13.3. Основные правила (техника ) делегирование
Для руководителя из необходимости делегирования следует целый ряд обязанностей:подобрать наиболее подходящих сотрудников;
распределить сферы ответственности;
координировать и консультировать подчиненных;
осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;
давать оценку своим сотрудникам (не только хвалить, но и объективно критиковать)
6) пресекать попытки обратного или последующего делегування.
Для подчиненных с делегирования также вытекают специфические обязанности:
самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;
своевременно информировать руководителя;
уведомлять руководителя о всех необычных случаях;
координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;
5) повышать квалификацию для того, чтобы соответствовать вимогам.
Для менеджера проблема делегирования, несомненно, не в том, скильки
дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований. Чем выше место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше - на виконавську.
Что же подлежит делегированию?
Теоретически можно делегировать своим работникам все, что угодно. Конечно, если руководитель делегирует все свои обязанности, то зачем платится ему зарплата? Очевидно, что есть задачи, которые лучше делегировать работникам, но есть обязанности, которые руководители должны оставить соби.
Приступая к делегированию, необходимо начинать с задач, существенно не влияют на деятельность фирмы, если они не будут выполнены в срок или не уложатся в бюджет. Когда работники будут иметь уверенность и опыт, необходимо делегировать им задачи более высокого уровня. Необходимо оценивать уровень квалификации работников и давать задания, соответствующие или несколько превышают этот уровень. Необходимо установить график выполнения и контролировать результаты роботи.
Определены задачи просто требуют делегирования. Как руководитель Вы должны использовать каждую возможность, которая требует, чтобы следующие виды работ были делегированы Вашим пидлеглим.
Мелкие справи
Для руководителя нет большей опасности растраты времени впустую, чем попытка вникнуть ухе детали, например, повторная проверка документов и чертежей, проведение дней в поисках ошибки в программном модуле или личный контроль табеля рабочего времени работников тощо.
Руководитель обязан организовать работу всего коллектива, направленная к общей цели, а не только выполнять личные задачи. Оставьте мелочь Вашим работникам. Сосредоточьте свои усилия на наиболее важных задачах, позволяющие наиболее эффективно организовывать работу Ваших працивникив.
Сбор информации
Поиск информации о конкурентах, часы, проведенные за просмотром номеров журнала Fortune, или посещение справочного отдела местной библиотеки в течение недели - все это, в конце концов, нельзя считать эффективным использование Вашего времени как руководителя. Несмотря на этот факт, большинство руководителей попадают в эту ловушку. Дело не только в том, что чтение газет, отчетов, книг, журналов и тому подобного неплохое развлечение, но и в том, что помогает отложить самые трудные задачи управления на потом. Руководителю платят за умение увидеть общую картину - сбор различных исходных данных и их осмысление. Но руководитель может сделать это и более эффективным способом - пусть кто-то другой соберет нужную Вам информацию, избавит Вас и даст возможность использовать время для анализа и разработки решения проблеми.
Постоянные доручення
Лучший способ выполнения рутинной работы - поручить ее Вашим работникам. Многие задачи появляются в Вашей организации снова и снова, например, подготовка черновики еженедельного отчета выпуска продукции, сравнительный анализ отчета расходов средств за две недели с утвержденным бюджетом, просмотр счета на оплату за телефонные разговоры за прошлый месяц. Время руководителя несравненно дороже, чтобы тратить его на подобные рутинные задачи, руководитель освоил уже много лет тому.
Если у руководителя появилось подобное постоянное поручение, прежде всего следует внимательно присмотреться к его особенностям. Как часто оно повторяется? Может ли руководитель определить, сколько времени следует выделить работнику для его успешного выполнения? Что нужно сделать для обучения работников выполнению этой задачи? Ответив на эти вопросы, следует подготовить график и поручить задачу Вашем працивнику.
Замищення
Часто бывает так, что руководителю необходимо быть одновременно в нескольких местах. Ежедневно Вашим работникам предоставляется возможность выступить в роли руководителя. Доклады, приглашения на конференции, визиты клиентов и совещания - это всего лишь несколько подобных примеров. Некоторые мероприятия руководителю вероятно стоит посещать лично. Однако во многих случаях от того, посетит руководитель мероприятие лично или пошлет кого-нибудь вместо себя, ровно ничего не зминиться.
Будущие обовьязки
Как руководитель Вы должны всегда искать возможности для подготовки персонала к ответственности за их будущей работе. Например, одним из Ваших основных обязанностей может быть разработка годового бюджета для Вашего отдела. Предоставив одному или нескольким Вашим сотрудникам возможность помогать Вам, например, в сборе основных данных о рынке или о проведенных исследованиях, - Вы даете понять работникам, что это за процедура подготовки сводного бюджету.
Возможности для обучения Вашего персонала следует искать внутри Вашего собственного бизнеса. Как установлено, 90% всех приобретенных навыков получены в процессе работы. 1 дело не только в том, что такое обучение бесплатное, но и в том что поручая вашему работнику все более сложные задачи, Вы укрепляете его веру в свои возможности и помогаете ему расти в организации.
