26.4. Проведение совещаний и заседаний

Значительная часть рабочего времени, сил и энергии менеджера тратится на участие в заседаниях, совещаниях, собраниях или на их проведение. Эти меры могут занимать от 10 до 69% рабочего времени менеджера. Обычно они отличаются кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях - весь персонал), кругом проблем, которые обсуждаются (на совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях - более общие, накопившиеся за определенный период времени ), целью (совещания имеют оперативный характер, на них устанавливаются коррективы по совершенствованию текущей деятельности, на собрании прежде подводятся итоги и определяются планы на будущее).
Помимо времени, потраченного на само собрание, руководитель и участники встречи должны уделить время на подготовку к ним. Все это отнимает время на выполнение других обязанностей.
За последнее время в западных фирмах получили распространение так называемые "проблемные совещания", где происходит совместный поиск решения тех или иных важных задач в диалоге между руководителем и рядовыми сотрудниками. Обычно такие совещания проходят 3-мя етапами.
Сначала сотрудники, как правило, низового уровня встречаются с высшими руководителями и сообщают их о проблемах, которые накопились за год, а те проверяют и уточняют обоснованность информации. Персональная критика при этом не допускается, поскольку считается, что она отвлекает внимание участников от сути дела. Затем руководители ищут возможные варианты решений этих проблем, основываясь на полученных данных, и докладывают о них на следующих общих собраниях, где эти варианты всесторонне обсуждаются. Из них отбираются лучшие, и в соответствии с ними все обязаны дияти.
Подготовка и проведение совещаний и засидань
Значительная часть рабочего времени, сил и энергии менеджера тратится на участие в совещаниях, собраниях и заседаниях или на проведение их. У менеджеров разных уровней эти мероприятия занимают от 10 до 60% рабочего времени. Причем это наблюдается как в рыночной (капиталистической) экономике, так и при плановом (социалистическом) господарюванни.
Менеджеры, работающие в условиях рыночных отношений, активно борются с ненужными заседаниями. Дело доходит до курьезов, когда предлагают проводить заседания стоя (даже на одной ноге, чтобы надолго не затягивать), начинать их за 20 минут до обеденного перерыва, штрафовать менеджеров за превышение лимита времени совещания тощо.
Наблюдается парадокс: менеджеры, жалуясь на большое количество совещаний и заседаний, проведенных с ними вышестоящими руководителями и органами, сами проводят со своими подчиненными не меньшее количество таких же мероприятий. Совещания и заседания, с одной стороны, являются эффективными способами решения ряда управленческих задач:
позволяют эффективно производить коллегиальные решения;
служат удобной формой обмена управленческой информацией;
позволяют рационально доводить задачи до исполнителей;
является одной из форм привлечения сотрудников к управлению деятельностью организации. Итак, совещания и заседания - необходимый элемент системы управлиння.
С другой стороны - это один из самых дорогих видов управленческой деятельности. Примерную сумму S прямых затрат, связанных с совещанием или заседанием, можно рассчитать по формуле:
N г *
где С - среднемесячная заработная плата i-го участника (и == 1,2,3, ...,
N) Т - среднее количество рабочих часов в месяце N - общее число участников, учитывая председательствующего; t продолжительность присутствия участника на совещании, годин.
Специалисты утверждают: полные потери от совещания (амортизация помещений, расходы на их содержание, прочие накладные расходы, потери от зниження
Эффективности работы или подчиненных несвоевременного решения оперативных вопросов из-за отсутствия менеджеров на рабочем месте и т.д.) в два-три раза больше рассчитанной суммы S.
Таким образом, решение проблемы совещаний сводится к следующему:
проводить нужно только те заседания и совещания, которые необходимы;
их надо тщательно готовить;
их необходимо правильно проводить. Менеджер должен знать виды служебных или деловых совещаний и заседаний, порядок их подготовки, правила проведення.
