29.4. Методы аттестации персонала

Основой продвижения сотрудника по службе является оценка его деятельности, которую получают прежде всего в процессе аттестации, или каким-либо другим путем. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях его продвижения или недоцильнисть.
В западных фирмах эти данные помещаются в инвентаризационную карту сотрудника, в которую заносят сведения о возрасте, трудовом стаже, продолжительность работы на данной должности и на предыдущих мисцях.
Целью аттестации может быть:
решение вопроса о продвижении сотрудника или сохранение его в прежней должности;
выявление резервов повышения эффективности индивидуальной работы;
определения величины вознаграждения;
- Решение вопроса о путях и формах повышения квалификации.
Непосредственным объектом аттестации является результат работы сотрудника,
отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.
Личность человека, как таковая, оценке не пидлягае.
На практике существует два основных подхода к аттестации. Первый - это контроль за деятельностью работника и ее оценка, следствием которой является стимулирование, наказание, продвижение по службе. Второй подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации спивробитника.
Показатели, с помощью которых оценивают, могут быть качественными и количественными. При этом деятельность оценивается комплексно, масштабно, по управленческой и технологической сложностью, а результаты - по мере достижения поставленной цели, своевременности, полноты и качества выполнения задач. Основой оценки квалификации работника является производственный стаж. Деловые качества количественной оценке не подлежат. Формальным результатом оценки является присвоение квалификации или признания работника, который соответствует или не соответствует своей посади.
Быстрая смена требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в организациях проводилась регулярно один раз в 3-5 рокив.
Аттестация проводится 3-мя етапами.
На подготовительном этапе составляются списки работников, подлежащих аттестации, график ее проведения в подразделениях, утверждаются правила, критерии и состав соответствующих комисий.
Аттестационные комиссии состоят из председателя (одного из заместителей руководителя организации), секретаря и рядовых членов - низовых керивникив.
На заседание комиссии готовятся следующие документы: аттестационный лист и отзыв (характеристика), где отражена производственная деятельность сотрудников, данные об их квалификации, деловые и личные качества, отношение к выполнению служебных обязанностей. На их основе делают выводы о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, дают рекомендации о направлениях совершенствования работы, стимулирования и наказания. Отзыв на тех, кто аттестуется, подписывается непосредственным руководителем и иногда представителем профсоюзной организации.
При проведении аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижения сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. При этом особое внимание обращается на личный вклад работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет о руководителе, еще и организаторские здибности.
Итоговое решение принимается, как правило, путем голосування.
Комиссия может дать рекомендации по продвижению работника на должности, повышение оклада, перехода в другое подразделение, увольнение с должности, направления на учебу. Эти решения сообщаются атестовуваному сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, который подписывается членами комиссии и подшивается в личное дело спивробитника.
По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки, например, в течение 2-х месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на другую должность, а при ее отсутствии - звильнити.
Оценка персонала в японских корпорациях начинается с изучения личных данных сотрудников: образования, семейного положения, физического развития, особенностей интеллекта, коммуникабельности, главных интересов, черт характера, а также итогов предыдущих оцинок.
Затем проводят экспертную оценку анкет, заполненных самими аттестации-вуванимы, их руководителями и подчиненными, если таковые имеются. Анкеты содержат сведения о способности работника планировать, организовывать, контролировать, принимать решения, о прошлом опыте работы, планы на будущее, профессиональные качества, наличия и степени развития 24-х основных черт характера, среди которых оптимизм, напористость, коммуникабельность, ответственность и др..
После этого атестовуваний выполняет письменное задание: разрабатывает проект определенного документа или делового письма. И наконец, он сдает устный экзамен в форме собеседования, интервью или дискуссии на производственные теми.
Важной особенностью современных западных фирм является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководства подчиненными. Во многих фирмах реализуются специфические программы, направленные на усиление "критики снизу", превращение ее в элемент повседневных служебных отношений. Иногда с этой целью практикуется "политика открытых дверей", когда любой сотрудник, сохраняя анонимность может пожаловаться высшей администрации на неправильное отношение к нему со стороны непосредственного руководителя. Таким образом, у организации возникает дополнительный канал обратной связи.
Одновременно руководитель оценивает высшее руководство организации, и таким образом они находятся как бы под двойным прессом. Такая оценка проходит с помощью системы баллов или средневзвешенного процента реализации целей, стоящих перед данным менеджером в отчетном периоде.
29.3. адаптация работников 29.5. Управления деловой карьерой