13.2. сопротивление делегированию

Лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Большинство практикует делегирование с большой неохотой или в недостаточной мири.
У руководителя может быть множество причин, которые он мог бы привести в свое оправдание, отвечая на вопрос, почему он не осуществляет делегирование задач. Эти причины не дают возможности эффективно управлять. Нельсон Б. и Экономи П. обнаружили девять мифов, объясняющих сопротивление делегированию [71, с.53-57].
1. Руководитель не может доверять своим працивникам
Если руководитель не доверяет своим работникам, то кому он вообще доверяет? Как правило, руководитель подбирает тех, кто имеет лучшие навыки, квалификацию и опыт работы. Он считает этих людей талантливыми и достойными доверия. Поэтому и нужно, чтобы это доверие было без каких-либо дополнительных умов.
Члены коллектива готовы, хотят и могут отвечать за свое дело - руководителю нужно лишь предоставить им такую возможность. Безусловно, не каждый работник может справиться с любой задачей, что дает ему руководитель. Если это произошло, необходимо выяснить, в чем причина. Может ему (или ей) нужно дополнительное обучение? Или дополнительное время? Или дополнительная практика? Может быть, руководителю необходимо подыскать ему (или ей) другую задачу, соответствующую его (или ее) опыта или способностям? Для того чтобы работники ответственно относились к делу, руководители должны им довиряти.
2. Если руководитель делегирует задачи, то он теряет контроль над ним и его результатами
Если руководитель делегирует правильно, он не теряет контроль ни над задачей, ни за его результатами. То, над чем руководитель действительно теряет контроль, так это над способом ее решения. Взгляните на карту мира. Сколькими путями можно из Сан-Франциско попасть в Париж? Другом? Многими? Некоторые пути быстрее, чем другие. Некоторые более живописные, а другие требуют существенных затрат. Делает их такое различие ошибочным по своей сути? Ни.
В бизнесе есть бесчисленное количество способов решения каждой задачи. Даже для задач, регламентированных с четко определенными шагами, - руководителям следует всегда оставлять возможность для поиска новых способов лучшего выполнения процесса. Работа руководителя состоит в том, чтобы объяснить работнику, каких результатов от него ожидают, а затем дать ему возможность самому виришаты, как это можно сделать. Конечно, руководителю следует осуществлять функции наставника и советчика, но ему предстоит избавиться от контроля - как, и вместо этого сосредоточиться на контроле - что и коли.
3. Руководитель единственный, кто знает ответы на запитання
Руководитель не единственный, кто знает правильные ответы на все вопросы. Есть определенная определенная группа людей, которая ежедневно сталкивается с различными ситуациями. Они разговаривают с заказчиками, поставщиками и друг с другом каждый день. Это Ваши работники. Они - сокровищница опыта и знаний о деловых контактах и внутреннюю ежедневную работу в организации. Они часто ближе к заказчикам и проблем компании, чем руководитель. Игнорировать их предложения и советы не только неуважительно, но также глупо и недальновидно. Не игнорируйте это надбання.
4. Руководитель сам может выполнить работу швидше
Руководитель может полагать, что способен завершить задачу быстрее, выполнить его самому, а не поручая другим, - это не более чем иллюзия. Так, поручения и разъяснения задачи одному из работников может брать немного больше времени, когда впервые пробовать делегировать эту задачу, но когда руководитель хорошо освоил процесс делегирования, второй и последующий разы займут существенно меньше времени. И не только потому, что выполнение задачи реаиьно займет больше времени, но и потому, что Вы лишаете ваших сотрудников удобного случая проявить свое умение и майстернисть.
Безусловно обучения одного работника выполнению задания займет некоторое время. Но если руководитель выполняет задание самостоятельно, он его будет выполнять вечно. Когда он научит кого-то еще выполнению этой задачи, а затем положит на него (или нее) ответственность за его выполнение, у него появится возможность никогда его не выполнять в дальнейшем. Более того, Ваш работник может в конечном итоге научиться выполнять его быстрее, чем это удавалось Вам.
5. Делегирование снижает авторитет керивника
На самом деле делегирования вызывает эффект как раз обратный - оно укрепляет авторитет руководителя. Руководитель - это всего лишь один человек и способна выполнять только то, что под силу одному человеку. Утойжечас, представьте, что 10, 20 или 100 человек в Вашем коллективе работают вместе с Вами над загаиьним задачей, было поставлено. Руководитель, по-прежнему ставит задачи и следит за ходом его выполнения, но каждый работник выбирает собственный путь виришення.
Уменьшится авторитет руководителя, если он делегирует работнику задачи и передает ему полномочия на его выполнение? Конечно, нет. Авторитет руководителя нисколько не уменьшится - независимо от того, как много полномочий он передает работникам. Такая удивительное свойство ответственности. Чем больше полномочий руководитель передает работникам, тем больше выиграет весь пидроздил.
