7.2. Стратегия менеджмента : виды , подходы к ее планированию
Что же такое стратегия? Слово "стратегия" заимствовано из военной терминологии. Полководцы разрабатывали примерный военный план, исходя из каких-то ключевых задач: уничтожить врага, взорвать союз, который угрожает завладеть определенными позициями.В таком же примерно военном плане определяется, какими методами можно осуществить поставленные задачи. В средние века захватывали города, подкупая влиятельных людей в лагере противника, устраивали блокады с моря тощо.
Немало проблем военного искусства аналогичны проблемам экономической деятельности. Успех предприятия преимущественно зависит от стратегии, от того, насколько ему удается ее реализувати.
Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее мети.
Прежде стратегию в большинстве формирует и разрабатывает высшее руководство, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управлиння.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида на личных предприятиях. Основатель его может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши быть не може.
Под рыночным сектором понимается группа предприятий, которые продают товары и услуги по рыночным ценам. Инициатива при поставке той или иной продукции на рынок принадлежит руководству пидприемства.
Предприятие должно добиваться, чтобы капиталовложения окупились путем получения прибыли от продажи продукции. Потребитель или покупатель решает сам, возьмет или не возьмет данную продукцию по предлагаемой цене. Производитель должен выпускать то, что нужно потребителю, и не надо забывать, что на свободном рынке у предприятия в любой момент может появиться конкурент, у которого производственные затраты могут быть ниже и который сможет позволить себе установить низкую цену, а потребитель всегда очень чутко реагирует на снижение цены, если, конечно, речь идет о том же уровень якости.
Удачная разработка стратегии (подразумевается то, чего требует рынок и - я, как предприятие, могу и хочу поставлять на рынок) является залогом успеха для самостоятельного предприятия в условиях свободной рыночной економики.
В системе плановой экономики предприятия не имеют или почти не имеют необходимой свободы, чтобы приспособиться к требованиям рынка. В этом случае потребители (покупатели) не является ключевой фигурой, и часто их просто не принимают во внимание. При производстве продукции о них почти не думают. И еще одна проблема - отсутствие конкуренции между пидприемствами.
В мире, чтоб выжить, необходимо быть доступны, присматриваться, что делают другие, в случае необходимости уметь приспосабливаться. В мире бизнеса и предпринимательства также присутствует элемент соревнования, но процесс приспособления не происходит автоматически. Предприятию необходимо разработать хороший стратегический план и в зависимости от обстоятельств все время корректировать и обновлять его. На практике не так часто удается выбрать лучший из многих вариантов и сразу же успешно реализовать задумане.
Предприятие может попасть в кризис, если не предусмотреть обстоятельств, которые изменились, и не отреагировать на них вовремя. Такой кризис может произойти, если обстоятельства изменятся слишком быстро и предприятие сможет отреагировать не на последние, а на предпоследние изменения. Судя по результатам Исследования, именно те предприятия, которые давно существуют в своей области и занимают в ней ведущее положение, быстрее реагируют на изменение внешних факторов. Одна из причин их успеха - способность все время вносить коррективы. Эти предприятия никогда не останавливались на мисци.
Для предприятия в данном случае очень важно постоянно ставить перед собой вопрос:
Чего мы хотим? Какой тип предприятий мы хотим выбрать или оставить? (Назначение, размеры, культура).
Объективно важно? Какие шансы у нас есть и какая опасность может возникнуть снаружи при более широком взгляде на поле дияльности9
Объективно невозможно?
Что мы можем сделать? В чем наши сильные и слабые стороны? Что мы могли бы сделать краше или иначе? Какие неиспользованные возможности есть в резерве?
Предприятию всегда приходится делать выбор. Мы никогда не знаем заранее, какой альтернативный вариант будет лучшим, но мы ищем оптимальное ришення.
В процессе принятия решений мы наконец пытаемся повлиять на будущее. Обратите внимание: не определить, а повлиять. Ведь существует очень много внешних факторов, которые определяют будущее, и они не подвластны нам. Вспомните колебания цен на нефть, конъюнктуру и другие явления такого же плану.
Таким образом, можем себе представить, насколько важно иметь стратегию на предприятии. Следует указать, что абсолютной определенности относительно будущего быть не может. При стратегическом планировании можно достичь большей определенности, а значит увеличить шансы на успех. К тому же, предприятие сможет быстрее реагировать на какое-то реальное явление, все время анализируя возможные внешние факторы, будто опережая их.
