8.6. Организационно- экономические основы управления персоналом кризисного предприятия
В любом предприятии, на любом этапе его жизненного цикла вопросы управления персоналом принадлежит к наиболее значимым, поскольку именно от персонала, его сплоченности, производительности, установление, характера реагирования на управленческие воздействия зависит достижение стратегических, тактических и операционных задач, стоящих перед пидприемством.Кризисное состояние предприятия и особенно разработка и реализация антикризисной программы, направленной на его преодоление, существенно изменяют методические основы управления персоналом, что и обусловливает целесообразность выделения перечня этих задач в отдельную подсистему-антикризисное управление персоналом.
Значимость решения широкого круга вопросов, связанных с управлением персоналом, приводит их рассмотрение в многочисленных научных исследованиях украинских и российских ученых [112, 115, 118, 122, 203]. В их работах используются такие специфические термины как "кадровая стратегия кризисной организации" "," управление персоналом кризисного предприятия "," кадровая политика в условиях кризиса "," антикризисное управление персоналом "и другие. Несмотря на то, что отдельные исследователи акцентируют внимание на различных аспектах и составляющих управления персоналом в системе антикризисного управления, обобщение их наработок позволяет определить основные теоретические основы и методические принципы организации этой роботи.
Антикризисное управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководства предприятия, направленных на социальную защиту, создание условий для эффективного использования и развития кадрового потенциала кризисного пидприемства.
Антикризисное управление персоналом предполагает решение следующего круга управленческих задач:
снижения социально-психологической напряженности в коллективе, антистрессовая подготовка персонала к прохождению кризисного периода;
проведения организационно-кадрового аудита (оценка имеющегося кадрового потенциала);
реструктуризация имеющегося кадрового потенциала предприятия: оптимизация численности персонала, увольнения и (или) перемещения избыточной численности работников предприятия;
сохранение ядра кадрового потенциала предприятия, то есть работников, которые имеют наивысшую ценность для предприятия, его выживание и восстановление жизнеспособности, знания и навыки которых является интеллектуальным стратегическим ресурсом предприятия;
обеспечение социальной защиты и трудоустройства работников предприятия, которые высвобождаются (освобождаются)
выбор метода управления персоналом (определение типа поведения руководителей в ситуации)
проведения кадрового маркетинга, поиск и привлечение нового персонала , количественные и качественные характеристики которого соответствуют задачам антикризисной программы предприятия;
формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать антикризисную программу предприятия;
организация обучения и повышения квалификации персонала предприятия
10) мобилизация кадрового потенциала на решение задач реализации антикризисной программы предприятия, преодоление сопротивления нововведениям и изменениям, предусмотренным антикризисной программой;
11) совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала в соответствии с задачами и ограничений кризисного периоду.
Как видно из приведенного перечня, антикризисное управление персоналом направлена на решение преимущественно традиционных задач управления персоналом (определение потребности в персонале, привлечение, отбор и высвобождение персонала, оценка персонала ротация и обучение персонала; мотивация и стимулирование труда и др.), методические принципы и рекомендации по решению которых изложены в многочисленных специализированных изданиях [190]. Однако реализация этих задач происходит в особых условиях - ограниченность (недостаточность) финансовых ресурсов, массовое сокращение персонала, свертывание социальных программ, высокая степень социально-психологического напряжения в коллективе, жесткое временное ограничение - это и обусловливает целесообразность существенной коррекции управленческого инструментарию.
В кризисных условиях персонал предприятия (чаще - отдельные группы персонала) может выступать в разных ролях и соответственно иметь специфические интересы, которые следует учитывать в ходе управления им:
как совладелец предприятия - заинтересован в возобновлении деятельности предприятия и сохранении капиталовложений;
как кредитор предприятия - настаивает на безусловном и наиболее скорейшем погашении долгов перед ним;
• как наемный работник - заинтересован в сохранении рабочих мест, обеспечении надлежащей организации и оплаты своего праци.
Приоритетность этих интересов определяется не только существующим состоянием предприятия и наличием у него потенциала выживания, но главным образом - текущей конъюнктурой рынка труда (наличие предложения по трудоустройству от других субъектов предпринимательства и их условия - уровень оплаты труда, социальные гарантии и т.п.).
Система антикризисного управления персоналом должна базироваться на определенных принципах, т.е. правилах, основных положениях и нормах, которых должны придерживаться руководители и специалисты в процессе управления. Принято выделять:
1) общие принципы управления персоналом, соблюдение которых е
обязательным в любой ситуации:
системности;
равных возможностей;
уважения человека и его достоинств;
командного единства;
горизонтального сотрудничества;
правовой и социальной защищенности;
2) специфические принципы, соблюдение которых имеет повышенный значення
именно в кризисный период:
учета долгосрочной перспективы организации;
интеграции и сплоченности коллектива;
участия персонала в принятии решений;
опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала;
соблюдение баланса интересов руководителей и всех членов трудового коллектива;
сотрудничество с профсоюзами и громадськистю.
