9.2. Основные виды организационных структур НИОКР
В наше время организационные структуры подразделений (служб) НИОКР очень разнообразны. Фирмы используют пять разновидностей организации НИОКР, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. Проблема заключается в выборе и использовании критериев организационного построения служб НИОКР на промышленных предприятиях. Эта проблема находится, в тесной связи с выбором стратегии, которая требует, как уже отмечалось, враховування конкретных условий конкуренции и накопления капиталу.Американские специалисты выделяют следующие виды организационных структур по признаку:
• Структура, организованная по отраслям науки (сферы знаний) и техники - функциональная структура.
• Структура, организованная по продуктовой или технологической признакам (тематический тип структуры).
• Структура, организованная по проектам (проектная).
• Структура, организованная по стадиям НИОКР (фазное).
• Комбинированные структуры (системно-компонентные).
1. При функциональной структуре подразделения НДЦКР делятся на сектора, отделы, занимающиеся определенной (иногда очень узкой) отраслью науки. Важнейшее преимущество этой структуры состоит в том, что в одном подразделении могут быть созданы согласованные группы высококвалифицированных специалистов. Возникает творческая атмосфера, устраняется параллелизм и дублирование в работе. Недостаток состоит в том, что функциональная форма организации управления вызывает определенную изолированность отдельных сфер НДЦКР. В рамках фирмы возникает организационный разрыв между научно-исследовательскими отделениями, лабораториями, с одной стороны, и производством, службами сбыта и изучение рынка - с другой. При организационной автономии трудно добиваться тесного сотрудничества специалистов, усложняется планирование, контроль и оперативное регулирование процесса выполнения исследовательских и проектных программ. Возникает потребность в большом количестве согласительной работы на горизонтальном уровне. Сотрудники подразделений, построенных по функциональному принципу, становятся узкими специалистами и могут быть несостоятельными решить вопросы, выходящие за традиционные рамки их специализации. На рис. 9.2. показана модификация организационных структур промышленных организаций с разной степенью интеграции подразделений НДЦКР с виробництвом.
2. Структура, организованная по продуктовой или технологическому признаку (тематический тип структуры) надежно ориентирует службы НИОКР на требования и проблемы производства, сбыта и вынуждает работников НИОКР ориентироваться на конечный результат. Основные преимущества такой структуры в том, что повышается личная ответственность руководства и творческих специалистов за своевременное и качественное выполнение работы в соответствии с темой; увеличивается вероятность появления принципиально новых идей, возможность совместительства этапов разработки, организации их выполнения за параллельно-последовательной схемой, возможность унификации конструкторско- технических решений в рамках выполнения определенной теми.
Однако и тематической структуре присущи недостатки. Прежде всего повышенное внимание к данному направлению разработки порождает опасность недооценки долгосрочных и функциональных исследований, а также трудности в повышении квалификации персонала, возникает неравномерность загрузки лабораторного оборудования и экспериментальной базы; относительно низкая интенсивность использования ресурсов в связи с невозможностью полной загрузки специалистов узкого профиля и ин.
Пример оргструктуры подразделения НИОКР, построенной по продуктовой признаку, приводится на рис. 9.3. Именно такую структуру имел подразделение НИОКР фирмы «Дженерал электрик», которая разрабатывает радиорелейные системи.
3. Проектная структура применяется в тех случаях, когда основной задачей является одновременное выполнение нескольких проектов, что требует привлечения специалистов различных отраслей науки. Такая оргструктура имеет большую гибкость, поскольку с началом нового проекта необходимо определить количество исследователей определенных специальностей и объединить их в группы. Эта оргструктура применяется в организациях, где преобладают разрабатываемые на всех стадиях создания нового продукта, особенно она эффективна на последних этапах разработки нового продукту.
Проектная структура облегчает планирование, контроль, оценку проекта как по научным, так и коммерческими критериями.
Организация работ по проектам характеризуется высокой оперативностью и быстротой реализации разработок, поскольку именно эти подразделения отвечают и за их внедрение в виробництво.
Основным недостатком этой организационной структуры, по мнению американских экспертов, дефицит времени у ученых для изучения и решения перспективных задач и проведение фундаментальных исследований. На рис. 9.4. показана проектная оргструктура.
4. Фазная структура, или структура, организованная по стадиям НИОКР и предусматривает такую форму разделения труда, когда создаются подразделения теоретических и поисковых исследований, инженерно-технологических разработок, проектирования, создания опытных образцов и т. д.
Есть фазная структура позволяет ученым вести научную работу, а инженерном состав-полностью посвятить себя работе в соответствии со своей специализации.
Недостатком этой структуры является отсутствие гибкости, особенно при частой смене выпускаемой. Эта структура оправдывает себя в отраслях, где одна и та же продукция выпускается длительное время. На рис. 9.5. показана организационная структура по стадиям НДДКР.
5. На практике часто применяются комбинированные (системно-компонентные) организационные структуры. Они создают наилучшие возможности для быстрого и качественного выполнения всего комплекса работ НИОКР. В таких комбинированных структур принадлежит матричная структура, которая сочетает в себе ряд признаков как продуктового (тематического), так и функционального порядка. Главным преимуществом матричной организационной структуры является ее гибкость, когда работник может выполнять две функции, например, быть руководителем проекта и одновременно выполнять в нем значительный объем робит.
