4. 1. Цели , стратегия развития фирмы
Исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами, разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и отдаленную перспективи.Концепция развития фирмы и основные направления деловой активности определяют цель фирми.
Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей. В них должны быть учтены производственно-сбытовые возможности фирмы и ее научно-технический потенциал.
Разработка экономической политики фирмы должна предусматривать:
выбор стратегии;
формирование стратегических задач и целей;
составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее хозяйственных и функциональных центров;
оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;
анализ внешнего окружения и его влияние на функционирование компании;
определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;
анализ сильных и слабых сторон деятельности фирми.
Экономическая политика фирмы основывается на основе полного обеспечения информацией. При этом нужно учитывать результаты исследований, содержащих анализ хозяйственной деятельности фирмы в данный период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые могут иметь влияние на результаты деятельности фирми.
В конкурентной борьбе анализ позиций фирмы допускает оценку и определение результатов, которых можно достичь, изменив конкурентную стратегию фирмы, называется стратегией бизнесу.
Разрабатывая стратегические позиции фирмы, как правило, используют определенные как количественные, так и качественные показатели. На практике количественные показатели называют задачами, а качественные - ориентирами.
По сути ориентир - это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии. Определение цели - более конкретный уровень принятия решений, требующих выработки соответствующих стратегических завдань.
Для достижения одних целей не может быть применена стратегия, разработанная для достижения другой цели. Однако между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь и взаимозависимость. Например, такой показатель, как доля рынка, может быть для фирмы ориентиром и целью, а может стать и ее стратегиею.
Поскольку внутри одной фирмы разрабатывают ориентиры, цели и стратегии, то стратегия, выработанная на высшем уровне управления, становится в производственных подразделениях (низших звеньях управления) и целью, и ориентиром. Поэтому различают общие (глобальные) цели, разработанные в целом для фирмы, и специфические, разработанные на основе общих целей или ориентиров по общим видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных пидроздилив.
Цели загальни
Общие цели разрабатываются на длительную перспективу. Они отражают концепцию развития фирмы, определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формирования целей, их связи с ресурсами. Одновременно с формированием целей по принципу приоритетности происходит их ранжирування.
Для примера можно привести достаточно типичную схему ранжирования общих целей, выраженных через формирование общих направлений политики фирмы или в количественных показниках.
1. При наличии набора видов деятельности обеспечение оптимальной рентабельности определен следующим показателям:
структурой капитала, ценой акций, уровнем дивидендов, суммой выплаченной заработной платы, уровнем качества доходом на одну акцию, объему продаж, уровню и нормой прибыли (размерами прибыли, нормой прибыли на вложенный капитал или активы, соотношением прибыли к акционерному капиталу, к объему продажи), долей на рынке; темпам ежегодного прироста объема продаж и прибутку.
2. Устойчивость положения фирмы как общей цели политики обеспечиваются по следующим направлениям: инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочернее предприятие); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в зарубежных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов; техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий , проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности).
3.Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы предполагает: определение конкретных фирм, акций, подлежащих покупке, разработку новых видов продукции и секторов хозяйственной деятельности, развитие информационных систем, разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слива .
Специфические цили
В каждом производственном подразделении фирмы специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по общим видам деятельности. Они могут выражаться в качественных и количественных показниках.
Центральное место среди специфических целей занимают такие:
1. Рентабельность определяется по каждому отдельному подразделению, являющегося центром прибыли. Показателями рентабельности могут быть: прирост дивидендов на акцию, уровень прибыли, ежегодный прирост прибыли, норма прибутку.
С указанием валютного курса для перевода в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях, как правило, в валюте страны базування.
Наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при повышении централизации на высшем уровне управления предоставляется показателю прироста прибутку.
В связи с расширением применения местных источников финансирования показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) нашел применение в зарубежных дочерних компаниях.
При определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, основное значение имеет такой показатель, как норма прибыли. Его рассчитывают относительно активов, продажи или инвестиционного капиталу.
Рассчитывая нормы прибыли на инвестированный капитал, последний вычисляют различными способами:
а) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала);
б) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязанностей;
в) как собственные средства плюс долгосрочный борг.
Этот показатель, если сравнивать с данными предыдущих лет, выступает важным не только в планировании, но и в контроле, то есть планово-отчетным и играет решающую роль как в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы, так и в определении цилей.
Цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли в зависимости от степени централизации управления, могут устанавливаться либо на уровне управляющего производственным отделом или дочерней компанией, или на уровне высшего предела управления. Во втором случае они определяются централизованно, однако показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, созданных для каждого из них.
Такой показатель в некоторых фирмах определяется в установленных пределах. Причем допускается, что зарубежные дочерние компании должны стремиться к достижению верхней межи.
Уровень рентабельности по каждому продукту и подразделения в високодецентрализованих компаниях центры прибыли могут устанавливать сами. Разработанные ими показатели увязываются с общими (глобальными) целями фирмы и согласовываются с высшим звеном управлиння.
