4. 3. Организация управления и стратегический менеджмент в американских , западноевропейских и японских фирмах
Формирование структуры управления крупными промышленными фирмамиПод влиянием различных факторов формируется структура управления крупными промышленными фирмами. Прежде всего это требования, вызванные ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой, расширением производства вследствие интернационализации территориальной разобщенности. Кроме того, структура управления несет на себе отпечаток исторических особенностей развития и формирования конкретных фирм.
В таких случаях на управление непосредственно влияет предпочтение традиционно сложившихся в отдельных странах типов компаний, связь фирм с военно-промышленным комплексом, различия в законодательстве, регулирующих хозяйственную деятельность фирм тощо.
Именно сочетание этих факторов определяет особенности организационной структуры как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран, хотя каждый из них имеет самостоятельное значення.
Хотя и существует много общих черт, присущих структуре управления крупными фирмами, однако важное значение при этом имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных умовах.
Особенности структуры управления современными ТНК значительной мере определяются историческими условиями их формирования и развития и отражают тот тип предприятия, сложившийся на ранней стадии развития фирмы. В частности, это обусловливает место и роль производственных отделов в организационной структуре фирмы, находит отражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современной фирми.
Западноевропейские и японские компании в современных условиях имеют много общих черт с американскими фирмами по использованию принципов децентрализации управления. Обусловлено это усилением процесса концентрации и централизации производства под влиянием обострения конкурентной борьбы на мировом рынке, а также научно-технического прогресу.
Прежде наблюдается рост размеров западноевропейских и японских фирм, которые за обращением средств приближаются к американским. Увеличение масштабов хозяйственной деятельности обусловило реорганизацию управления и использования американского опыта в формировании организационной структуры управления, что нашло воплощение в большинстве западноевропейских компаний.
Отказ от узкой специализации производства, как западноевропейских фирм, так и японских, превращение их в високодиверсификовани комплексы имеет большое значение. Это нашло отражение в структуре управления, поскольку в рамках компаний создавались производственные отделения или группы по различных сферах деятельности и видах диверсифицированной продукции.
В организации управления американские, западноевропейские и японские ТНК наряду со многими общими чертами имеют в организации управления свои особенности, вытекающие из исторических условий развития в разных странах соответствующих типов компаний.
Американская структура управлиння
На ранней стадии своего развития американские фирмы создавались в виде трестов. Именно поэтому в таких компаниях, как «Крайслер», «Форд моторз», «Дженерал мотор», любой самостоятельности лишены предприятия, входящие в производственных отделений. Поэтому директора этих предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. Это особенно касается вопросов приобретения оборудования, установления цен, снятие с производства старой продукции и перехода на выпуск новой тощо.
В таких компаниях производственное отделение распределяет заказы между предприятиями, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, обеспеченность кадрами, управления качеством, обслуживание оборудования, осуществляет материально-техническое обеспечение, следит за выполнением планов выпуска продукции тощо.
В американском менеджменте в 80-е годы наметились значительные сдвиги. Именно они обусловили переход к перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений, в новых структур управления. Сейчас в крупных компаниях на первый план выдвигаются задачи «стратегического» планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных програм.
Во многом эти задачи и программы опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, которая не только отвечает потребностям рынка, но и приспособлена к потребностям, которые выдвигает законодательство той или иной страны относительно многочисленных мероприятий, которые разрабатываются в рамках международных экономических организаций и одобрены национальными органами. Одними из важнейших является регулирование цен, контроль за капиталовложениями, охрана окружающей среды, безопасность в эксплуатации, энергосбережения тощо.
Подобные торгово-политические мероприятия, которые были осуществлены во многих американских компаниях, привели к значительным изменениям относительно проведения ими хозяйственной политики.
Систематическое проведение перестройки организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний - характерная черта предпринимательской деятельности американских компаний в современных умовах.
Цели реорганизации следующие:
увеличение гибкости в оперативной деятельности фирмы;
изменения стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках через интеграцию специализированных фирм, способных организовать структуру материнской компании, стремление повысить эффективность достижений научно-технического прогресса;
поглощения фирмы, которая накопила значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу, дальнейшая диверсификация виробництва.
