4.3. Роль коммуникаций в стабильном развитии организаций

Коммуникации в организационной системе следует рассматривать как явление и как процесс. Как явление коммуникации представляют собой установленные нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия между людьми в рамках организаций, отвечающих организационным формам. Как процесс коммуникации отражают принципы и закономерности отношений между людьми. Все многообразие коммуникационных отношений целесообразно в данном случае рассматривать сквозь призму стабильности и устойчивости работы организации. Поэтому к данному вопросу мы будем возвращаться еще не раз. Коммуникационные отношения могут характеризоваться или полной поддержкой коллег, руководителей или подчиненных, или наличием противоречий между ними.
Как известно, существует следующая типология коммуникаций:
между организацией и внешней средой
между подразделениями;
внутри подразделений по уровням производства и управления;
межличностные;
неформальни.
Руководитель, как правило, решает проблемы с коммуникациями самостоятельно и по своему усмотрению. Однако, принимая решения и реализует ли ее среди своих подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей, он должен управлять возникающими при этом реакциями, связанными либо с полной поддержкой, или с проявлениями противоречий. Это определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов как управляющей, так и управляемой систем.
Полная поддержка свидетельствует либо о пассивности подчиненных и большой авторитет руководителя, либо об их некомпетентности. Таким образом, полная поддержка решений руководителя - это серьезный симптом неблагополучия в организации.
Наиболее характерная реакция подчиненных - протириччя.
Противоречие - это результат взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценкой самого явления или объекта вместе с тем находятся во внутреннем единстве (в рамках одной системы) и является источником развития и познания. Противоречие имеет четыре стадии: различие, поляризация, столкновение и антагонизм (рис. 1.14).
Правильное понимание формирования соответствующей стадии противоречий и управление на этой основе может оказаться для руководителя хорошим инструментом в повышении эффективности и устойчивости работы системы управления и функционирования организации в цилому.
На стадии различия руководитель и подчиненный достигают взаимопонимания с целью выполнения задачи основными средствами и методами.
Разный подход к отдельным сторонам реализации поставленной цели (задачи) не мешает успешной работе. Различия часто возникают при нововведениях в отлаженном механизме взаимодействия. Различия не накапливаются и носят кратковременный характер. Очень хороший руководитель может длительное время (месяцы и даже годы) поддерживать в организации противоречия на степени "различия". При этом коллектив и руководитель будут представлять собой одну целеустремленную команду, которая может добиться больших производственных и социальных успихив.
Поляризация характеризуется взаимопониманием с целью (заданиями), поставленными руководителем перед подчиненным, но разным подходом к средствам и методам их реализации. Однако это не мешает выполнять поставленные руководителем цели заданному пути. Своя точка зрения подчиненного или может накапливаться для нахождения нового (своего) подхода к решению задачи, вызывая стойкую поляризацию с мнением руководителя, или переходит в различия при совместном обсуждении и нахождении лучшего варианта реализации поставленной завдання.
Столкновение характеризуется пониманием и поддержкой только части общей цели задания со стороны подчиненных. Руководитель и подчиненный при этом формируют различные частные цели, задачи и, естественно, предлагают различные способы их реализации. Столкновение бывает вызвано:
большим разрывом компетентности между руководителем и подчиненным как в ту, так и в другую сторону;
переходом на производство нового изделия (например, при конверсии)
низким уровнем управленческого образования керивника.
Столкновение может стать либо толчком к развитию и внедрению новшеств и последующим переходом на более низкие стадии противоречий, или направлением к антагонизму с соответствующими негативными последствиями для устойчивости работы организации. Оно может положительно реализовать себя в проектных и опытных организациях. Хороший руководитель должен сам организовывать такие столкновения, в классической теории менеджмента называют еще конструктивными (функциональными) конфликтами. Это удобнее всего проводить в рамках проведения "мозговых штурмов", а также при ситуационном обучении типа "управленческих прорывов", CASE STADY и т.д.
Антагонизм характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей и частной целей, средств и методов их реализации. Он может привести к конструктивным (творческих, функциональных) или деструктивных (разрушительных) явищ.
Антагонизм может положительно реализовать себя в поисковой работе организаций, в переходных или экстремальных условиях и, как правило, при авторитарном (автократического) стиля руководства. При этом производственные противоречия, как правило, отражаются в рамках отдельных подсистем. Это могут быть противоречия между объектами и субъектами управления - принятие и неприятие стиля руководства, восприятие ситуации, сложившейся в организации, имеющимся и необходимым уровнем подготовки специалистов, их квалификацией и т.п.
Личностные противоречия отражают служебный, бытовой уровень отношений между людьми в коллективе и определяются степенью удовлетворения социальных потребностей, ожиданий и интересов человека в процессе производственной дияльности.
Таким образом рассмотрены стороны коммуникаций отражающие отдельные специфические черты социально-психологических отношений (стадии противоречий), способных повлиять на устойчивость системы управления и стабильность развития организации.
4.2. Равновесие и устойчивость организационных систем 4.4. Развитие организационной структуры предприятия