После определения целей по рентабельности разрабатывают другие специфические цели, имеющие характер подцелей. Как правило, они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать:
в области финансов - разработку конкретных форм и методов прибыли, минимизации налогообложения, использование источников финансирования в странах, которые их принимают, для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и нового приобретения, определение структуры и источников финансирования;
в области научных достижений и разработок - повышение качества выпускаемой продукции, совершенствование технического уровня производства, развитие новой продукции, приспособления традиционной продукции к требованиям конкретных иностранных рынков;
по маркетингу - внедрение новой продукции, определенной числом или соотношением ко всей выпускаемой продукции, расширение объема предоставляемых технических услуг, а также услуг по реализации продукции, диверсификация продукции и распределение номенклатуры, достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доле продаж на одном или нескольких рынках или сегментах;
по производству - снижение издержек производства и контроля качества продукции, размещения производства между отдельными заграничными дочерними компаниями, установление нормативных показателей, обеспечивающих эффективное использование определенным подразделением материальных ресурсов, разработка различных програм.
2. Цели дочерних компаний и филиалов, которые формируются материнской компанией, как правило, сводятся к «употреблению» филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост доли местного рынка по обеспечению филиала сырьем и полуфабрикатами), увеличение продаж и темпов роста компании, повышение доли компании на рынке, увеличение прибыли и особенно норм прибутку.
Выработка стратегий: пути и методы достижения цилей
Стратегия фирмы - это система мероприятий, рассчитанная на перспективу, что обеспечивает достижение конкретных целей, намеченных компанией. Суть разработки и реализация стратегии состоит в том, чтобы выбрать правильное направление развития среди разносторонней альтернативы и направить хозяйство избранным шляхом.
На современном этапе развитая система стратегического управления предусматривает:
оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по мере достижения стратегических целей;
создание центров руководства каждой стратегической целью;
предоставления ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной дияльнистю.
Стратегию разрабатывают на высшем уровне управления, она основывается на решении следующих задач: оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных планов и целей, определение стратегии на перспективу, подготовка подробных оперативных планов, бюджетов и программ, разработка стратегических целей компании, оценка ее возможностей и ресурсов, анализ тенденций в области маркетинговой деятельности, оценка альтернативных путей дияльности.
В процессе разработки стратегии, исходя из необходимости решений указанных выше задач, необходимо осуществить:
оценку потенциала фирмы, ее возможности и ресурсы для достижения общих целей, анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и закрепление позиций фирмы: технологических, коммерческих, социальных, анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к условиям и ситуациям, изменившихся , оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей, принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирми.
В процессе разработки стратегии (схема 17) на основе проведенного анализа формируется стратегическое мышление через обсуждения и согласования с аппаратом управления концепции развития фирмы в целом, формируются проекты целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, осуществляется разработка стратегических планов и контроль за их выполнением, осуществляется рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, а также усовершенствование той продукции, которая уже виробляеться.
В связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, влияние иностранных конкурентов, результаты научно-технических исследований) принятие и проведение современных решений требуют применения в системе управления так называемого ранжирования стратегических задач. Система предусматривает:
постоянное наблюдение и анализ внешних факторов-общеэкономических, социальных, политических, рыночных, научно-технических;
доведение до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование, задач по мере принятия по ним решений и очередности использования:
а) срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;
б) задачи средней важности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;
в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
г) задачи, не заслуживают увагу.
Проектным группам, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям - производственным отделам немедленно передаются срочные задачи для принятия по ним ришень.
Высшее руководство фирмы постоянно осуществляет работу по ранжирования задач и выделение из них наиболее приоритетных, последовательно контролирует их виконання.
Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, будущей структуре хозяйственной деятельности, созданном научном, производственном и сбытовом потенциале фирмы, под который ресурсы выделяются целевым напрямом.
Зависимости от приоритетности целей фирма определяет свои основные позиции на перспективу, что предусмотрено стратегическим управлением. Отсюда вытекают различные виды стратегии, на которые может ориентироваться фирма и которые можно классифицировать так:
продуктово-рыночная - стратегия, направленная на определение способов повышения уровня конкурентоспособности видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и методов сбыта;
стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками;
конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определенных средствами сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках;
стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целом по фирме с целью диверсификации видов деятельности и продукции благодаря новым отраслям, а также прекращение тех или иных, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами;
стратегия нововведений (инновационная политика) допускает объединение целей технической политики и политики капиталовложений. Она направлена на внедрение новых видов продукции и технологий, предполагает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы прежде способствуют систематическим поискам новых технологических возможностей;
стратегия капиталовложений допускает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом, выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности, определение конкретных позиций фирмы по отношению к соперникам;
стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний материнская компания определяет по следующим основным направлениям: расширение иностранных капиталовложений, создание смешанных предприятий за рубежом, разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании, увеличение экспорта;
стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым развитием и научно-техническими достижениями. Цель - транснационализация капитала, ускорения эффективности деятельности фирмы из-за проникновения в новые отрасли хозяйства;
стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий, а также разработку сырьевых ресурсов;
стратегия ориентирования на расширение экспортной деятельности предполагает разработку определенных мер, осуществление которых позволило бы обеспечить целесообразность развития этой деятельности, свести до минимума возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей. Это, в частности:
| ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ - ОСНОВА МЕНЕДЖМЕНТА | 4. 2. Принятие и реализация управленческих решений |