В свое время все предприятия были разделены на три категории:
а) предприятия - законодатели в своей отрасли. Постоянно вводя щось
новое и занимаясь творческими разработками, они задают тон и идут в
авангарде;
б) предприятия, которые все время держат в поле зрения то, что видбуваеться
вокруг них, следят за шагами своих конкурентов, за развитием событий на
рынка и, исходя из этого, формируют свою политику;
в) предприятия, которые все время попадают неожиданно под влияние той чи
иного события и удивленно спрашивают себя: "Что же это опять происходит?"
Нетрудно понять, что последняя категория предприятий не из тех, кто може
похвастаться успихами.
Следует сказать, что все предприятия придерживаются в экономической деятельности того или иного курса. Однако бывает и такое, что этот курс не имеет какой-то конкретной формы, зафиксированной на бумаге и зависит иногда от интуиции кого-либо из высших руководителей предприятия. Но такая стратегия таит в себе немалую опасность. Иногда она недостаточно основывается на глубоком анализе и сознательном выборе из четко сформулированных альтернативных стратегий. Кроме того, персонал предприятия не совсем понимает, что за стратегия применяется на его предприятии, если такая вообще. Это приводит к некоторой неопределенности и не вызывает заинтересованности и осознанной участия сотрудников в производственном процеси.
Четко сформулированная стратегия, которая применяется на предприятии, очень важна для создания высокой культуры виробництва.
Жизнью выработана формула: мудрый руководитель тем и отличается от разумного, что когда умный всегда может найти выход из тяжелого положения, то мудрый в него не попадает. Поэтому всегда нужно помнить следующее правило: конкретные решения должны приниматься для выполнения принятой стратегии.
Что же должно охватывать стратегия?
Четкая формулировка целей организации и личных целей самого керивника.
Оценку потенциала предприятия и возможностей его повышения (в т.ч. кадровый потенциал и отношения внутри организации).
Оценку социально-экономической среды, в которой действует предприятие, его возможные изменения, вытекающие из этих вимог.
Основные направления, методы и инструменты достижения поставленных целей при можтивостях, существующих и условиях, складаються.
Выбор стратегии развития организационных систем является доминирующей звеном в сфере деятельности управленческих працивникив.
Зависимости от комбинации источников возникновения ситуаций и объектов воздействия можно выделить следующие виды стратегий: регулирующая, адаптивная и такая, что формирует середовище.
Регулирующая предусматривает осуществление регулирующих функций в процессе жизнедеятельности организационной системы, направленные на обеспечение ее стабилизации или на перевод в новое качественное стан.
Адаптивная обусловлена определенными изменениями во внешней среде, требующих осуществления соответствующих изменений во внутренней среде во всех подсистемах организации с целью гарантированного приспособления их к требованиям внешнего середовища.
Стратегия, формирует среду, тесно связана с активными реакциями организационной системы и направлена на изменение внешней среды в выгодном для определенного производственного или другого формирования напряму.
Каждая из приведенных стратегий может возникнуть лишь при определенной ситуации.
Стратегии делятся на общие (обобщающие) и специфични.
Общие охватывают генеральные ключевые направления развития организационной системы. Они определяют генеральную линию будущего поведения организации с учетом изменений внешней середовища.
Специфические стратегии охватывают направления развития подсистем организационной системы. Они обеспечивают реализацию общей стратегии организации.
Большинство стратегий можно сгруппировать, взяв за основу одну из следующих "видовых" (типовых) стратегий.
Контроль над затратами. Стратегии такого типа базируются на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контроля над затратами, либо путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается высокая эффективность производства. При более низких затратах предприятие (или структурное подразделение) имеет возможность поддерживать определенный уровень прибыли, хотя цены у него ниже, чем у конкурентов. Такие же низкие цены могут быть иногда барьером для появления новых конкурентив.
Стратегия дифференциации. ее суть заключается в концентрации организацией своих усилий на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается иметь больше преимуществ над другими. Эти направления могут быть разными, поэтому вариантов стратегии на практике существует очень много. Стратегия дифференциации связана со значительными затратами. Если организация ориентируется на нее, то предыдущая стратегия полностью не видкидаеться.
Стратегия фокусирования. Последняя "видовая" стратегия - это стратегия фокуса. В этом случае предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей или на ограниченную часть ассортимента или на специфический географический рынок. В таком случае часто говорят о нишу на ринку.