Слияния и поглощения фирм потребовало перестройки организационных структур управления. Из 500 промышленных американских компаний-гигантов в первой половине 80-х годов изменения в структуре управления осуществили 56 процентов фирм. Однако американский стиль управления существенно отличается от японского. Например, ответственность каждого работника в американских компаниях определена, а каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение утвержденных показателей в условиях директивного планирования. Время в японских компаниях за разработку, принятие и выполнение решений предусмотрена коллективная ответственность. Еще одно отличие состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют опыт организации и управления материнской компании, а также капитал, технологию.
Подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК в правовом отношении - дочерние компании, подчиненные местным законам. В японских ТНК преобладают филиалы с полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании и 100-процентным участием японского капиталу.
Западноевропейская структура управлиння
Производственные отделения в компаниях западноевропейских стран и в Японии играют несколько иную роль.
Роль координаторов деятельности своих дочерних компаний, владеющих оперативной, хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью, выполняют производственные отделения с переходом на децентрализованную форму управления. При этом дочерние компании выступают как центры ответственности, а не только как центр прибыли. Это свидетельствует о том, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, проводят научные исследования и разработки, организуют материально-техническое обеспечение своих предприятий, обеспечивающих необходимые капиталовложения на модернизацию производства, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и збут.
Они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые включаются в сводный баланс фирмы и составляются по единой формою.
Контроль и координация деятельности дочерних компаний, входящих в функции производственного отдела, осуществляются по следующим направлениям: финансы, продажи, производство, научные дослидження.
Западноевропейские концерны (особенно французские, немецкие и шведские) благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющих производственный характер, называются «промышленные группы», или «группы», независимо от того, возглавляют их холдинговые или оперативно-производственные компании.Module . Наличие в составе большинства германских концернов большого количества юридически независимых дочерних компаний, имеющих высокую степень оперативной самостоятельности, территориально обособленных и одновременно узко специализированных на выпуске закрепленной за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающих единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчиненности их единой цели, поставленной руководством компании.
Организация управления в японских компаниях
В японских компаниях первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления, что является особенностью их организации управления. Как правило, японские компании более централизованы, чем западноевропейские и американськи.
В рамках высокой централизации широко распространены время принципы согласования, координации действий, разработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительным звеном. Считают, что японский стиль руководства, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:
постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качества контроля за производственным процессом, эффективностью маркетинговой деятельности;
участие среднего звена управления в разработке решений через согласование и обсуждение проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений; в принятии решений - соблюдение принципа единогласия;
использование специфической системы управления персоналом, предусматривающий пожизненный найм работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по болезням и старости
отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника: предусмотрено, что работники должны выполнять любую работу в пределах своей компетенции, а содержание работы может постоянно зминюватися.
Наибольшее внимание японские ТНК уделяют функционированию материнской компании, одновременно они отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как единого цилого.
Высшее руководство материнских компаний единолично или совместно с высшим руководством филиала принимает решение о назначении руководителей на высшие должности, определение ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, разработку новых виробив.
Более целенаправленно материнская компания и ее высшее руководство стали ориентироваться на перспективы развития, смелее выдвигать и принимать стратегические решения, которые реализуются способом «сверху вниз». В внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных начинаний расширяется использование экономических методив.
Так, уровень цен на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние зарубежные предприятия, как правило, определяет материнская компания. Она также обеспечивает для себя более высокий уровень прибыли. Материнская компания, чтобы избежать разглашения тайны местными партнерами, осуществляет строгий контроль за передачей новой технологии своим зарубежным филиям.
Согласно законодательству японские ТНК обязаны публиковать консолидированную финансовую отчетность, что позволяет лучше понять экономический механизм японского менеджмента. Японцы свой стиль руководства переносят и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии.
