11.4. Принципы и этапы процесса принятия решения
Рано или поздно менеджеры должны переходить от анализа происшедших событий, к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно уверенно приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую. Опытные менеджеры постоянно начинают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планив.Менеджер выбирает действия (альтернативы), которые часто реализуются в будущем. Проблема заключается в том, что иногда приходится сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Менеджер должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива Б или С. Однако это сложный процесс продвижения к истини.
Неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается отождествление понятий решительность и принятия решений. На многих предприятиях руководителей оценивают и награждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается мгновения и решительности суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, несмотря на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант дии.
В менеджменте решительность рассматривается как способность принять решение и воплотить его в жизнь. А принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения спонтанно.
В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.
Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Структура и форма организации должны быть приспособлены к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят из рук в руки. Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадри.
Второй принцип: цель, стратегия и политика должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они дали возможность принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, потребности в продуктах которых на сегодня еще немае.
Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющуюся ситуацию, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных так, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены фактическим материалом, не касается справи.
Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясной цели и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению, мы живем далеко не в идеальном мире, и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах для определения оптимальных направлений действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными, и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской дияльности.
Отметим, продолжая разговор в данном ракурсе, что менеджеры обычно принимают решения, связанные с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, его трудно изменить. Процедура анализа альтернатив при принятии решений отличается от процедуры причинно-следственной анализу.
В процессе постоянного осуществления управленческой деятельности происходит типизация решения частности, оно может быть: стандартным, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарным (да или нет) многовариантным (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационным, когда нужно предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив тощо.
Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, могут использоваться также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может свести на нет весь анализ и привести к заранее известного вибору.
Процесс принятия решений, который основывается на научных основах, включает ряд последовательных этапов (стадий), которые могут быть совмещены друг с другом как прямыми, так и обратными связями, образуя своеобразные циклы. В конкретных случаях, особенно при разработке массовых стандартных решений, отдельные этапы выпадают или интегрируются. Таким образом, фактическое количество этапов определяется самой проблемою.
Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий (рис. 31).
На первой стадии главная задача - правильно определить цель решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно прежде задаться вопросом о самом выборе, который необходимо сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показывают связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление поиска альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной мети.
Пытаясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на следующие вопросы: какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Оно будет уточнено двумя следующими вопросами: почему это решение необходимо? Каким было последнее решение?
Последний вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют определенный цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в нем. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Перед тем как поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: уверены ли мы, что улучшение условий труда позволит решить проблему улучшения морального климата в коллективе? Если это так, то возникает новый вопрос: или убеждены мы, нужна программа подготовки кадров? Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, учитывая, что предыдущие решения являются результатом серьезного анализу.
Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Поскольку решение оценивают прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения логично начать процесс выбора. Эти результаты называют критериями решения, и они являются основой фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае такое: какие факторы следует учитывать, делая выбор? Этот вопрос сразу выясняет ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых повлияет это решение, будут иметь возможность высказать свои предложения, вимоги.
На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по принципу важности их для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии являются обязательными ограничениями, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, не избежать и компромисса. Например, предоставить для ускорения поставке по более низкой цене? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?
На четвертой стадии осуществляется разработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не является проблемой, например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более складний.
Пятая стадия выделяется для сравнения альтернатив, разработанных на предыдущей стадии. Квалифицированное принятие решений требует разработки ряда альтернатив, сравнение их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не имеет преимуществ. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджеру необходимы определенные средства для сравнения альтернатив.
Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде желательно начать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы сначала описываются в очень общем виде, например: мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне или: мы можем нанять временных рабочих. Однако для того чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять сущность выбора, дав ответ, например, на такие вопросы: сколько будет стоить выполнение работы на стороне? Может ли она быть эффективно сделана на стороне? Когда работа будет закончена?
Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные преимущества. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований к каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как менеджер четко определит альтернативы, на первое место выносится вопрос: как систематизировать и сравнить данные? Здесь необходимо придерживаться такого основного принципа: всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать ослепления решениями, недостатка тех менеджеров, которые беспрестанно сопоставляют между собой альтернативы и, наконец, выпускают из виду цель и конечные результаты принятия ришення.
На этой же стадии поиска эффективных решений может возникнуть и другой отрицательный момент - аналитический паралич. Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Ведь принятие решения - это процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Однако вряд ли можно достичь такого положения, чтобы были все факты, данные, необходимые материалы для разработки решений. Процесс сравнения альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации. Названы недостатки принятия решений могут быть "излечены" концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.
Критерий оценки последствий различных вариантов определяется целью решений. Причем есть необходимость выяснения того, насколько определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат на перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. Для сравнения последствий этих альтернатив нужно, чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки) в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те, и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приращения по разным шкалами.
По экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на затраты и прибыль, поэтому использование денег как общей единицы измерения может оказаться невозможным. Вообще этот путь может поставить руководителя перед сложной проблемой измерения полезности. В тех случаях, когда последствия различных альтернатив непосредственно сравнить невозможно, можно оценить отдельные последствия. Однако последствия можно передать в денежной форме, то вполне реальное построение платежной матрици.
Расчет от потерь в форме платежной матрицы. Допустим, магазин может купить товар по цене 10 грн. и продать его за 15 грн. за единицу. Спрос на товар может колебаться от 0 до 5 единиц, другими словами, возможны 6 рыночных ситуаций. С другой стороны, поскольку владелец магазина может купить от 0 до 5 единиц товара, то у него есть 6 возможных курсов действий. Если предположить, что любой непроданный на конец сезона остаток можно продать за 5 грн. за единицу, тогда какой курс действий выбрать владельцу магазина? Если он закупит 4 единицы, а продаст С единицы, тогда покупка обойдется ему в (4 • 10) = 40 грн., А от продажи он получит (3 * 15 5) == 50 грн. Тогда его итоговую прибыль будет равна (50-40) = 10 грн.
Рассуждая подобным образом, можно построить такую платежную матрицю.
Если владелец магазина пренебрегает какими бы то ни было расчетами вероятности спроса, количество товара, которым покупается, будет определяться исключительно его позициею.
Пессимист, который рассчитывает на минимальную прибыль или максимальный проигрыш, выберет тот курс действий, что дает ему максимум из минимальных доходов. Минимальную прибыль или максимальный проигрыш для каждого курса действий равна:
Указанные результаты являются оценкой для каждого курса действий с точки зрения пессимиста. Он выберет лучшую долю из худших, другими словами, максимум минимальных доходов (равна 0 грн. При покупке 0 ед. Товара). Если владелец магазина оптимист, то он, вероятно, будет стремиться к максимуму с максимальных прибылей. Максимальную прибыль для каждого курса действий равна:
Лучший результат, то есть максимум максимальной прибыли, будет иметь курс действий 5, что позволит рассчитывать на максимальную прибыль Р = 25 грн.
Человек, находящийся на промежуточной позиции между оптимистом и пессимистом, может выбрать курс действий, претендует лишь на минимум из максимальных прибылей. Им окажется курс действий, который заключается в покупке 0 ед. и дает Р = 0 грн.
Другой альтернативой является ожидаемая прибыль. В этом случае предполагается, что может быть рассчитан вероятность каждой ситуации. В тех случаях, когда ситуация повторяется, можно подсчитать объективные вероятности на основании относительной частоты, с которой в предыдущий период продавались товары одного или нескольких подобных наименований. В противном случае приходится обращаться к субъективных оценок вероятностей, когда руководитель полагается на собственное мнение. Определение субъективной вероятности во многом подобно нормирования. Предположим, что владелец магазина так подсчитал вероятность:
Вероятности в сумме дают единицу, так как объем спроса находится между 0 и 5. Вероятности перемножаются на соответствующие выплаты в столбцах курсов действий, и результаты складываются. В нашем примере ожидаемая прибыль для четвертого курса действий составляет:
Рассмотрим прибыль, рассчитанная для каждого курса действий. Курс 3 дает высокий ожидаемый доход, его и будет обрано.
Если предположить, что информация достоверна, тогда прибыль будет выше. Так, если покупать товар за 10 грн. за единицу, а продавать по 15 грн. за единицу, тогда прибыль будет равна:
Если предположить, что объем закупок соответствует указанным вероятностям, то прибыль составит: (0,02 • 0) (0,1 • 5) (0,2 • 10) (0,4 • 15) (0,2 • 20) ( 0,08 • 25) = 14,5 грн.
Из-за нехватки достаточной информации максимальную прибыль равна 10,4 грн., А при наличии достоверной информации увеличивается прибыль на (14,5 - 10,4) = 4,1 грн. Отсюда следует, что на получение достаточной информации стоит тратить до 4,1 грн.
Если по субъективной вероятности какого-то курса есть серьезные сомнения, то можно воспользоваться другим оценкам вероятности, чтобы изменить влияние ее на платежную матрицу, а следовательно, и на возможное решение. Для того чтобы измерить чувствительность решения в зависимости от изменения вероятности, необходимо изменить оценки вероятностей. На определение степени удовлетворительности решения будут влиять расходы, сложность в выявлении альтернатив и срочность решения, а также склонность организации к ризику.
На шестой стадии определяется риск, который может касаться фирмы при выборе конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может колебаться от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных загадок, которые можно передать вопросами типа: как вы думаете, каким образом отреагируют покупатели или производители-конкуренты, когда мы объявим о повышении цен? Нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического апарата.
Или другой пример.
| 11.3. Причинно -следственный анализ в управленческой деятельности | 11.5. Анализ плана управленческой деятельности и его роль в деятельности менеджера |