Чего нельзя делегировать?
Некоторые задачи - это часть неотъемлемой работы руководителя. Делегируя приведены ниже функции, руководитель не в состоянии будет выполнять свои основные обязанности.
Долгосрочное планирование и мета
Руководитель занимает в организации особое положение. Оно предоставляет ему уникальную возможность видеть перспективу развития организации. Поэтому одна из основных обязанностей руководства - предсказания. Хотя работники любых уровней могут предоставить руководителю помощь, подготовив исходные данные и предложения. Это поможет руководителю определить перспективу, но разработать долгосрочные планы развития организации и ее цели должен руководитель сам. Организация функционирует гораздо эффективнее, если в ней все идут вместе и в одном напрямку.
Оценка деятельности, дисциплина и стягнення
На современном рабочем месте взаимопонимания между руководителем и работником достигается редко. Большинство руководителей, вероятно, не идут дальше быстрого "Доброе утро" и "Добрый вечер" в суете типового рабочего дня. Если каждый работник будет иметь жесткий график работы, руководитель может дойти до того, что за весь день даже не перекинется парой слов хотя бы с одним из работников. Однако в некоторых случаях руководитель, несомненно, обязан отложить вопрос времени сторону ради работников. Если речь идет о дисциплине или наложение взысканий, то решать это принадлежит только руководителю. Руководитель ставит перед работниками задачи, устанавливает нормативы, с помощью которых будет оценивать их достижения. Не случайно только руководитель решает, достиг работник тех показателей, что он для него установил. Руководитель не должен передавать подобные задачи - от этого проигрывают уси.
Политически окрашенные ситуации
Некоторые ситуации слишком политически окрашенные, чтобы поручать подобные дела работникам. Например, пусть подошла Ваша очередь проконтролировать расходы в Вашей организации. Результаты Вашей проверки показали, что представители высшего руководства организации сделали несколько личных поездок за счет организации. Или решитесь Вы поручить доклад на эту взрывоопасную тему работнику?
Дело не только в том, что подобные ситуации требуют всеобщего внимания и изучения, но и усталость, несправедливо подставлять в этой потенциально взрывоопасной ситуации работника. Быть руководителем не всегда просто, однако на то Вы и руководитель, чтобы принимать на себя ответственность за трудные решения и политические моменты, сопровождающие Вашу роботу.
Личные доручення
Время от времени Ваш начальник дает Вам специфические поручения. У него могут быть очень веские причины так поступать. Возможно Вы, обладаете уникальными навыками, чтоб выполнить задание аккуратно и в срок. Что бы там ни было, кликнув задачи поручено Вам (и только Вы должны его выполнять), то не следует делегировать его Вашему персоналу. Вы можете подключить Ваш персонал к сбору исходных данных, но Вы должны завершить выполнение задания только собственными силами.
Конфиденциальные обставини
Как руководитель Вы, вероятно, имеете доступ к информации, закрытой для Вашего персонала. Размеры окладов, заработная плата, данные о частной собственности и личной налогообложения - примеры информации подобного типа. Предоставление подобной информации не тем, кому принадлежит, может иметь весьма разрушительные последствия для организации. Например, информация о заработной плате должна храниться в секрете. Если Ваши конкуренты получат в свои руки некоторые секретные технологии, на разработку которых Ваша организация потратила много времени и денег, это может нанести большой вред Вашей организации. Несмотря на то, что Ваш персонал может интересоваться подобными вопросами, Вам следует оставлять задачи, связанные с информацией такого рода, соби.
Как делегировать? Л. Зайверт предлагает 20 критериев правильного делегирования [40]:
Делегируйте заранее! Решение о том, что и кому Вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плану.
Делегируйте в соответствии со способностями и можиивостей своих спивробитникив.
Делегируйте с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих спивробитникив.
Делегируйте задачи или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных завдань.
Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или длительное делегування.
Однородные задачи делегируйте по возможности одном и том же спивробитнику.
Убедитесь, может и хочет соответствующий сотрудник взяться за завдання.
Не поручайте для надежности одну и ту же работу двум сотрудникам, которые не знают о це.
Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для его виконання.
10. Давайте сотруднику можно полные и точные инструкции, информа
цию о его задачах. Убедитесь, что делегировано поручения зро
сумели правильно.
Объясняйте значение и цель задачи (мотивация и цилеустановка).
Значительные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо - в письменной форми.
О новых и сложные задачи сообщайте по пятиступенчатым методом:
а) подготовить сотрудника б) объяснить задачу;
в) показать, как выполнять работу;
г) доверить сотруднику дальнейшее выполнение задачи под наглядом
и корректировать его;
д) передать сотруднику работу целиком и осуществлять контроль тильки
за виконанням.
Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения с целью лучшего выполнения порученных ему ответственных завдань.
Обеспечивайте сотруднику доступ к любой необходимой информации.
Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и таким образом «перечеркивать» делегування.
Предоставьте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у Вас совета и пидтримки.
Требуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается справа.
Контролируйте конечные результаты порученного дела и срочно информируйте сотрудника о результатах контролю.
Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в работе. Позволяйте сотруднику представлять в вышестоящие инстанции порученное ему задание как его работу или участвовать в ее представлении на соответствующем ривни.
Когда делегирование осуществляется неправильно
Иногда делегирование осуществляется неправильным способом. Как можно найти признаки опасности, до того как станет слишком поздно, и что можно сделать? Вы можете контролировать выполнение работы несколькими методами.
Формализованная система контроля. Выясните формальную систему для регистрации задач и определенных сроков. Система может быть ручная или компьютеризирована.
Личное наблюдение. Дополните эту формальную систему неформальной системой регулярного посещения Ваших сотрудников и проверкой их успихив.
Контрольные измерения. Проводите периодические замеры работы сотрудников и контролируйте, соответствуют ли они нормативам, которые Вами прийняти.
Отчеты о работе. Регулярное получение от работников отчетов о проделанной работе и достигнутом прогрессе можедопомоггы Вам заметить как проблемой
мы, так и успехи. Если вы заметили, что Ваши работники испытывают трудности, у Вас есть несколько возможных вариантов действий для улучшения состояния справ.
Рекомендации. Обсуждайте проблему с Вашими сотрудниками и разработайте план исправления ситуации.
Отмена права. Если проблемы остаются, несмотря на все Ваши усилия решить их с помощью рекомендаций, Вы можете отменить право Вашего сотрудника на завершение задания любым путем. (Они по-прежнему работают над задачей, но под Вашим четким руководством и властью.)
Передача исполнителей. Исключительное решение, кликнув делегирование осуществляется неправильно. Если Ваши сотрудники способны выполнить порученные им задания, передайте их работникам, которые имеют больше возможностей успешно его виконати.
Каждый работник уникален. Один метод контроля подходит одному работнику, но не подходит другому. Новый или неопытный работник, естественно, требует больше внимания и поддержки, чем работник, который уже имеет опыт выполнения этой работы. Опытный работник не требует ежедневного внимания, так как это нужно менее опытному працивнику.
Эффективный контроль делегирования требует следующего:
1. Выработать подход к працивника.
Если работник выполняет свою задачу при минимальном руководстве со стороны руководителя, то необходимо устраивать систему контроля лишь с несколькими критическими контрольными точками на всем пути. Если же работник требует большего внимания, необходимо создать систему, предусмотрит множество контрольных точек на пути достижения поставленной мети.
2. Необходимо пользоваться ручной работой или компьютеризированной си
стем отслеживания задач, которые руководитель дал працивникам.
Для этого следует использовать дневник времени, персональный электронный ассистент или программу контроля за тем, что вы вибрали.
3. Следует держать открытыми линии спилкування.
Убедитесь, что работники знают, если они не могут справиться с возникшей проблемой, то можно всегда обратиться к руководителю, который выяснит, не нужно им дополнительное обучение или лучше ресурси.
4. Придерживаться соглашений, заключенных працивниками.
Если отчет опоздал, то следует выяснить, по какой причине. Убедитесь, что Ваш работник понимает важность принятия ответственности за свою работу, и способность персонала достичь поставленных целей зависит от доброй воли.
5. Вознаграждайте за работу, соответствует или превосходит Ваши очи
ковка, и осуждайте работу, не удовлетворила Ваших очикувань.
Ваши сотрудники должны знать, когда им не удалось оправдать Ваши ожидания. Большое дело для организации и для руководителя обращать внимание как на хорошие поступки, так и на погани.
Нельсон Б., Экономик П. предлагают шесть шагов делегирования [71], ведь делегирования не происходит то же самое по соби.
Сообщите суть задачи. Точно опишите, что и когда должно быть сделано согласно Ваших намерений, и каких результатов Вы очикуете.
Опишите общую ситуацию в связи с задачей. Объясните, почему задачи нужно выполнить, его важность в общем ходе событий, а также осложнения, которые могут возникнуть во время его виконання.
Определите нормативы. Установите соглашение нормативов, Вы будете использовать для контроля над ходом выполнения задания. Эти нормативы должны быть реальными и здийсненними.
Предоставьте полномочия. Вы должны предоставить работнику полномочия, необходимые для выполнения им задания постоянных препятствий или отказов со стороны других працивникив.
Окажите поддержку. Определите ресурсы, необходимые вашему работнику для выполнения задания, и предоставьте их ему. Успешное завершение задания может требовать денег, обучения, советы и других ресурсив.
Достаньте согласие. Повторите, что именно Вы хотите и убедитесь, что работник это понимает и согласен выполнить порученное завдання.
Совершенно очевидно, что делегирование выгодно и для работников, и для руководителей, если оно выполняется правильно.
| 13.2. сопротивление делегированию | 13.4. Элементы делегирования полномочий |