4. 2. Принятие и реализация управленческих решений
Результатом конкретной управленческой деятельности менеджмента является управленческое решение. Основа управления - принятие решений. Выработка и принятие решений - творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, который, в частности, включает:изучение проблемы на основе получаемой информации;
конкретизацию решения для его исполнителей;
выработку и постановку цели;
принятия решения;
выбор и формирование оптимального решения;
выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи).
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка, принятие и реализации ришення.
Экономический анализ ситуаций на микро-и макроуровне осуществляется на стадии подготовки управленческого решения. Он включает поиск, сбор и обработку информации. Одновременно выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов, происходит на стадии принятия решений. При этом производится отбор критериев выбора оптимального решения - выбор и принятие наилучшего ришення.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляют контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного от выполнения решения результата. Свой конкретный результат имеет каждое управленческое решение. Поэтому целью управленческой деятельности является поступление таких форм, методов, средств и инструментов, которые в конкретных случаях и условиях могли бы способствовать достижению оптимального результату.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, а также интуитивными, которые хотя и позволяют сэкономить время, однако содержат неопределенность и вероятность помилок.
Достоверная, текущая и прогнозирующая информация, анализ всех факторов, влияющих на решения, с учетом предвидения его возможных последствий - основа, на которой должны приниматься решения. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной и иерархической пирамиды управления. Количество информации, которую для выработки эффективных управленческих решений приходится переработать, настолько велика, что превысило возможности людини.
Широкое использование электронно-вычислительной техники, разработка автоматизированных систем управления обусловлены именно трудностями управления современным крупномасштабным производством. В связи с этим и возникла необходимость создания экономико-математических методов и нового математического апарату.
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными. Среди них следует выделить следующие:
метод, основанный на научно-практическом подходе, который предлагает выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации и помогает обосновывать принимаемые;
метод, основанный на принятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на практический опыт, накопленный им;
3) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и знаний в конкретной области деятельности, что позволяет выбрать и принять правильное ришення.
Первый метод предполагает применение современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Одна из важнейших проблем в современной науке управления - проблема выбора руководителем решения. Она заключается в необходимости всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного решения из нескольких возможных вариантов. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их виконання.
Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. В связи с этим должна быть известной цель управления, а руководство - цилеспрямованим.
В системе управления следует соблюдать принцип выбора правильного решения, принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управлиння.
При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: оперативность выполнения, адресность к исполнителям, обоснованность, краткость и четкость, конкретность в часи.
Требования, предъявляемые к технологии менеджмента и важнейшие участки принятия ришень
Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:
выбор и принятие решений должны отражать возможности тех уровней управления, которые заинтересованы в их реализации или на которые будет возложена их выполнения;
информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
формирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сосредоточены на том уровне иерархии управления, где для этого есть соответствующая информация;
в иерархии управления следует строго соблюдать соподчинения в отношениях, высокой требовательности, беспрекословного подчинения и жесткой дисциплини.
Принятие управленческих решений предполагает использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей, иерархии, формальных правил и процедур, планов, целевых меж-функциональных групп. Рассмотрим каждый из этих факторив.
Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствуют повышению ответственности за выполнение принятых решений, принятию решений в более конкретные сроки. Так, в американских фирмах руководители разных уровней имеют право осуществлять непосредственные контакты с внешними по отношению к фирме партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими организациями. Это позволяет быстро адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, получать конкретную информацию о ситуации на рынке и принимать ришення.
Иерархию используется в большинстве фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. Менеджеры американских компаний, как правило, делегируют свои полномочия по принятию решений ближе к тому уровню, на котором есть больше необходимой информации и который в реализации конкретного решения принимает непосредственное участь.
При принятии решений американские менеджеры, чтобы не нарушить принципа ланковости в управлении, считают необходимым не вступать в прямые контакты с подчиненными, которые находятся ниже более чем на один иерархический ривень.
3.Использование формальных правил и процедур в принятии решений - эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают системе управления жесткости. Вследствие этого замедляются инновационные процессы, а через изменяющиеся обстоятельства, становится труднее вносить в планы поправки.
