4.4. Развитие организационной структуры предприятия

Анализ организационной структуры с позиций процесса реализации принятых планов (стандартов) направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первое: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранных планов (стандартов)? Второе: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления принятых планов (стандартов)?
Выбор организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются:
размер предприятия и степень разнообразия его деятельности;
географическое размещение организации;
отношение к предприятию со стороны руководителей и сотрудников;
система управления;
динамизм внешней среды;
стратегия, реализуемая фирмой;
технология, используемая на предприятии (рис. 1.16).
Известно, что любая организация представляет собой социально-экономическую систему, которую можно описать только определив характер ее взаимоотношений с внешней средой, внутренними взаимосвязями структурированных подразделений и, наконец, систему взаимоотношений каждого индивида с организациею.
В этих условиях роль структуры в организации и роль структуры управления на базе высокоорганизованной структуры трудно переоцинити.
Проектирование организационной структуры организации можно представить в виде трех стадий с обратными связями:
формирования общей схемы организационной структуры управления предприятием и определения ее главных характеристик (стадия композиции)
разработка состава подразделений, определение основных связей между ними (стадия структуризации)
установления количественных характеристик аппарата управления, порядка его деятельности (стадия регламентации).
Формирование общей схемы организационной структуры управления организацией (стадия композиции) масс важное значение для определения статуса организации, направления ее экономической, правовой, административно-управленческой дияльности.
При формировании организационной структуры управления организацией используется блочный подход, согласно которому организационная структура любой организации может быть представлена в виде ряда обособленных, но взаимосвязанных укрупненных блоков. Такими блоками являются:
общее руководство;
производство,
НИОКР;
маркетинг
финансы;
кадры;
материально-техническое постачання.
Совокупность блоков характеризует деятельность организации. Блочный подход требует всестороннего анализа каждого блока организационной структуры организации, позволяя оценить ее рациональность и выявить резервы удосконалювання.
Алгоритм формирования организационной структуры производственного предприятия может быть представлен в виде нескольких этапов, главными из которых являются два этапа. Первый этап, называют проблемным или постановочным (рис. 1.17) и третий - заключительный или заключительный, который заканчивается разработкой организационной структуры организации (рис. 1.18).
При анализе и экспертно-аналитической оценке изменений внешней среды организации должны быть определены основные тенденции изменений внешней среды организации, особенно возможные технологические новшества, которые могут оказать значительное влияние на продукцию фирмы (подразделения). Следует сформировать перечень направлений деятельности, имеющих отношение к организации (подразделения) и выявленных в ходе изучения внешней среды показателей, которые характеризують.
С помощью экспертно-аналитического метода необходимо оценить выбранные показатели по определенной шкале оценок в баллах и разработать рекомендации по совершенствованию деятельности организации.
В результате формирования системы показателей внешней среды организации, а также анализа показателей деятельности аналогичных фирм и их подразделений необходимо определить систему показ-гиков количественной оценки внутренней среды организации.
Следует определить возможности (потери) организации, качественно оценить последствия изменений во внешней и внутренней среде, выявить срочность таких управляющих воздействий, как контроль, отсутствие влияния, отложенный влияние и немедленный вплив.
На основе выявленных проблемных задач организации (подразделения) и ориентированного перечня целей формируется дерево целей и стратегий организации (подразделения) и определяется соответствие поставленных целей реальным показателям деятельности организации.
Оказывается состав работ, необходимых для достижения целей организации в целом и на основе передового опыта решения задач в существующих управленческих системах. Важно также учесть возможность использования прогрессивных решений в организационной, технической, экономической, социальной сферах. Данный этап также важен для обеспечения оптимальных условий функционирования системы управления и сокращения расходов на ее содержание. На данном этапе состав работ определяется укрупненно с учетом основных задач управления, решаемых фирмой. В дальнейшем после уточнения задач состав работ может быть скоректований.
