29.2. Организация подбора и оценки кадров
Коренное улучшение обеспеченности хозяйства руководящими кадрами требует существенных изменений в методах подбора и оценки кадрив.В управленческой деятельности, в отличие от известного математического правила, результат суммарных усилий коллектива зависит от того, как расставлены его члены. Поэтому кадровая политика, принципы, формы, методы и направления работы с руководством всегда были и остаются в центре внимания громадськости.
Правильный подбор кадров позволяет осуществить принцип "каждый человек определенном месте и каждое место - для определенного человека". Человек обеспечивает максимальную отдачу, если выполняет посильную работу, соответствующую ее склонностям, способностям, уровню общей и специальной подготовки. Игнорирование этих требований на практике приводит к текучести руководящих кадров и снижение экономических показателей хозяйствования, обусловлено организационными, экономическими и психологическими причинами, вследствие сложности труда руководителя и длительного периода "вхождения" его на должность. Руководителям нужно от 3-х до 5-ти лет, чтобы пройти профессиональную и социально-психологическую адаптацию, прежде чем их деятельность станет ефективною.
Совершенствование работы с руководящими кадрами включает прогнозирование и планирование потребностей в них, формирование резерва на подготовку, расстановку и использование кадров, обеспечения нужной квалификации кадров, использования кадров, использования эффективных методов изучения и подбора кадров, оценки труда, личных и деловых качеств, периодическую переаттестацию работников , что требует установить более четкую ответственность за подбор, роста и продвижения кадров, ввести в действие компьютеризированную информационную систему кадрового забезпечення.
Подчеркивая целесообразность повышения стабильности кадров руководителей предприятий, нельзя трактовать проблему так, что чем больше руководитель работать на той же должности, на том же предприятии, тем эффективнее его работа. С увеличением стажа работы руководителей наблюдаются и некоторые негативные моменты в их деятельности: определенная стереотипность мышления, тенденция к организационному консерватизма, сопротивление рациональным новшеством, снижение творческой активности, познавательной инициативы, склонность к конформизму и др.. Фактический срок пребывания руководителя в должности следует строго индивидуализировать, так как продолжительность его эффективной работы детерминируется многими переменными, носят субъективный и объективный характер.
Для оценки претендентов на должность менеджера используют различные методы и приемы: 1) оценка по анкетным данным, отзывами и результатами собеседования, 2) аттестация в виде экзаменов по отдельным дисциплинам, 3) социометрический метод (с использованием анкет и интервью) 4) обобщение мнения общественных организаций и трудовых коллективов, 5) оценки по результатам практической проверки; 6) балльная оценка всей совокупности деловых и личных качеств аттестуемого, 7) текстологические методи.
Сейчас при подборе кадров и прежде специалистов широко используют метод соответствии формальным критериям (образование, трудовой стаж, опыт работы в конкретной области деятельности и др.).. В дополнение к этому методу используют отзывы (характеристики) с предыдущего места работы кандидата на должность, устанавливают испытательный срок и получают объективную оценку о его деятельности. Причем в характеристиках наряду с морально-политическими и деловыми качествами следует полнее отражать черты характера: отношение к работе, общительность, активность, тактичность тощо.
Некоторые предприятия и объединения для подбора кадров используют конкурс. В частности, по возможности, через газеты оповещают о замещении вакансий и отбор комиссией (советом) кандидатов из числа изъявил желание принять участие в конкурсе. Конкурсные оценки кандидатов позволяют избежать ошибок при отборе кадров, случаев протекционизма и ин.
Процесс подбора кадров или найма осуществляется несколькими етапами.
Сначала на предварительном этапе проходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции, необходимые на данный момент для организации.
Эти функции задаются профессиограммой, т.е. систематизированным описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную посаду.
В основе профессиограммы или модели должности лежат будущие потребности организации в кадрах, которые могут возникнуть в процессе ее розвитку.
Проявление кандидатов осуществляется в процессе поиска и вербовки персонала, который проходит как внутри фирмы, так и за ее пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, с помощью посреднических фирм, через объявления, которые имеют данные о вакантных должностях, требования к кандидатам, условия оплаты труда, дополнительные винагороди.
После вербовки проходит первое изучение информации о претендентах, которая позволяет отсеять сразу же до 80% из них, а для оставшихся, выбрать наиболее целесообразные средства дальнейшей перевирки.