4.На координацию деятельности фирмы в целом нацелены использования планов в принятии решений. Планирование - важный вид управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. Процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления осуществляется при составлении планив.
В американских фирмах к решению управленческих задач приспособлены системы контроля и бухгалтерского учета, планы разрабатываются на их основе. За выполнением плановых показателей постоянно следят менеджеры. Они могут их корректировать, согласно обосновывая такую потребность перед руководителями производственных участков или высшими руководителями фирми.
5.Застосування целевых межфункциональных групп довольно распространено в американских фирмах. Как правило, такие группы создают на временной основе. Цель их создания - использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Чаще целевые группы занимаются созданием новой продукции. Тогда в их состав входят специалисты по маркетингу, инженеры, финансисты, поставщики, виробники.
На высоком профессиональном уровне эти специалисты сначала готовят соответствующую информацию, на основании которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональные группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель. В процессе выполнения работ он может быть заменен другим фахивцем.
Значительной мере практика принятия управленческих решений определяется традициями и обычаями, которые существуют в той или иной стране. Так, для американского менеджера в принятии решений характерен более индивидуализм, чем коллективизм. Именно это и отличает американский тип управления от японского и полной степени от западноевропейского. Индивидуализм проявляется, в частности, в единоначалия в принятии решений, индивидуализации в оплате труда руководителей, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства.
Американский стиль менеджмента - это будущее для настоящего, а не настоящее для будущего. Отсюда и планирования на перспективу, прогнозирование, маркетинг, имеющий целью лучше понять потребителя и приспособиться к его потребностям, предвидеть изменения рынка и своевременно принимать необходимые меры в сфере производства. В американских фирмах на запросы и вкусы потребителя ориентированные организация фирмы и процесс управлиння.
Индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственностью - важная черта американского менеджмента. Поэтому здесь большое значение придается повышению профессионального уровня и инициативы в работе работников, их воспитанию и навчанню.
Надо также отметить, что в американских фирмах философия управления основывается на том, что цели работника совпадают с действиями фирмы. Такой подход обусловлен принципом «управляющий должен знать каждого работника в лицо». Это, в свою очередь, поставило задачу постоянного изучения персонала, выдвижение инициативных кадров, а также тех, которые имеют профессиональные навички.
Важнейшими участками принятия решений является воплощение политики капиталовложений и внедрения новой продукции. В США принятия решений относительно капиталовложений предполагает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности. Если эффективность или окупаемость предусмотренных капиталовложений превышает ноль, то инвестиции целесообразны, поскольку возрастает капитал фирмы. При этом надо учитывать анализ окупаемости и эффективности альтернативных вариантов инвестирования, выбирая из них можно выше показник.
Для расчета таких показателей существуют очень громоздкие формулы, по которым предусматривается расчет всех возможных денежных поступлений и расходов на всем направлении осуществления объекта капиталовкладень.
Однако существуют и другие способы определения целесообразности капиталовложений. В частности, к ним относятся расчеты на сравнение данной нормы окупаемости с общей нормой по фирме в целом; по срокам окупаемости; влиянием инвестиций на дивиденды; по акциям текущего року.
Каждое решение о капиталовложениях должно приниматься по общей системе планирования и утверждения капиталовложений независимо от того, какой метод использует фирма для выработки ришення.
Большинство фирм США разрабатывают годовые финансовые планы. Они содержат перечень уже принятых проектов или тех, которые ожидаются к финансированию в следующем году. На основе предложений, разработанных на низовых уровнях, такой план готовит высшее руководство фирмы. Решение о распределении ресурсов с учетом их сбалансированности принимаются на основе финансового плана. К специальным или уточнения ранее принятых проектов применяют более гибкую систему принятия ришень.
В американских компаниях процесс принятия решений по внедрению новой продукции можно разделить на четыре последовательных стадии.
