4.5. Организационная структура и культура как факторы устойчивого развития предприятия

Если организационная структура устанавливает границы структурных подразделений и, задавая формальные связи между ними, выступает как бы "скелетом" предприятия, то своего рода "душой" фирмы, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура.
Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается предприятие. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:
создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
создание границ группы и принципов включения и исключения из группы;
создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а ни.
Ко второй группе относятся те проблемы, приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их.
Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Основными, или как их еще называют, первичными, факторами, являются:
точки концентрации внимания высшего руководства;
реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;
отношение к работе и стиль поведения руководителей;
исходная база поощрения работников;
система передачи информации и организационных факторив.
Каждый из перечисленных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов. На стадии реализации стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру согласно выбранной стратегии, которая представляет собой очень сложную задачу, выполнение которого позволяет работать организации вполне устойчиво в процессе реализации планов (стандартов), установленных на год (текущее планирование) и в пределах года (оперативное планирование).
Организационная культура (ОК) организации включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Отклонения от этих норм сильно влияет на человека как положительно, так и отрицательно. Это связано с организацией работы на рабочем месте, системой материального и морального стимулирования, стилем руководства, системой контроля, одеждой, отношением к личным химер.
ОК основана на культуре власти, роли, поступков и личности. Культура власти определяется профессионализмом руководства и лояльностью подчиненных. ОК поступков базируется на потребностях и интересах человека и общества, на приоритете личного "Я" над общественным "МЫ". ОК роли работника определяется набором служебных инструкций и положений. Так, в положении об отделе главного конструктора приводятся функции, которые должны выполнять сотрудники отдела, порядок взаимоотношений отдела главного конструктора с другими подразделениями компании, права и видповидальнисть.
Различные организации тяготеют к определенным приоритетам в ОК. ОК может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская ОК, государственная ОК, ОК лидера, ОК при работе с персоналом и др.. Например, фирма IBM в рамках ОК использует следующие принципы при работе с персоналом:
передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия с момента их осуществления;
привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждого из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
проведение постоянных институциональных (структурных) змин.
Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынуждена отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от "злипань", которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигшие уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив, благоприятных устойчивому развитию предприятий на базе:
проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);
формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;
проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между различными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);
стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
доверие к отдельного работника компании со стороны менеджеров;
развитие коллективных методов решения проблем, деление успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей,
обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;
подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на сторони.
формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижения
субсидирование фоновых обслуживающих подразделений - собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др..).
ОК-это статика принятых и позитивных норм, выполняемых правил и стандартов в организационных отношениях. Динамикой является культура организации, представляющей набор принятых и выполняемых норм в организации, правил и привычек, постоянно пополняемых (рис. 1.19).
Процесс формирования организационной культуры всегда должен находиться в поле зрения керивника.
ОК в широком смысле не может рассматриваться вне контекста общего культурного развития человека, технологии, общества. Культура - это социальная категория, характеризующая цивилизацию. ОК компании тесно связана с культурой воспитания детей, работой театров, развитием книгопечатания и т.д. Таким образом, чтобы понять и проанализировать ОК компании, в первую очередь необходимо разобраться в ОК внешней среды ближайшего и дальнего окружения. Нельзя забывать, что в ОК есть в явном или неявном виде элементы нашего прошлого. "Чтобы сделать шаг вперед, необходимо одной ногой стоять на уже известном - были, может быть, забытом".
В состав ОК также входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их дияльности.
Таким образом, организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив устойчивого развития всей системы в цилому.
Выводы к роздилу
На сегодняшний день трудно перечислить "шквал" проблем, обрушились на предприятия. Многие предприятия решают единственную проблему - проблему выживания. Гораздо меньше предприятий решают проблему выживания с перспективой на развитие и с расчетом на собственные силы, справедливо считая, что государство просто не в состоянии в данный период предоставить им действенную помощь. Поэтому предлагаемая концепция управления, которая излагается в данном руководстве, в первую очередь, ориентирована именно на последний тип предприятий, деятельность которых направлена не только на выживание, но и на устойчивое развитие организаций в этот сложный и противоречивый период.
Колебания экономической активности и кризиса в экономике значительно влияют на устойчивость (безкризовисть) работы организаций и оцениваются в качестве одного из условий восстановления и их роста. Характерная особенность кризисов - движение, происходит не по кругу, а по спирали. Поэтому цикличность признается формой прогрессивного развития общества. Следовательно, необходимо углублять объективные знания о циклах, их причины и находить эффективные методы и средства для сглаживания их негативных последствий. Однако есть и другая точка зрения: циклы и кризисы - результат особенностей внутреннего развития каждой краини.
Кризисы бывают регулярные {циклические), или периодические, которые повторяются с определенной закономерностью, и нерегулярные. Регулярные кризисы перепроизводства дают начало новому циклу, в ходе которого экономика последовательно проходит четыре фазы и подготавливает базу для следующего кризиса. Они характеризуются тем, что охватывают все сферы экономики, достигая большой глубины и продолжительности. К нерегулярным экономических кризисов относят промежуточные, частичные, отраслевые и структурные. Промежуточная кризис не дает начала новому циклу, а прерывает на определенное время течение фазы подъема или пожвавлення.
