Внешняя реорганизации кризисного предприятия может происходить в таких формах как слияние и присоединение. Отличительными особенностями этих процедур: характер интеграции компаний; национальная принадлежность компаний, объединяются; отношение компаний к слиянию, способ объединения потенциала, условия и механизм злиття.
Заинтересованность стратегического партнера в осуществлении объединения может иметь различные мотивы: получение синергетического эффекта (экономия на текущих расходах, обусловленная масштабами деятельности); комбинирования взаимодополняющих ресурсов; финансовая экономия за счет снижения трансакционных издержек, рост рыночной прочности из-за снижения конкуренции (мотив монополии) ; взаемодопов-тие в сфере НИОКР); рост качества управления, устранения неэффективности; налоговые мотивы; диверсификация производства, возможность использования избыточных ресурсов, разница в рыночной цене компании и стоимости ее замещения; разница между ликвидационной и текущей рыночной стоимости; заинтересованность в росте потенциала предприятия после объединения, снижение изменчивости денежных потоков после объединения; личные мотивы менеджеров, стремление увеличить политический вес руководства компании.
Осуществление внешней реорганизации требует проведения большого объема подготовительной работы, а именно:
определение целей и задач внешней реорганизации;
оценка предпосылок для проведения внешней реорганизации;
поиски стратегического партнера-участника соглашения о внешней реорганизации;
предварительное ознакомление стратегического партнера с предприятия-инициатором объединения;
разработка бизнес-плана деятельности предприятия после проведения внешней
вынесение и согласование предложений относительно условий конвертации акций предприятий в процессе внешней реорганизации;
оценка эффективности определенных условий реорганизации;
подготовка проекта соглашения об объединении.
Важнейшее значение для благоприятной оценки предложений по внешней реорганизации имеет разработка бизнес-плана деятельности предприятия после проведения внешней реорганизации, который является основанием для оценки эффекта синергизма объединение, которое будет иметь место, определения прогнозного объема важнейших количественных и качественных показателей деятельности предприятия, его финансово- имущественного положения после объединения.
7. Внутренняя реорганизация кризисного предприятия может предусматривать его разделение или выделение. Целесообразность применения этого антикризисного мероприятия может быть обусловлена различными мотивами или стратегическими задачами, которые решаются благодаря п проведению, а именно: защитным, стимулирующим, инвестиционным, налоговым, инновационным (введение стратегических инноваций), экономическим (рост эффективности), финансовым мотивами.
Выделяются разные их типы по следующим признакам классификации: сущность реорганизационных процессов, характер распределения потенциала, добровольность проведения, субъект-инициатор проведения, наличие изменений в персональном составе собственников, последствия проведения, объекты выделения (разделения), справедливость распределения потенциалу.Module . Подготовка внутренней реорганизации кризисного предприятия предусматривает проведение такой работы:
определение стратегических задач, которые необходимо решить путем проведения внутренней реорганизации;
анализ внутренней организационной структуры и ресурсного потенциала предприятия с целью выявления структурных частей (центров ответственности);
определение категорий подразделений с точки зрения возможности их реорганизации;
разработка бизнес-плана деятельности подразделений, подлежащих реорганизации;
8. 9.
| 8.6. Организационно- экономические основы управления персоналом кризисного предприятия | Глава 9. Контроль за выполнением антикризисной программы предприятия |