На первой стадии разрабатывают идею или концепцию нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности собираются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку технических и экономических возможностей фирмы и запросов на рынке. В случае положительной оценки перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, используется наряду с предложениями на другие товары для определения и изучения приоритетности.
Как правило, такой комитет создается на уровне высшего руководства фирмы и обеспечивает общее руководство всем процессом инновации на новые товари.
На второй стадии происходит разработка изделий силами технологических специалистов и специалистов-маркетологов, если предложение получило поддержку комитета на новые товари.
Инженеры по производству изучают предварительную конструкцию изделий по таким показателям, как качество, стоимость, долговечность и в случае необходимости вносят в конструкцию изменения. Для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциально чистой окупаемости (рентабельности) конечный вариант изделий анализируется на несколько лет вперед. После этого для окончательного утверждения вариант изделия и план практической реализации идеи по новой продукции вновь поступает в комитету.
На третьей стадии проводятся как лабораторные, так и «полевые» (на рынке) испытания нового изделия. По результатам исследований разрабатывается подробный план внедрения изделий на рынок, вносятся в них необходимые изменения. Время, исходя из объема рынка, решается вопрос, стоит ли финансировать массовое производство виробу.
На четвертой стадии осуществляется переход к полно-масштабного производства на регулярной основе. Здесь особое внимание уделяется таким вопросам координации контроля качества: созданию запасов сырья, материалов и комплектующих частей, рекламе и продвижению изделия на рынке, созданию системы оптового распределения, стимулированию продажу.
Специальные отделы или службы по разработке образцов изделий и проведения их исследований имеют много крупных американских фирм. Здесь работают специалисты по производству и технологии - инженеры и техники.
Общее руководство всем процессом производства нового изделия с подчинением ему функциональных специалистов, связанных с этим процессом, часто возлагается на инженера по производству. Из числа специалистов под его руководством может быть создана управленческая группа, которая впоследствии может получить статус постоянного подразделения (производственного отделения).
В американских фирмах функция НИОКР, как правило, централизованная на высшем уровне управления, где распоряжаются фондами, средствами и управляют специальными исследовательскими подразделениями, которые занимаются развитием нового продукта. Поэтому решения о размерах капиталовложений и сроки разработки и внедрения новой продукции принимаются на высшем уровне управлиння.
Активное участие в разработке нового продукта принимают производственные отделения и предприятия. На этапах проверки технологичности конструкторских идей, освоения нового продукта и записи его в производство этим структурам отводится важная роль.
Одна из важных задач, решаемых в производственных отделениях, - внедрение новой продукции. Выполнение его требует координации усилий работников различных подразделений: по производству и сбыту, конструирования, технологичности. Часто в группу производителей новой продукции привлекают и представителей замовника.
Члены группы по разработке новой продукции могут иметь различную заинтересованность. Так, заказчики заинтересованы в низкой себестоимости нового изделия, а также в том, чтобы он соответствовал их потребностям, инженеры-конструкторы - в создании технически передового продукта, производственники стремятся снизить себестоимость продукции в пределах имеющейся технологии.
Часто решающим для успеха нового изделия на рынке становится привлечение к его разработке заказчиков. Выпуск новой продукции только одной фирмой-монополистом позволяет ей увеличить объем продаж благодаря привлечению новых покупателей, поставок от других фирм, выпускающих аналогичную продукцию, но устаревших зразкив.
Поскольку инновации и новая продукция резко повышают конкурентоспособность фирмы, то они являются предметом коммерческой тайны, и фирмы стремятся запатентовать их можно швидше.
Механизм принятия управленческих ришень
Технология менеджмента имеет такой механизм:
общее руководство принятия решений;
правила принятия решений, или нормативы;
планы в принятии решений;
принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;
целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на разных уровнях);
матричный тип взаемодии.
Вертикальный взаимосвязь между уровнями управления обеспечивают первые три составляющие. Последние три - горизонтальная связь в координации принимаемых.
| 4. 1. Цели , стратегия развития фирмы | 4. 3. Организация управления и стратегический менеджмент в американских , западноевропейских и японских фирмах |