Реализация данных принципов обусловливает такие признаки антикризо-ной кадровой политики [112]: реалистичность, ориентация и устойчивое развитие предприятия, комплексность, гармоничное сочетание общих корпоративных принципов с учета особенностей отдельных групп работников, особенностей персонала отдельных структурных подразделений; рациональность и превентивность (предохранительный характер);
духовность, человечность , гражданская позиция, легитимность и строгое соблюдение требований действующего законодавства.
Рассмотрим особенности реализации отдельных задач системы антикризисного управления персоналом.
/, снижение социально-психологической напряженности в коллективе, антистрессовая подготовка персонала к прохождению кризисного периоду.
Появление первых признаков кризиса или прохождения кризиса без адекватных управленческих воздействий по ее преодоления, как правило, провоцирует возникновение стрессового напряжения в трудовом колективи.
Согласно исследованиям канадского патолога Г.Сильве [115, С.449], стресс определяется как состояние или процесс повышенной нервной напряжения через наличие напряженных или исключительных ситуаций, вызывающих страх. Стресс включает три основные стадии - панику (кратковременная потеря системности в мыслительной деятельности человека при разработке и принятии определенных решений, осуществлении деятельности), обдумывание ситуации, формирование выводов или принятия действия. Способность к преодоления стресса и работы в условиях стресса является индивидуальной особенностью отдельного человека. зависимости от соотношения времени паники в общей продолжительности стресса различают разные состояния стресса - от высокой работоспособности (период паники - 3-10% общей продолжительности стрессового периода) до полной депрессии (100% паника и неспособность преодолеть страх).
зависимости от состава персонала появление признаков кризиса может обусловить появление как индивидуальной, так и коллективной паники. ее основными причинами признаются: стойка истощение и чрезвычайная усталость работников, заниженный тонус сознательной активности, повышенный уровень эмоциональной возбудимости и активности внешней среды, потеря веры в руководство, назначении лица-паникера на руководящую должность, стечение обстоятельств тощо.
В специальной литературе широко распространены многочисленные рекомендации по преодолению паники и антистрессовой подготовки персонала, которые должны использоваться субъектом антикризисного управления:
• моделирование типичных напряженных ситуаций, вызывающих страх как у самого участника тренинга, так и людей, за которых он отвечает, и отработка действий по преодолению стресса, например неожиданное банкротство малого предприятия, сокращение на 40% количества генералов в армии, авария воздушного или морского лайнера, приезд в организации теневой экономики военизированных ревизоров;
создание и поддержание в постоянной готовности спецсредств для пожа жегасиння, борьбы с наводнением, эвакуации населения и техники во время стихийных событий и т.п.;
формирование неприкосновенных запасов питания, энергии и других элементов жизнеобеспечения людей и животных;
страхование людей и их ответственности при деятельности повышенного риска;
отработки профессиональных навыков организаторской деятельности;
осознание и выяснения приоритетов потребностей и интересов человека и общества;
умение выбирать приоритеты целей личности, коллектива и общества;
отработки навыков брать на себя ответственность за действия и жизнь подчиненных или подопечных людей;
отработки навыков организовывать отдельных людей и коллективы на рутинные виды деятельности, а также навыков автономной организаторской деятельности в течение нескольких часов или даже дней
отработки навыков самовнушения, самомотивування и самооцинки.Module . Положительный эффект дает максимально полное информирование всех работников предприятия относительно деятельности субъекта антикризисного управления предприятия, результатов проведенной диагностики (особенно по диагностике последствий возникновения ситуации банкротства и оценки уровня потенциала выживания), а также переговоров, проведенных с кредиторами, инвесторами и. Это позволит снять страх перед будущим, сократить время паники или вовсе избежать ии.
2. Проведение организационно-кадрового аудита (оценка имеющегося кадрового потенциала). Основой для принятия любых управленческих решений относительно имеющегося персонала предприятия является проведение организационно кадрового аудита, целью которого является анализ и оценка качества имеющегося кадрового потенциала пидприемства.
в экономической литературе принято выделять следующие задачи кадрового аудита [190]
оценка степени эффективности системы управления персоналом на данном предприятии, ее соответствия современным реалиям его функционирования;
определение прогрессивности ( или регрессивности) развития системы управления персоналом в целом и отдельных кадровых процессов;
выявление "узких" мест и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые реально или потенциально способствуют возрождению и нормальному функционированию предприятия;
оценка степени готовности трудового коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивных можливостей.
Организационно-кадровый аудит кризисного предприятия существенно отличается своими принципами и основными задачами от анализа кадрового потенциала предприятия, динамично развивается. Основные отличия отражает табл. 8.9 [213].