Так, на многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии или "резюме", в котором они обосновывают свою возможность занять должность и раскрывают намерения относительно дальнейшей роботи.
Рабочие хотят, например, поступить на заводы компании "Хонда" в штате Огайо (США) сначала пишут сочинение о том, как будущая работа соотносится с их жизненной целью и поможет ее реализации. Только после оценки будущими руководителями и коллегами рабочего допускаются к основным випробувань.
В рамках применяемого во многих фирмах США предварительного анализа, претенденту на должность предлагается заполнить анкету, состоящую из 14-ти блоков вопросов (10 в каждом), письмо-заявление объемом до 15-ти строк и предъявить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу по 238-ю параметрами, а фотографии - физиогномичну за 198-ю. Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно исследуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.
В целом перед предыдущим этапом стоит задача максимально сузить круг претендентов. С оставшимися, проводят более тщательную работу, которая получила название селекции кадров. В ее рамках проходит спивставленння качеств кандидатов и требований, сравнивая их между собой, в результате чего происходит выбор кращого.
Селекция производится с помощью таких методов, как интервью, углубленные беседы, анализ рекомендувальних писем, собеседования, тестирования. Тестами проверяется пригодность претендента для решения тех или иных проблем, профессиональный уровень в конкретных сферах деятельности, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее якостей.
Не все перечисленные методы селекции одинаково надежны. Считают, что преимущественно вызывают доверие тесты, прежде комплексные (хотя, конечно, они не совсем дешевые), в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды исследований. Удовлетворительный эффект дает анализ анкет и автобиографий: интервью надежны только при высокой квалификации как претендента, так и тех, кто их проводит; в рекомендательных писем-характеристик достоверность и надежность довольно невысокая. И совсем маленькая надежность в графических и астрологических методив.
Умение принимать на работу нужных людей - это один из крупнейших талантов, которыми может обладать менеджер. Кандидат в фирму Харви Маккея проходит от 5-ти до 30-ти собеседований, а сам отбор осуществляется по 10 этапам:
Собеседование с кадровиком, хорошо знает потребности фирмы и имеет возможность сразу же некоторым видмовити.
Собеседование с администраторами фирмы, проверяют степень способностей людини.
Получасовая беседа с руководителем фирмы, который рассказывает о ней и следит за реакцией претендента, его зацикавленистю.
Повторная получасовая беседа с руководителем фирмы, но уже по телефону, которая позволяет проверить способности претендента правильно и доходчиво заочно излагать свои мысли и убеждать людей.
Наведение справок о кандидата.
Беседа с кандидатом в присутствии членов его семьи.
Общение с кандидатом в неформальных обставинах.
Собеседование с конкурентами в соответствии с предыдущей домовлености.
Беседа со специалистом высокого класса в данной сфере дияльности.
10. Встреча с психологом и тестування.
Только после прохождения всех этих проверок решается вопрос о судьбе данного претендента.
При отборе кадров принято руководствоваться принципами:
Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности кандидатив.
Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, которые к нему предъявляются: образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое стан.
Современному производству нужны высокообразованные работники. При этом следует учесть, что на момент окончания вуза работник уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, а через 10 лет полученные знания и квалификация полностью устареют, поэтому их необходимо постоянно обновлять. При этом следует учитывать, что способность к обучению возрастает до 25 лет. В это время человек воспринимает лучше социальный и профессиональный опыт. Затем это восприятие начинает снижаться примерно на 1% в год. Например, если способность к логическому мышлению в возрасте 20 лет принять за 1, то в ЗО лет она составит 0,96, в 40 лет - 0,87, в 50 лет - 0,8, в 60 лет-0, 75.Module . Мужчины более логичные женщин, лучше разбираются в организационной стороне дела и технических процессах, поэтому составляют 75% общей килькости
управленческих работников. Руководители-женщины краше ориентируются в социальных отношениях, психологиилюдей, скорее воспринимают речь, поэтому число их среди руководителей в государственных структурах доходит до 45%.
Исследования показывают, что в молодом возрасте люди быстрее принимают решения, зато в старшем возрасте эти решения являются более зрелыми и уравновешенными. В ЗО-33 года интеллектуальные функции человека получают взлет, который продолжается до 40-ка лет, а затем начинают постепенно згасати.
Среди методов оценки управленческих работников наиболее распространены метод обобщения независимых характеристик и метод экспертной оценки. Суть метода экспертной оценки заключается в том, что группа экспертов по специально разработанной анкете оценивает наличие и степень выявления у работника, которого изучают, определенных якостей.
В некоторых предприятиях для объективной и разносторонней оценки аттестованных создают экспертные комиссии, в состав которых включают экспертов четырех уровней: первый - непосредственный руководитель и 1 -2 эксперты по должности выше работника, деятельность которого оценивается, второй - два эксперта одинаковой с оцениваемым должности; третий - два эксперта из числа непосредственно подчиненных, четвертый - председатель профсоюза. Экспертами избираются лица с независимым суждением, требовательны к себе и к окружающим, которые пользуются уважением и авторитетом, имеют стаж работы на предприятии не менее трех рокив.
Оценку проводят по 5-балльной системе, где оценка 5 баллов означает, что качество проявляется постоянно; 4 балла - качество проявляется часто (почти всегда), 3 - количество обнаруженных и необнаруженных качества примерно одинакова, 2 - качество проявляется редко; 1 балл - качество оказывается очень редко или не оказывается вовсе. После опроса экспертов осуществляют математическую обработку оценок с целью обобщения независимых мыслей. Найденные данные используются для сравнительной оценки кандидатов на выдвижение, для стимулирования работников, переподготовки и целенаправленной воспитательной работы с кадрами.
За рубежом дпя подбора кадров создают оценочные центры, в практике работы которых получил распространение метод тестов. Тест - это стандартизированное, непродолжительное по времени психофизиологическое испытания, проводимого для оценки и отбора персонала на предприятиях, в учреждениях и организациях. Для выявления определенных характеристик исследуемого лица (объекта) используют специальную программу, которая содержит контрольные вопросы, вопросники и оценочные бали.
Разработкой критериев оценки личных качеств кандидата, наиболее подходящие для выполнения определенного рода деятельности, занимается отрасль науки, которая называется психометрии (психотехникой).
Тестирование не является новым для нашей страны. Еще в 30-е годы у нас существовала система психотехнических тестов, с помощью которых определяли профессиональную пригодность (или непригодность) кандидатов в водии.
Тесты, применяемые в последнее время за рубежом, позволяют определить степень наблюдательности, понимания, изобретательности, мышление, умение обобщать факты, способности к анализу работника. Изучение этих критериев помогает установить соответствие работника его минимальным требованиям, которые связаны с выполнением работ по определенным професиею.
В зависимости от назначения тесты делятся на профессиональные и психологические. Профессиональные тесты позволяют определить пригодность работника для соответствующей профессии. С помощью психологических тестов испытывают общую одаренность и кругозор, сообразительность, специальную теоретическую эрудицию працивника.
Сейчас многие ученые занимаются психодиагностикой, разработкой вопросов прогнозирования поведения личности в экспертных условиях, совместимости колективах.
Для профотбора во многих концернах США и Японии используют тесты, состоящие из цифровых таблиц, геометрических фигур, лабиринтов и т.д.. Психологическое тестирование основан на повторении фраз или отрывков из текста, копировании рисунков и т.п. (тесты Бине, Симоно, Отис, Декудро).
Тестирование дает достаточно общее представление о личности и поэтому не может полностью заменить другие виды работы с кадрами. В исследованиях многих авторов содержатся утверждения, что психологические тесты не оправдали возложенных на них надежд. С их помощью отображается только состояние лица в данный момент и в данной конкретной ситуации. Это состояние колеблется в зависимости от времени и ситуации.
Для систематического и детального изучения качественного состава работников с целью постоянного улучшения их использования в США и других странах применяют так называемую систему оценки "по заслугам". Суть ее заключается в сравнении работников с лицами, выбранными как эталоны, в попарном сравнении работников друг с другом с точки зрения их общей относительной ценности для предприятия, в ранжировании - оценке работников, начиная от лучшего к найгиршого.
Этот метод можно применять при условии широкой формализации письменных характеристик. В частности, в них надо показать интеллектуальные качества кандидата (ум, широту интересов, эрудицию и т.п.), деловые качества (организаторские способности, видение перспективы, умение решать первоочередные вопросы, оперативность и т.п.), импульсивно-волевые качества (требовательность, самообладание, настойчивость, самостоятельность) , морально-этические качества (чувство ответственности, целеустремленность, оптимизм, честолюбие).
Для оценки личных качеств работника теперь начинают использовать различные приборы и машины. Научные сотрудники Института психологии создали, например, аппарат "Луч", который позволяет специалистам проверить такие качества человека, как сообразительность и скорость ориентации.