Совещание - это форма организации совместной деятельности работников одного или нескольких предприятий, учреждений, организаций, подразделений, групп, которых собирает руководитель для обсуждения того или иного вопроса, разработка или принятие решения. Разновидностями совещаний является «пятиминутки», селекторные совещания таин.
Заседания - это форма организации работы постоянно действующего органа (совета; комиссии, коллегии, комитета) или группы. Обычно проведения заседаний предусматривается уставом организации или положением о ней. Но они могут проводиться и по инициативе керивника.
К заседаний и совещаний примыкают также сборы, проведенные на производстве, в организации, учреждении в рабочее час.
Преобладающим на практике видом совместной деятельности работников являются совещания. Они могут быть запланированными и внеплановыми. В целях совещания делятся на учебные, информационные, разъяснительные, проблемные. По способу проведения выделяют следующие виды совещаний; диктаторские, автократические, сегрегативни, дискуссионные, свободные и смешанные. По содержанию решений выделяют совещания:
связанные с разработкой (подготовкой и принятием) решений;
для организации выполнения ранее принятых решений;
с целью контроля за выполнением решения;
для подведения итогов и оценки проделанной работы;
с целью обмена информацией
для выявления мнений и ин.
О совещаниях часто говорят, что лучшие из них те, которые вообще не проводятся. Поэтому менеджер должен прежде всего выяснить, целесообразно ли проводить совещание. При этом оцениваются альтернативные варианты: договоренность по телефону, решение вопроса в процессе будущих деловых бесед, включение данного вопроса в повестку дня другой наради.
Эффективность совещания во многом зависит от качества ее подготовки. Рекомендуется:
заранее определить повестку дня, включив в него один-два, максимум три вопроса;
пригласить только тех работников, имеющих отношение к обсуждаемым вопросам;
вовремя сообщить участников о месте и времени проведения совещания, ознакомить их с подготовленными документами - повесткой дня, текстами тезисами, справками, проектами решений;
заблаговременно тех, чье выступление будет желательным или необходимым;
обеспечить подготовку помещения и организационной техники;
организовать стенографирование или звукозапис.
При проведении совещания менеджер (председательствующий) также должен соблюдать ряд правил.
Начинать совещание нужно точно в назначенное время. Не начинать раньше и не ждать тех, что опаздывают. Это дисциплинирует учасникив.
Если отсутствуют участники, без которых проводить совещание нельзя, ее лучше перенести. В отношении виновных надо принять заходив.
Открывая совещание, следует четко сформулировать ее цели, предложить регламент и общую продолжительность. Это направит совещание в нужном русли.
В процессе совещания нужно следить за регламентом, задавать уточняющие вопросы, направлять ход дискусии.
Закрывая совещание, стоит подвести коротко ее итоги и конкретизировать результаты. Иначе у некоторых участников сложится мнение о ее непотрибнисть.
Совещание нужно закончить точно в намеченное время, что обеспечит председательствующему репутацию умелого руководителя. Если завершить ее в установленный срок не удается, то лучше перенести заключение на другое время, но не задерживать учасникив.
Некоторые совещания имеют свою специфику. Например, если тезисы или тексты докладов и выступлений предварительно размножены и заранее розданы, их можно не заслушивать, а ограничиться лишь обсуждением. Совещания по итогам выполнения принятого ранее решения могут быть сведены лишь к выступлению председателя и ответов на вопросы. Отдельные совещания проводятся с использованием селекторной связи.
Совещания целесообразнее проводить во второй половине дня, поскольку первая более полезна для самостоятельной работы. Продолжительность любых совещаний должна быть в пределах 1,5 часа, оперативных - ЗО - 40 минут. На обсуждение одного вопроса рекомендуется выделять 30 - 40 хвилин.
Эффективность работы менеджера во многом зависит от умения разговаривать с подчиненными и посетителями, выступать на совещаниях и собраниях. Слово - тонкий инструмент и сильное оружие. Им нужно умело пользоваться. От умения говорить и выступать зависят популярность менеджера, его авторитет у сотрудников и подчиненных. Но самое главное - это влияет на выполнение решений и распоряжений, а значит, и на результаты всей деятельности организации.