Матричную организационную структуру можно с успехом использовать на разных этапах цикла разработки нового проекта по мере продвижения от одного вида работ к другим (финансирование идеи, разработка образца, экспериментальные работы и т. д.). На рис. 9.6. приведена схема матричной структури.
Существуют два вида матричной структуры: проектно-матричная и функционально-матрична.
В организации проектно-матричной структурой сотрудники функциональных подразделений непосредственно подчиняются руководителю проекта (темы) на все время его выполнения. Руководитель распределяет задание всем исполнителям, координирует и контролирует их деятельность, то есть едино осуществляет общее руководство работами по теме (проекту). Руководитель функционального подразделения представляет своим работникам необходимую методическую помощь, распределяет специалистов по направлениям работы тощо.
Проектно-матричная структура используется тогда, когда организация выполняет ограниченное количество сложных и различных проектов, отличающихся друг от друга. Наиболее широко проектно-матричная структура используется на предприятиях аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленности. Уже в середине 80-х годов матричные формы управления НИОКР были внедрены в таких фирмах, как «ИБМ», «Дженерал электрик», «Америкэн цианамид», «Тексас инструменте», «И», «Монсанто кемикл» и ин.
При функционально-матричной структуре специалисты, выполняющие работы по теме, полностью не подчиняются руководителю проекта, а работают в рамках двойного подчинения. Руководитель проекта исполняет обязанности квалифицированного руководителя творческим направлением выполнения темы (проекта), а организацию воплощения решений обеспечивают руководители функциональных отделов согласно действующим требованиям подчинения. Такая структура используется в случае, когда выполняется мало сложных программ и многое потокових.
Итак, матричная форма организационной структуры наиболее пригодна для разработки специфических инновационных проблем, она допускает одновременное проведение работ различного вида на разных этапах разработок, а также способна приспосабливаться к изменению условий в организации (фирме).
Организационные структуры НИОКР не являются постоянными. Существует целый ряд объективных обстоятельств, которые заставляют пересматривать структуру, приводить ее в соответствие новым задачам и изменениям хозяйствующего субъекта. К основным факторам, которые стимулируют изменения организационных структур, относятся:
• изменение целей организации (фирмы) и ее стратегии;
• изменение тематических направлений осуществляемых исследований и разработок;
• изменение технологии проведения НИОКР в связи с прогрессом науки и техники, расширением сферы использования ЭВМ, переходом на другую элементную базу;
• изменения структуры тематического плана, которые ведут к изменению количества специалистов разных профессий;
• снижение эффективности деятельности научно-исследовательских центров, лабораторий, обусловлено несоответствием их структуры, дублированием функций управления, инертностью системы и ин.
Организационные структуры управления НИОКР следует периодически пересматривать с целью изменения формальных и неформальных отношений, которые уже сложились на линии подчинения, чтобы снизить инертность и консерватизм системы в цилому.
Организационные структуры управления считаются достаточно эффективными при условии, что они позволяют не только эффективно использовать ресурсы, но и одновременно обеспечивать активный систематический поиск возможностей дальнейшего инновационного развития производства на фоне новейших достижений науки. Большинство ученых [45, 135], которые работают в области теории организационных структур и организации, считают, что структура должна определяться именно инновационной стратегией. Фирмы, которые внедряют стратегию лидерства, должны быть гибкими, а такая гибкость обеспечивается структурой расстановки кадров, что дает возможность адаптироваться к новым видам деятельности. При этом структура базируется на принципе свободного передачи информации как по горизонтали, так и по вертикали, что обусловливает высокую степень участия всех сотрудников в принятии ришень.
Фирмы, стратегия которых направлена на «следования за лидером», стремятся к повышению эффективности и к большей стабильности путем создания так называемых механистических структур. Как известно, механистические структуры отличаются жесткими отношениями по вертикали, высоким уровнем формализации обязанностей, ограниченной сетью распространения информации и низким уровнем участия сотрудников нижних звеньев управления в принятии решений. Целью механистических структур управленческий контроль, а не адаптивность организации к новым условиям. Фирмы, которые выбирают стратегии имитации, пытаются объединить черты органических и механистических структур.
Сейчас рождается другой структурный подход к разработке инноваций. Это так называемый принцип «безграничной» организации, предложенный генеральным директором компании «Дженерал электрик» Джек Уэлч. На основе этого принципа ликвидируются границы по вертикали и горизонтали и взламываются внешние преграды между компанией, ее клиентами и поставщиками. Это означает разрыв непрерывной цепи распоряжений из одного центра и внедрение системы, при которой управленцы не контролируют друг друга и отдельные аппаратные инстанции заменяются временными творческими группами. Работа группы оценивается с учетом участия в принятии решений. «Безграничная» организация приближается к идеалу обучающей организации, концепция которой была предложена Питером Сенджу и принята многими фирмами, работающих в сфере инноваций. Различают пять основных характеристик обучающей организации, это:
• работники освобождаются от старых способов мышления;
• учатся быть открытыми относительно друг друга;
• понимать, как действительно работает организация;
• определять планы и перспективы работы, с которыми соглашаются другие;
• работать вместе, сообща для осуществления этих перспектив;
• привлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускорению инновационного совершенствования всей системы производства, всей организации [29, 135].
| 9.1. Особенности построения организационных структур НИОКР | 9.3. Основные методы организации инновационного процесса |