Проведения кадрового аудита на кризисном предприятии существенно отягощают следующие факторы: жесткое временное ограничение, отсутствие статистической и оперативной информации по персоналу (особенно в случае проведения такой диагностики внешним субъектом антикризисного управления), отсутствие единой методики и надлежащего методического обеспечения этой работы (как правило, используются традиционные показатели, характеризующие состояние, движение и эффективность использования персонала, но они не позволяют сформировать необходимые выводы), субъективность оценивания; недостаток внимания к проведению именно этой составляющей диагностики (как правило, прежде всего анализируется финансово-экономические показатели деятельности). Module . В то же время именно на кризисном предприятии действует ряд положительных факторов, которые содействуют качественного аудита: готовность персонала к кардинальным изменениям в связи с кризисными условиями, поддержка диагностических мероприятий всеми заинтересованными лицами (кредиторами, сенаторами), открытость информации по персоналу.
В ходе проведения организационно-кадрового аудита изучаются количественные параметры имеющегося персонала (численность, профессионально-квалификационный, возрастной состав и пол, отношение к собственности предприятия, продолжительность работы на данном предприятии, характер трудовых отношений), а также качественные параметры - социально-психологический климат в коллективов, организационная культура, наличие формальных и неформальных групп тощо.
При оценке отдельного работника особое значение имеют такие его индивидуальные характеристики (по приоритетности именно для кризисного периода [122, с.331]: целеустремленность, организационные (для менеджмента) и исполнительные (для других работников) качества, образование и профессиональная подготовка, возраст и состояние здоровья, интеллектуальные свойства, производственный опыт и практические знания, психофизиологические особенности. Важное значение имеет также оценка конкурентоспособности отдельного сотрудника на рынке труда (возможность найти работу и предложений относительно уровня их оплаты), наличие специфических способностей для решения стратегических и тактических задач предприятия (влиятельность на других работников, кредиторов, партнеров, инвесторов, органов власти и т.д.).
Учитывая приведенные характеристики, выделяют указанные ниже группы кадров кризисного пидприемства.
Специалисты высокого класса, имеющие изобретения, знают всю технологию производства или уникальную технологию, владеют секретом, дипломанты конкурсов и ин.
Высококвалифицированные работники, результаты труда которых является основным вкладом к результатам деятельности пидприемства.
Разрабатываемые идей, лица, которые характеризуются высоким уровнем стратегического и инновационного мислення.
Внутрифирменная управленческая "элита" (команда профессиональных менеджеров).
Лица, имеющие личные связи в инстанциях и способны существенным образом отстаивать интересы предприятия в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и т.п. и способны вообще влиять на процесс экономической дияльности.
Конфликтующие лица , которые являются причиной ухудшения морально-психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций.
7. Лица, которые составляют "кадровый балласт предприятия", т.е. работники не имеющие видимых перспектив развития и обучения до нужного уровня. Проведенный таким образом анализ позволяет оценить адекватность отдельного работникам и кадрового потенциала предприятия в целом задачей, предусмотренных антикризисной программой, определить основные направления реструктуризации кадрового потенциала (высвобождение лишних работников, формирования нового состава персонала, переподготовка, ротация и т.п.).
3. Оптимизация численности персонала, увольнения и (или) перемещения избыточной численности работников пидприемства.
Оптимизация численности имеющегося персонала предприятия предусматривает проведение комплекса плановых расчетов, направленных на определение необходимой численности и состава работников предприятия в соответствии с разработанной антикризисной программы, прежде всего ее раздела производственный план ". Именно в этом разделе определяются основные характеристики производственной программы предприятия (объем производства продукции, перечень видов продукции и т.п.), которые являются основой для определения плановой численности производственного персонала. Методические основы этой работы хорошо известны и описаны в многочисленных учебных изданиях [190]. Численность административно-управленческого и вспомогательного персонала определяется с учетом изменения организационной структуры управления предприятием, также предусматривается антикризисной програмою.
Сравнение фактической и плановой (требуемой) численности персонала предприятия позволяет вычислить общую численность персонала, подлежащего освобождению пидприемства.
Увольнение персонала по инициативе администрации является одним из наиболее тяжелых и в морально психологическом, и в финансовом отношении задач антикризисного управления персоналом. Лучшие работники, конкурентоспособные на рынке труда, как правило, освобождаются самостоятельно не ожидая принятия соответствующего управленческого решения. Для других - наименее полезных для предприятия и имеющих низкую конкурентоспособность на рынке труда - освобождение трагедия 5. 6. 7. 8.
| 8.5.3. Методологические основы проведения внутренней реорганизации как инструмента финансового оздоровления предприятия | 8.7 Исходные положения проведения антикризисного маркетинга |