Менеджеру не обязательно оратором. Но он определенно должен уметь говорить хорошо, четко, профессионально грамотно.
Нужно осознать, что в общении с людьми нет мелочей. В любых условиях менеджер должен говорить спокойно и уважительно. Не следует повышать голос, ускорять язык, глотая конечности слив.
Указания подчиненным должны быть продуманными, инструкции - короткими, ясными и понятными. Тогда работники не сомневаются в правильности своих действий, собрано и целенаправленно выполняют порученную справу.
Необходимо следить за правильностью использования профессиональных терминов, технических, экономических и производственных понятий. Это особенно важно для менеджеров, работающих в научно-исследовательских и проектных организациях, в коллективах с высоким уровнем профессиональной подготовки работников. Предпосылками профессионально грамотной речи менеджера является знание им предмета разговора, хорошее ориентирование в специфике деятельности подразделений, быстрое схватывание сути дела при рассмотрении конкретных производственных ситуаций.
Б положения, суждения и выводы должны быть доступны слушателям, понятными данной аудитории. Тогда речь будет уместной и диючою.
Высказывания и суждения следует хорошо аргументировать, доводы менеджера должны быть искренними и убеждая. Очень доброжелательно воспринимаются предложения, если в своих доводах, предлагающий менеджер, учитываются интересы противоположной стороны, исходя из ее потреб.
Речь должна быть яркой и образной, иметь эмоциональный оттенок. Не способствует установлению невидимых нитей психологического контакта между менеджером и подчиненными, создает благоприятный климат для выполнения доручень.
В разговоре с людьми важно правильно и умело пользоваться интонацией и жестами, разумно использовать мимику. Они делают речь искренней, эмоционально восприимчивой. По мнению некоторых исследователей, уже только мимика, интонация и жесты способны нести до 40% информации. Они позволяют передать содержание сообщения нагляднее и образнее, выразить эмоционально-волевое отношение говорящего к теме или фактов, его позицию.
26.5. Организация приема видвидувачив
Значительная часть времени менеджера уходит на прием посетителей и беседы с сотрудниками организации и пидлеглими.
Виды приемов. Соответствии с законодательством и исходя из практики, обращения граждан к руководителям делятся на три вида: предложения, заявления и жалобы. Предложения - это такие обращения, которые направлены на улучшение работы предприятий, организаций, учреждений. Заявление - представляет собой просьбу о рассмотрении того или иного вопроса, связанного с осуществлением предоставленных гражданину прав: на труд, отдых и т.д.. Жалоба - это обращение гражданина с сообщением о нарушении его прав или законных интересов, прав и законных интересов других лиц, с просьбой о пересмотре принятого решения, о восстановлении нарушенных прав, возмещении ущерба, наказания виновного тошо.
Руководители, их заместители, другие должностные лица обязаны осуществлять личный прием граждан. За организацию приема отвечает первый руководитель пидприемства.
Приемы посетителей делятся на три вида: прием сотрудников своей организации из служебных вопросов, прием представителей других организаций, в том числе делегаций, прием сотрудников организации и посторонних граждан по личным питань.
По признаку инициативы, вызывает приемы, их разделяют на два вида: прием по инициативе (вызов) руководителя; по инициативе (просьбе) пидлеглих.
Первый вид приема проводится в следующих случаях: для ознакомления с новым работником или при переводе работника, с целью получения обмена информацией для объявления приказа или выдачи служебного поручения, для объявления замечаний и других административных взысканий. Приемы по инициативе подчиненных могут осуществляться в производственных делах и по личным питань.
Составление приемов сводится к следующему:
устанавливается круг вопросов, по которым осуществляют прием конкретные должностные лица;
выделяются категории работников, которых принимают конкретные лица;
дифференцируется время приема по различным вопросам - неотложные дела, перспективные, поточни.