При подборе кадров и их оценке может быть полезной компьютерная программа личностной психодиагностики "Менеджер". Она включает три программы: "Консул", "Менеджер" и демонстрационную версию.
Программа личностной психодиагностики и консультирования "Консул" предназначена для конфиденциального оперативного независимого определения пользователем своих интеллектуальных, эмоциональных и поведенческих особливостей.
Программа личностной психодиагностики и профориентации "Менеджер" предназначена для отбора лиц, способных к обучению менеджменту.
Демонстрационная версия предназначена для адаптации пользователя к работе с программой, позволяет получить навыки работы с программой и избежать ошибок при тестировании. Все программы работают в режиме диалога и удобны в роботи.
При всем разнообразии методов, используемых для подбора кадров, подбор следует проводить так, чтобы не нарушалась преемственность в работе, обеспечивалось правильное соотношение молодых кадров с опытными работниками. Отдельные управленческие функции и операции могут достаточно успешно выполнять молодые работники, если осуществление этих функций требует значительной подвижности, энергичности, смелости и тому подобное. Опыт показывает, что работники в возрасте 45-60-ти лет наиболее эффективно выполняют работы, требующие определенной систематичности, выдержки и последовательности, уравновешенности и самостоятельности миркування.
В крупных фирмах Германии кадровая политика проводится специальными службами, численность которых нередко составляет один работник кадровой службы на 1 ЗО-150 працивникив.
В подавляющем большинстве фирм кадровые службы заняты не только кадровыми вопросами, но и экономическими, например, начисление зарплаты. Немецкое общество управления кадрами проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанных с деятельностью кадровых служб на предприятиях. Считается, что ведущее место в работе кадровиков является совершенствование оплаты труда, подготовка и повышение квалификации. Теперь гораздо меньше внимания уделяется методам оценки кадров, развития систем информирования персонала, проблеме продвижения по служби.
Эффективное использование управленческого персонала предусматривает периодическую смену вида деятельности работников, определенное служебное продвижение. Управление служебным продвижением (повышение, понижение, перевод, увольнение) - это разработка методов перемещения работников на должность с большей или меньшей ответственностью, обеспечения их профессионального роста путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найму.
Американский специалист по менеджменту Эдгар Шейн предложил рассматривать движение работников внутри организации в виде конуса. Конус карьеры демонстрирует три возможных направления движения. Первое направление - рух
вверх, повышение в звании, приближения к верхушке конуса. Второе направление - движение вокруг внешней стороны конуса, перемещения с одной работы на другую в пределах одной организации или с изменением места работы. Наконец, последнее направление - это движение внутрь конуса, ближе к центру.
Задачей управления персоналом является обеспечение движения работников внутри конуса таким образом, чтобы одновременно продвигать их по службе и максимально развивать свои способности. Если организация хочет удержать лучшую часть молодежи, прошедшей профессиональный отбор, она должна стараться ввести эту часть работников в внутренний круг, даже если уровень его подготовки еще недостаточен. Здесь недопустим фаворитизм, когда продвижение работника не связывается с его деловыми качествами. В то же время большинство людей может сосуществовать с теми, кто опередил их в честном змаганни.
Осознана человеком потребность занимать определенное становише в организации и выполнять соответствующие функции является ее характерной чертой, и если эта потребность не удовлетворяется, производительность труда неизбежно снижается. При рассмотрении предложения о повышении работника по службе и соблюдения принципа "соответствующая человек на своем месте" следует исходить не только из нынешних оценок работника. Нужно прогнозировать, будет ли он после перемещения на вуза должность в новых условиях работы иметь соответствующую компетенцию, чтобы соответствовать современным вимогам.
Чтобы устранить возможные ошибки при решении этих задач, следует тщательно готовить обоснование повышения по службе, предоставлять право решать этот вопрос органам, которые занимают достаточно высокое положение и независимы в своих действиях. В практической деятельности, связанной с перемещением кадров, оценку работы кандидата целесообразно давать не одним лицом, а коллективом, использовать объективные критерии и совершенные методы. В интересах дела и каждого работника нужно создать такие условия, при которых каждый работник видел бы перспективы своего продвижения по службе и отдавал бы себе отчет о том, от каких реальных условий зависит его продвижение по службе, чтобы он мог рационально учитывать эти условия.
| 29.1. Понятие и цели деловой карьеры | 29.3. адаптация работников |