11.4. Разработка альтернативных стратегий

При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой маркетинга модели. В рамках ЭТИХ моделей туристской предприятие может оценить Свои "возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются Соответствующие маркетинговые стратегии.
При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт - рынок» (табл. 11.1).
Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):
- фирма выступает на существующих рынке с существующим ( старым) продуктом;
- фирма выступает на существующих рынке, но с новым продуктом;
- фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;
- фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.
Матрица позволяет выработать четыре альтернативные страте
гии маркетинга.
Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристских продуктом. Она эффективна, когда рынок растет или еще НЕ насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлема для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на туристские услуги.
Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известного для нее рынке , предлагает новые туристские услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношении к предприятию. Используются Традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта.
Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявление новых сегментов рынка, где спрос Был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.
Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.
Выбор тот или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка .
Величина риска, связанная с отдельнымы альтернативными стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специалистов, вероятность успеха РАЗЛИчНЫХ стратегий и расходы, Связанные с их реализацией, выглядят следующим образом (табл. 11.2):

Ряд маркетинговых стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост - рыночная доля», предложенной Бостонское консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из Своих продуктов по его доле на рынке Относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, Которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.
В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью назван ее секторов (рис. 11.3).
В левом нижнем "секторе находятся продукты, именуемые« дойнымы коровами ». Они Имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты - основной источник доходов фирмы.
В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие Значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойнымы коровами» (т.е. генераторами прибыли).
«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, или активнее искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики продуктов. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.
Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хромые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие нарынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. Вот ЭТИХ продуктов необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» продукт Чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.
Точное знание места расположения туристских продуктов на матрице позволяет оценить перспективы их сбыта. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадией жизненного цикла продуктов.
После определения места туристских продуктов в системе координат «рост объема продаж - относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл. 11.3).
Стратегия атакующая (наступление) предлагает Активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает Необходимую для эффективной деятельности и су-шествования фирмы прибыль. Например, оптимальным Считается сегмент, где присутствует 20% покупателей данного рынка, Которые приобретают примерно 80% услуг, предлагаемых данной фирмой.
Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.
Использование Атакующий стратегии целесообразно в нескольких случаях:
- Если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
- Внедрение на рынок нового продукта;
- Фирмы-конкуренты теряют Свои позиции и появляется реальная возможность при Относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.
Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание Своих позиций на рынке. Она может быть использована:
Q при удовлетворительное позиции фирмы;
- В случае недостатка средств для проведения Атакующий стратегии;
- В ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных активных ответных мер со стороны конкурентов.
Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. Однако подобный вид стратегии Таити в себя опасность. Она требует самого пристально внимания со стороны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов.
Стратегия отступления является, как правило, Вынужденное, а не сознательно выбираемой.
При разработке альтернативных маркетинговых стратегий применяется также модель конкуренции М. Портера (см. параграф 8.2). Она выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в Эти термины, иной, нежели можно предположить первоначально.
Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство и сбыт продукта. но способность фирмы разрабатывать и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, Чтобы достичь конкурентного преимущества, туристской предприятие этого типа должно быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с продуктом.
Не так однозначно, как может показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на определенных услугах, как можно было подумать, а способность удовлетворять особые потребности клиентов и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагаю покупателям продукт, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
Имея в виду такое толкование конкурентных преимуществ, с целью их получения выделяют следующие стратегии:
- Массового маркетинга;
- Дифференцированного маркетинга; Q концентрированного маркетинга.
Стратегия массового маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. Используя стратегию, фирма ориентируется на широкий круг клиентов. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей (сегментов рынка), а на том, что в ЭТИХ потребностях общего. С Этой целью предлагаются продукты, Которые могут быть положительно восприняты максимально широким кругом клиентов. Примером может служит маркетинговая стратегия западногерманской фирмы «Неккерман».
Основная идея стратегии дифференцированного маркетинга заключается в том, что туристской предприятие предлагает различные продукты, отличающиеся от услуг конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Это позволяет удовлетворять запросы РАЗЛИчНЫХ групп клиентов, т.е. работать на достаточно большое количество сегментов. Для каждого из них формируется соответствующее предложение.
Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что фирма концентрирует Свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает продукты в расчете на удовлетворение потребностей именно ЭТИХ групп клиентов. Лидерство в специфических сегменте достигается через низкие затраты и цены или уникальность предложения, либо то и другое вместе.
Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательно для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма предпочитает сосредоточивать Свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях ЭТИХ сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности работы.
Однако такая стратегия довольно уязвима и рискованна, поскольку ориентирован на небольшое число сегментов или один сегмент, Который может не оправдать надежд и расчетов фирмы или оказаться объектом аналогичной политики фирмы-конкурента. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения стратегического успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга, и фирмы предпочитают работать одновременно на нескольких рыночных сегментах. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга возможна на Определенный период как временная, например обеспечивающая концентрацию усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения своей деятельности. Однако как только эта задача решена, фирма переключается на дифференцированную стратегию или проводит ее по основным продуктам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга по новому узкой сегмента рынка для конкретного продукта.
11.3. Планирование целей предприятия 11.5. Выбор и оценка стратегии