Например, стиль и опыт руководства, контроль качества продукции используют дочерние компании американских корпораций «ИБМ» и «Ксерокс», размещенные в Японии. Это достигается благодаря тому, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, высококомпетентные, знают, как использовать японский стиль керивництва.
В американских материнских компаний японцы управляют филиалами, заимствуют технологический опыт. Они также регулярно бывают в США на различных учениях. Особенно это касается высшего руководства, которое в основном японцы. Время численность американских представителей в советах директоров незначительна. Это обусловлено прежде всего трудностями, связанными с изучением японского языка, усвоения японских методов управлиння.
И все же именно японская, а не американская система организации управления для многих стран стала эталоном. Высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность нельзя лучше характеризуют японских робитникив.
Япония - лидер по качеству продукции, а по темпам роста производительности труда она обошла все другие страны. Эта страна создает также уникальную инфраструктуру, основанный на самых передовых технологиях.
Стратегическое управление в фирмах США
В практику управления американскими компаниями стратегическое управление начало входить в конце 60-х годов. Главным объектам в то время была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное подразделение с самыми перспективами обслуживал определенную группу ринкив.
Направленность стратегического управления начала меняться с 70-х годов и в 80-е годы превратилась в основу стратегического планирования, ориентируется на оценку целесообразности развития отдельных отраслей производственной деятельности. Они теперь больше зависят от их результативности в перспективе, чем от эффективности сьогодення.
В современных условиях основное значение приобрела не столько деятельность фирмы в целом, сколько ее деятельность на конкретном сегменте рынка - в определенной подотрасли или отрасли. Такие сегменты в американских компаниях получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ).
Определение соответствующих центров (секторов рынка) и их обследование независимо от структуры фирмы с ее текущей деятельностью - первый шаг стратегии фирмы. Результат анализа - оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения стабильности и технологии, рост нормы прибутку.
Следующий шаг - решение вопроса о том, в какой области эта фирма намерена конкурировать с другими фирмами.
Отдел стратегического развития формирует организационную структуру стратегического управления на высшем уровне управления СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенной технологии, так и определенным видом попиту.
В условиях быстрого развития научно-технического прогресса одной из важнейших задач стратегии становится определение соотношения между старой и новой технологиями: переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, которую выпускает фирма, станет устаревшей или хранение и на какой срок традиционной технологии.Module . Для разработки реализации стратегии в крупных компаниях США было создано управленческую структуру, которая не совпадает с организационной структурой фирмы. Главным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые входят производственные подразделения по определенным признакам. В частности, это:
наличие конкурентов, аналогичных по потенциалу и профилю;
обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации;
общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции.
В компаниях США количество СЦХ значительно меньше количества производственных подразделений. Так, в компании «Вестингаузелектрик» в 37 СЦХ объединены 110 производственных подразделений. В СЦХ его управляющий несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана. Благодаря тому, что управляющие имеют дополнительные полномочия, для достижения стратегической цели они могут привлекать ресурсы своих производственных пидроздилив.
Для СЦХ устанавливаются определенные показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными показателями (фондоотдача, объем реализации, прибыль) для них установлены показатели динамики достижения долгосрочных задач: увеличение объема продаж, наращивание производственных мощностей, этапы разработки и освоения новой продукции.
Ответственность за выбор сферы деятельности, формирование номенклатуры изделий, разработку конкурентоспособных изделий и политику сбыта несут СЦХ. В некоторых компаниях, как только номенклатуру изделий разработана, в соответствующий производственный отдел передается ответственность за реализацию прибутку.
Высокий уровень рентабельности, эффективное использование технологии, эффективность развития в определенном стратегическом направлении - главные критерии создания СЦХ в рамках фирмы. В процессе принятия решения о создании СЦХ определяют прежде типы клиентов, переход к новым технологиям, потребности, которые нужно задовольнити.
Как различные СЦХ рассматриваются различные категории клиентов (государственные учреждения, конечные потребители, промышленные учреждения). Определяются также показатели факторов успеха, нестабильности, роста, рентабельности. При этом определяющими факторами являются:
3.
| 4. 2. Принятие и реализация управленческих решений | ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕСА |