13.1. понятие делегирования

Эффективность руководства определяется не только личными усилиями руководителя, но и усилиями всех членов рабочей группы. Если руководитель отвечает лишь за небольшое число работников, то с помощью невероятных усилий, возможно, ему удастся выполнить работу всей группы, если он того хочет. Однако, когда руководитель отвечает за достаточно большую организацию, то он не может эффективно управлять, пытаясь выполнить всю работу колективу.
Сегодня руководитель не в состоянии сам решать все управленческие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг его служебных обязанностей "связей, поскольку их слишком много, они разносторонние и специфические, а его знания, опыт и запас времени - обмежени.
Поэтому, сохраняя за собой разработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, права и ответственность подчиненным, которые имеют необходимые знания, опыт и заинтересованность участвовать в управлении. Вследствие этого в рамках управленческой структуры проходит перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.
Делегирование полномочий является лучшим средством обогащения труда. Менеджеры высших уровней передают подчиненным свои знания и задачи по разработке управленческих решений. Это позволяет обращаться к новым проблемам, которые нельзя перепоручить, находить более важные и сложные участки применения своих сил.Якщо отсутствует делегирование полномочий, это значит, нет развития организации. На каждом уровне управления ежегодно повторяются те же операции, сохраняется та же производительность труда в управлении. Управление не распространяет свое влияние на новые отрасли управляемых процесах.
Под делегированием понимают процесс, при котором работники, имеющие определенные правила, передают часть этих прав и поручают выполнение тех или иных видов работ другим сотрудникам данной организации.
Вопрос делегирования полномочий касается наименее разработанных отраслей науки управления. В целом ряде отечественных и зарубежных учебников по управлению делегирование полномочий руководителями вообще не упоминается или рассматривается только с точки зрения некоторой разгрузки керивникив.
Но делегирования является процессом, с помощью которого осуществляется разделение труда между людьми. Поэтому он обязателен для любого предприятия, фирмы, компании. Менеджмент как таковой невозможно без делегирования повноважень.
Если делегирования нет, менеджер вынужден выполнять все без исключения трудовые процессы сам, чтобы достичь целей, стоящих перед организацией. Но это невозможно при большом объеме производства и продаж. Поэтому необходимо передавать часть своих прав и обязанностей подчиненным. С этой точки зрения также распределение производственных заданий рабочим должен рассматриваться как передача им полномочий по выполнению определенных технологических операций.
Передача полномочий возможна при наличии взаимного доверия между менеджером и подчиненным. Это возможно только тогда, когда менеджер сам формирует свою команду. Итак, эффективное управление, основанное наделегуванни полномочий, неотделимо от подбора и расстановки кадров, постоянной работы с людьми. Поэтому важные способности менеджера найти работника, которому могут быть делегированы полномочия, умение формулировать конечную цель и промежуточные задачи, устанавливать критерии, оценки и методы контроля деятельности исполнителя, формы мотивации.
В процессе делегирования необходимо учитывать психологию исполнителей. Успех делегирования существенно возрастает, если менеджер и сотрудник, которому делегированы полномочия, едины в понимании целей и задач управления организацией и связанные взаимным доверием. Если исполнитель невысокого мнения о трудолюбии начальника, то, естественно, любое делегирование будет воспринято как еще одна попытка переложить свои функции на плечи подчиненных. Если же исполнитель убежден, что делегирование ему функций менеджера - признание компетентности и умения, то эффект делегирования зросте.
Неумение и нежелание делегировать полномочия порождают среди значительной части подчиненных безынициативность, иждивенчество, стремление максимально ограничить свои функции, видеть в каждом непредсказуемом мелочи повод для обращения к начальству. Вред такой установки безсумнивна.
Правильное делегирование всегда имеет две стороны. Первая заключается в том, чтобы знать , что и кому следует делегировать. Менеджер, приступая к разделению труда на своем участке, должен заранее четко определить обязанности для каждого исполнителя, их объем и послидовнисть.
Другую сторону делегирования составляет форма или способ поручение обязанностей. Важно, чтобы менеджер обладал умением создавать заинтересованность подчиненных, то чтобы ему было доступно искусство использования власти и искусство достижения хороших результатов с помощью своих працивникив.
делегировании полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она заключается в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды от цього.
Общий вывод заключается в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принятые ришення.
С точки зрения необходимости контроля, проблемы, которые делегируются, можно разделить на следующие виды:
а) проблемы, которые требуют текущего контроля за результатами их
решения;
б) проблемы, требующие обычного контроля или самоконтроля з
периодическим информированием руководителя;
в) проблемы , которые требуют специального контроля за окремих
моментов;
г) проблемы, которые требуют полного контроля и не допускають
отклонений от установленных действий. В третьем случае полномочия делегу
ются выборочно, а в четвертом - вообще не делегуються.
Напомним, что делегирование в общем смысле - это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действия руководителя. Одновременно с рабочей задачей для его выполнения должны также делегироваться необходимые компетенции и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность) , которая не может быть делегована.
Передача задача или деятельности может:
осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование), руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задания;
ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование), именно задача остается в функциональной сфере начальника.
Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего, его прямой и косвенный эффекты очень значни.

Преимущества делегирования:
делегирование помогает руководителю уменьшить свою нагрузку и освободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций);
дает возможность использовать профессиональные знания и опыт соответствующих сотрудников;
стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;
часто положительно влияет на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность роботою.
В действительности сотрудники реагируют на делегирование в основном положительно . Руководители, которые очень много делегируют, как правило, получают от своих подчиненных оценку «очень хорошо» или «хорошо».
Почему же тогда, несмотря на названные преимущества, делегирование, по-прежнему редко используется в деловой практике? Причины неудовлетворительного делегирования в большинстве случаев кроются в личности руководителя. Это может быть недооценка делегирования как такового или недостаточное владение техникой делегування.
Успешное делегирование предоставляет:
во-первых, готовность делегировать (желание)
во-вторых, способность делегировать ( возможность).
Если есть трудности с «желанием», то стоит проанализировать те силы сопротивления, с которыми сотрудникам приходится иметь справу.
Если есть трудности с «возможностью», то нужно обратить внимание на основные правила делегування.
Почему же делегирование является таким трудным заданием для руководителей? Это объясняется слидуючим.
Руководитель очень занят и просто не имеет достаточно часу.
Руководитель не верит в то, что его сотрудники могут самостоятельно выполнить порученное им дело правильно и вчасно.
3. Руководитель не знает, как эффективно осуществить делегування.
Руководители, могут успешно управлять группой работников, де
каждый несет персональную ответственность за один из аспектов работы всего коллектива, утверждают, что они готовы к тесному сотрудничеству, что часто приводит к получению высоких должностей, окладов и других преимуществ делового життя.
Делегирование все сильнее охватывает работников в жизнь организации.
Когда руководитель возлагает на работников ответственности и предполагает им полномочия для выполнения задач (неважно, индивидуальных или групповых), они отвечают тем, что стремятся принять более активное участие в жизни организации и успеха в работе своего подразделения и всей организации.
Делегирование позволяет работникам развиваться. Если руководитель сам принимает все решения и выдвигает все идеи, то работники никогда не навчаться
проявлять инициативу и нести ответственность за доведение задач до успешного завершения.
Глава 13. ОСНОВЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ 13.2. сопротивление делегированию