Доверяя работникам, руководитель выигрывает в эффективности труда и в эффективности рабочей силы (работники, действительно наделены полномочиями, меняют свое отношение к работе и начинают работать как единая команда спортивных игроков) и способен сосредоточиться на тех проблемах, требующих большей уваги.
6. Работа сотрудников будет оплачиваться высоко, а руководителя - ни.
Избавиться от подобной заблуждения на пути превращения руководителя с исполнителя в руководителя исполнителями очень трудно. Когда Вы становитесь руководителем, центр Вашему вниманию перемещается из Ваших собственных результатов при выполнении отдельных задач на результаты в достижении общих целей организации и целей текущего проекта с помощью усилий, приложенных другими. Хотя руководитель может быть лучшим в мире оператором подготовки данных, в подобной ситуации этот талант больше ничего не значит. Теперь от руководителя ожидают, что он будет возглавлять и развивать группу из лучших в мире операторов подготовки данных. А для этого требуется совсем другие умения и навыки, и Ваш успех будет косвенным результатом усилий других, а также имеющейся поддержке с вашей стороны. Мудрые руководители знают, что когда их работники замечательные, то замечательные они сами. Чем больше руководитель делегирует, тем больше оказывает, работникам удобных случаев проявить себя. Дайте работникам возможность выполнить важное дело и выполнить ее хорошо. Публично поощряйте Ваших сотрудников к успехам, делайте это чаще, и они всегда будут рады хорошо выполнять каждое из Ваших поручений. Не забывайте руководителя оценивать по результатам работы всего коллектива, а не по тому, что он лично способен виконати.
7. Делегирование снижает гибкость керивника
Чем большему числу людей руководитель делегировал задание, тем больше гибкости он может обнаружить. Поскольку Ваши сотрудники позаботятся о решении задач, которые необходимы для поддержания ежедневного трудового процесса, Вы будете свободны и сможете посвятить себя всевозможным неожиданным проблемам.
8. Ваши работники слишком зайняти
Что конкретно делают работники, кликнув в них совсем нет времени, чтобы научиться чему-нибудь новому - чем-нибудь, что сможет облегчить их работу и в то же время сможет резко повысить результаты работы коллектива?
Они хотят испытать себя, преодолевая все новые трудности, добиваясь успеха в своем деле. Но как они смогут это сделать, кликнув руководитель не поручает им новых задач? Слишком многие руководители потеряли прекрасных работников, оказались неспособными пойти им навстречу в их желании совершенствоваться и расти. И много работников превратились в бездумных лентяев, потому что их руководители отказались поддержать их творчество и естественное стремление к знань.
9. Ваши сотрудники не могут понять всю ситуацию
Как могут работники увидеть картину в целом, если руководитель не поделился с ними своими желаниями? Работники, как правило, специалисты в своей профессии и имеют достаточный опыт. Это, естественно, ограничивает их кругозор, поскольку они заняты выполнением своих постоянных обязанностей. Именно Ваша работа связана с созданием у работников правильного представления о том, куда Вы йдете.
Но многие руководители скрывают жизненно важную информацию от своих работников - информацию, которая могла бы значительно повысить эффективность их работы - в надежде на то, что делая так, они смогут лучше их контролировать. Скрывая от своих работников информацию, руководители наносят вред деятельности организации в целом и каждому работнику персонально.
10. Руководители должны доверять своим працивникам
Если учесть все эти мифы, то делегирование может стать действием, вызывает страх, особенно поначалу. Но, как и во всем другом, чем чаще руководитель будет делегировать, тем меньше будет бояться. В процессе делегирования руководитель доверяет другому человеку. Если человек не справится, то руководитель, безусловно, за это в ответе - независимо от того, кому он передал задачи. Когда руководитель делегирует задачу, он не снимает с себя отвечает видшиьнисть за его успешное виконання.
В подчиненных также возникает сопротивление делегированию, из-за недостатка знаний и умений, боязнь критики. Это ведет к неуверенности в своих силах. Сопротивление делегированию выражается также в страхе перед ответственностью (что может проявиться в таких суждениях: "Я и так заватений ненужной работой!").
Если руководитель чувствует, что его подчиненные проявляют сопротивление делегированию задач, то необходимо поговорить с ними об этом откровенно, обсудить с ними эти проблемы, суметь найти причины и прийти к общим решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника т.п.). Module . Сначала делегирование заданий работникам похоже на первые прыжки со страховочными канатом: Вы прыгаете вниз головой с маленькой платформы в десятках метров над землей, надеясь при этом, что канат, который привязан к ногам, удержит Вас, не лопнет. Мнение о получении нового задания может взволновать их, что потребует от Вас дополнительной поддержки, вплоть до того времени, когда ваши работники полностью освоятся с их новой ролью.
13.1. понятие делегирования 13.3. Основные правила (техника ) делегирование