Нужно правильно выбирать место приема. Прием сотрудника, подчиненного может проводиться:
в кабинете менеджера;
на рабочем месте сотрудника или подчиненного, они иногда могут лучше изложить вопрос, передать информацию;
на объекте, где лучше может быть решен ряд производственных и коммерческих питань.
Назначая прием сотрудников, менеджер должен установить цель беседы, составить мысленно ее план, продумать предварительное формулирование или предложения решения. Разговаривая с подчиненными, следует создать атмосферу доверия. Необходимо строго выдерживать время приема. Если в отведенное время беседа не укладывается, лучше назначить новую встречу. Прием не должен прерываться другими посетителями, звонками, неотложными справами.
Отдельно назначается время приема по личным вопросам: обычно два раза в неделю, причем один раз - в нерабочее время. Разрабатывается график приема посетителей, вывешивается на двери кабинета менеджера и в помещениях структурных подразделений организации.
Организация приема. Если у менеджера есть секретарь, то значительная часть работы по организации приема возлагается на него. Он ведет предварительная запись на прием, регулирует движение посетителей, дает советы по поводу того, к кому целесообразнее обратиться по соответствующему вопросу, оформляет составлены менеджером ответы на жалобы, делает другие организационные действия. Он ведет учет посетителей, явившихся на прием по личным вопросам, а также учет решений, принятых по устным заявами.
Учет ведется в специальном журнале или на карточках, у которых есть такие данные: дата, фамилия, имя и отчество заявителя, адрес его проживания, место работы и должность, содержание заявления, фамилия ведущего прием, содержание указания по заявлению; результатах рассмотрения заявления. Секретарь осуществляет также контроль за выполнением решений, принятых по обращениям. Он сохраняет в себе незаконченные дела, готовит их к моменту повторного прийому.
Если вопрос не может быть решен во время приема, посетитель излагает содержание своего обращения в письменной форме. Обращение регистрируется и решается в общем порядке, принятом для рассмотрения письменных предложений, жалоб и заяв.
Рассмотрение устного обращения считается завершенным, когда решены все поставленные в нем вопросы, приняты необходимые меры, а о принятом решении сообщено посетителю в устной или письменной форме. Если предложение, заявление или жалоба отклоняются, необходимо указать мотивы этого и разъяснить порядок обжалования принятого ришення.
Разговаривая с посетителем во время приема, менеджер должен уметь задавать вопросы, создавать впечатление о ценности получаемой информации. Следует внимательно относиться ко всем просьбам посетителей и сотрудников, навитьдотих, считающиеся мелкими и незначительными (только то, что обращается, знает настоящую цену его просьбе). Нельзя давать обещаний, если не уверен в их виконанни.
Важнейшим качеством менеджера, оказывается во время приемов и деловых контактов с подчиненными, другими сотрудниками организации, является умение слушать и воспринимать собеседника. Выслушивания людей занимает значительную часть рабочего времени менеджеров, очень утомляет их. Как защитная реакция в них вырабатывается плохая привычка слушать вполуха: в одно ухо информация влетает, а в другое вылетает. Этим наносится ущерб по многим направлениям. Мимо менеджера проходит иногда очень важная информация. Может пострадать дело. Обижается то, что обращается. Подрывается авторитет менеджера. Поэтому каждый менеджер должен пытаться овладеть приемами так называемого творческого слушания:
пытаться сосредоточиться на главном в сообщении;
суммировать сказанное, пытаться понять говорящего;
выделять элементы нового в сводках, сообщаемые;
бороться с привычкой немедленно высказывать возражения;
оценивать эмоциональное состояние говорящего не по тому, как оно проявляется, а по тому, чем оно вызвано;
стараться не давать советы тех пор, пока об этом не попросят:
выражать внимание, понимание сообщения, повторять ключевые слова.
Иногда менеджер ничем не может помочь собеседнику. Но внимательное выслушивание просьбы или жалобы и проявление участия может снять половину напряжения.
26.3. Организация рабочего места в аппарате управления Раздел 27. УПРАВЛЕНИЕ РАБОЧИМ ВРЕМЕНЕМ