В условиях развитых рыночных отношений устойчивость работы предприятий зависит от вполне известных факторов макросреды. К ним можно отнести цикличность развития экономики, особенности и условия государственного вмешательства в экономические процессы общества, отраслевые аспекты, глобальную конкуренцию и т.д. В переходный период развития общества как основное явление (конфликтная доминанта) выступает всеобъемлющий социально-политический конфликт, пронизывающий все важные сферы общественной жизни. До сих, непосредственно наблюдались, особенностей экономической ситуации следует добавить также отсутствие четкой и ясной антикризисной правительственной программы, намерения и конкретные мероприятия которой были бы понятны большинству агентов, хозяйства, и ориентировали бы действия последних как на преодоление спада производства, так и на формирование рыночных взаемодий.
Социально-экономическая подсистема характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. Как характерный пример социально-экономической подсистемы можно привести предприятие, его производственный коллектив. Эти подсистемы существенно опережают биологические по разнообразию функционирования. Набор решений в социально-экономической подсистеме характеризуется большим динамизмом как в количестве, так и в средствах и методах реализации. Это объясняется высоким темпом изменения сознания человека, а также нюансов в его реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.
Анализ существующих подходов к СУ позволил сформировать для нее общее определение: система управления представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. Целью функционирования системы управления (СУ) является выработка и реализация управленческих воздействий или решений для формирования необходимого поведения управляемой системы (или объекта управления) в условиях различных воздействий окружающей среды для достижения сформулированных целей. СУ - это сложное образование процессов и явлений, совершенствование которого может идти с разной степенью детализации.
Для отражения различных аспектов функционирования предприятия интересной представляется концепция предприятия, названа интеграционной. Согласно этой концепции предприятие рассматривается как относительно устойчивая, целостная и отграниченная от окружающей среды самостоятельная социально-экономическая система, интегрирующая во времени и пространстве процессы производства (реализации) продукции и воспроизводства ресурсов. Связующим звеном между этими процессами и "лицом" фирмы служит ее потенциал - совокупность ресурсов и возможностей, определяющих ожидаемые характеристики ее развития при тех или иных реальных сценариях изменения окружающей среды. Основной объект принятия решений - распределение ресурсов и усилий фирмы между наращиванием потенциала и его использованием, между воспроизведением и производством, между настоящим и будущим. В определенном смысле в этой концепции отражаются все те аспекты деятельности предприятия, составляющие основу перечисленных выше четырех пидходив.
Многообразие природы, характеристик и особенностей управляемых систем, условий их функционирования наряду с многообразием структур систем управления определяет при выбранных структурах и множество различных законов управления. Однако во всех случаях необходимо обеспечивать две основные характеристики любого управления - устойчивость и качество системы управления. С позиций предприятий устойчивость можно рассматривать как способность системы сохранять работоспособное состояние по достижению запланированных результатов при наличии различных воздействий, возмущают. Возмущение может вызвать временные отклонения координат состояния системы в пределах заранее определенных допусков, но при прекращении воздействий устойчивая система должна возвращаться в исходное положение. Устойчивость предприятия должна обеспечиваться в любых условиях и ситуациях, возникающих в системе и в окружающей середовищи.
Коммуникации в организационной системе следует рассматривать как явление и как процесс. Как явление коммуникации представляют собой установленные нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия между людьми в рамках организаций, отвечающих организационным формам. Как процесс коммуникации отражают принципы и закономерности отношений между людьми. Все многообразие коммуникационных отношений целесообразно в данном случае рассматривать сквозь призму стабильности и устойчивости работы организации. Коммуникационные отношения могут характеризоваться или полной поддержкой коллег, руководителей или подчиненных, или наличием противоречий между ними, результаты которых тем или иным способом могут сказываться на уровне устойчивости работы организации.
Формирование общей схемы организационной структуры управления организацией (стадия композиции) имеет важное значение для определения статуса организации, направления ее экономической, правовой, административно-управленческой деятельности. При формировании организационной структуры управления организацией используется блочный подход, согласно которому организационная структура любой организации может быть представлена в виде ряда обособленных, но взаимосвязанных укрупненных блоков, устойчивость функционирования которых позволяет работать более устойчиво и всю систему в цилому.
На ОК человека влияют привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих ОК относятся следующие качества: положительная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работы. ОК в организации может формироваться четырьмя путями: долгосрочной практической деятельностью, деятельностью руководителя или собственника (своя ОК), искусственным формированием ОК специалистами консультационных фирм, естественным отбором лучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом. Особенности ОК находят отражение в символике, зависит от приоритета в ОК власти, роли или поступков личности. ОК может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская ОК, государственная ОК, ОК лидера, ОК при работе с персоналом и др..
4.4. Развитие организационной структуры предприятия 2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ И НЕОБХОДИМОСТЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