Входная и выходная информация с каждой работы может также определяться укрупненно. Например, для конструирования изделий входная информация - техническое задание на разработку изделия, выходное - конструкторская документация.
С учетом системы целей, стратегий и программы мероприятий по их достижению выбирается состав структурных единиц (отделов, бюро, секторов, лабораторий, групп и т.д.) по подразделениям и распределяются задачи между ними.
Затем определяется и обосновывается тип организационной структуры организации (рис. 1.18).
Для этого разрабатываются схемы организационной структуры подразделений. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения частей и уровней иерархии.
Если предприятие небольшое и руководитель один может управлять деятельностью сотрудников, то применяется простая схема. Если же количество сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю или возникают отдельные структурные подразделения, то на фирме появляются промежуточные уровни иерархии, применяются более сложные схемы, например, функциональная структура управления (дивизиональных, матричных продуктовых и т. д.)
Географическое размещение организации влияет на структуру фирмы в том случае, если элементы предприятия пространственно рассредоточены и регионы достаточно изолированы. В этом случае центральное руководство фирмы вынуждено делегировать определенные полномочия и соответственно в организационной структуре появляются новые осередки.
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры и сотрудники, т.е. какой тип структуры они выбирают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации.
С другой стороны, работники творческой направленности выбирают организационные структуры, дающие больше свободы и самостоятельности, в то время, как работники, выполняющие рутинные операции, более склонны к простым и традиционных структур.
Система управления предприятием значительно влияет на формирование организационной структуры и подробно рассмотрена в работе. Здесь мы лишь приведем перечень некоторых вопросов, на которые должно ответить керивництво.
Насколько ее организация отвечает принципам специализации, пропорциональности, параллельности, непрерывности, ритмичности, прямо-точности и т. п.?
Или учтены в системе управления исполнения всех функций менеджмента?
Насколько четко распределены функции между подразделениями, нет функций, выполнение которых не поручено одному из подразделений и нет дублирования?
Нет ли лишних звеньев в системе управления, нельзя упростить организационную структуру?
Ли распределение функций менеджмента между подразделениями управленческой структуре?
Ли программа работ существующей структуре управления?
Достаточно полно загружены сотрудники в функциональных подразделениях. Нельзя ли освободить некоторых из них за счет совмещения обязанностей?
За счет чего можно сократить расходы на содержание управленческого аппарата без ущерба качеству управления?
Не перегружены отдельные работники аппарата управления и не сказывается ли это на качестве управления?
Насколько точно определены права, обязанности и ответственность руководителей и сотрудников?
Достаточно четко распределены функции, обязанности и права между руководителями и их заместителями?
Ли предоставлены работникам права возложенной на них обязанностям и ответственности?
Если будет установлено, что действующая система управления имеет серьезные недостатки, то следует принять меры к ее совершенствованию. Однако, часто перестраивать глупо, потому что любая перестройка снижает эффективность управления, вызывает сопротивление и выводит систему на время из ривноваги.
Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, воздействующим на предприятие и его организационную структуру. При стабильном внешней среде организация применяет структуры, обладающие малой гибкостью, тогда как при динамическом внешней среде организационная структура должна быть гибкой и органической, способной быстро и четко реагировать на внешние изменения и воздействия. В таких случаях структура должна допускать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у структурных подразделений в принятии ришень.
Стратегия также влияет на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда фирма переходит к реализации новой стратегии. Однако необходимо установить то, насколько существующая структура соответствует принятой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. В некотором смысле мы уже касались данной проблемы при рассмотрении факторов, формирующих структуру предприятия при рассмотрении иллюстраций (см. рис. 1.17. И рис. 1.18), а также в роботи.
Организационная структура предприятия, ее элементы и их взаимо-размещения сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Кроме того, очень важным является готовность сложившейся структуры к проведению восстановления производства. Иначе говоря, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технического развития и процессов технологических новшеств.
4.3. Роль коммуникаций в стабильном развитии организаций 4.5. Организационная структура и культура как факторы устойчивого развития предприятия