В стратегии фокуса есть два варианта: фокус затрат и фокус дифференциации. Пример затратного фокуса - голландское предприятие "Недсхруф". Оно выпускает винты и шурупы, ограничивая свой ассортимент несколькими видами, но производит их с такой эффективностью, сумевшего отвоевать себе почетное место на европейском ринку.
Примером дифференцированного фокуса может служить издательство "Бертлиц", которое выпускает специальные компактные шляхопровидникы во многих краинах.
Нужно сконцентрировать внимание на том, выпуск какой продукции предприятие наладило лучше, и не следует одновременно действовать на всех фронтах. Канадский профессор Генри Минтсберг считает, что многие стратегии возникли непосредственно на предприятиях, их разрабатывали специально. Новые стратегии часто возникают как творческое прозрение или с интуиции подхода работающих на предприятии. Он считает разработку стратегии ремеслом и проводит сравнение с гончаром, для которого глина служит подобно стратегии. Гончар не может один день обдумывать новую форму горшка, а на следующий день - лепить. Нет, он создает пробную модель при работе на круге, подгоняет ее и наконец получает новую модель. Иными словами, стратегия возникает из смеси проектирования и розвитку.
Переход к рыночной экономике имеет свою специфику, которая влияет на выбор стратегий в процессе жизнедеятельности организационной системы. Управленческие стратегии зависят от многих факторов, в частности от источников и объекта возникновения ситуации.
Сейчас складывается разный уровень бизнес-деятельности. Он обусловлен монопольным положением подавляющего большинства предприятий как промышленного, так и сельскохозяйственного производства. В них организационных формированиях создаются условия для развития основного бизнеса, под которым следует понимать производство товара, роль которого на рынке достаточно весома. Данное состояние развития основ бизнеса требует использования стратегии стабилизации.
В условиях экономического кризиса с целью выхода из нее могут использоваться такие стратегии, как сокращение, расширение, возвращения к основному типу производства, диверсификации. Первая предусматривает концентрацию ресурсов для достижения приоритетных целей, вторая - способствует расширению ассортимента и объема производимого товара, третья - приемлема для определенных отраслей и специфических типов производства (вагоностроение), четвертая - предусматривает расширение невзаимосвязанных производств. Она особенно приемлема для зон с высоким коэффициентом плотности населення.
В период стабильного развития экономики менеджмент наряду с выше-приведенным стратегиями может использовать следующие типы стратегий, яквен-чурна и бюрократическая. Первая связана с риском, а вторая - с соблюдением определенных стандартов, правил повединки.
Для рыночной экономики характерно маркетинговый подход к решению социально-экономических задач, определение будущего поведения организационной системы. Развивается стратегия маркетинга. Она определяет, как нужно изменять структуру и механизм маркетинга, чтобы удовлетворить целевые рынки и достичь целей организационной системи.
Выделяют определенные этапы в процессе планирования стратегии.
Выбор миссии и целей организации. Это первый и самый ответственное решение при стратегическом плануванни.
Миссия и цель служат ориентирами для всех остальных этапов планування.
Анализ внешней среды - это инструмент, с помощью которого разработчики стратегии контролируют внешние по организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и новые возможности, которые вновь открываются. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угрозы и разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обставин.
Анализ сильных и слабых сторон организации. Проанализировав внешнюю среду, руководство должно оценить: у фирмы внутренние слабые стороны, которые могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешней опасностью. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Оно основывается на комплексном исследовании различных функциональных зон организации в зависимости от поставленной задачи и может быть методически простым или более сложным. К целям стратегического планирования в обследование рекомендуется ввести пять функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационную культуру и имидж организации.
При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов дослидження.
Доля рынка и конкурентоспроможність.
Разнообразие и качество асортименту.
Рыночная демография.
Рыночные исследования и розробки.
Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентив.
Сбыт, реклама, продвижение товару.
Прибуток.
Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации определяет, какую стратегию выберет руководство в майбутньому.
Производство. Постоянный анализ управления производством имеет большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям внешнего окружения и ее выживания в конкурентной середовищи.
Персонал (человеческие ресурсы). Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными, энергичными специалистами.
Организационная культура и имидж организации. Организационная культура состоит из поведения людей в организационной среде. Имидж организациияк внутри, так и снаружи, определяется тем впечатлением, которое складывается при помощи сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление помогает организации на долгое время сохранять клиентов.
| 7.1. Методология стратегического менеджмента : сущность , принципы | 7.3. Стратегические зоны хозяйствования. Анализ альтернатив и выбор стратегии |