11.5. Анализ плана управленческой деятельности и его роль в деятельности менеджера
Выбор курса действий и принятия решений, устраняя одну проблему, не исключает появления другой. Теперь менеджер озабочен не только тем, какой выбрать путь, но и тем, как его реализовать в жизни. Согласно внимание переносится с нынешних событий на события будущего. Эффективное планирование управленческой работы является средством, позволяющим перенести накопленный опыт менеджера в будущее и тем самым повысить действенность плана будущих действий. Однако максимальной отдачи опыта менеджера можно ожидать в тех случаях, когда удается избежать проблем благодаря использованию его для успешной реализации плана. Ведь менеджер должен опережать события, а не только реагировать на них. Для этого он может воспользоваться методом анализа плана или осмотра ситуации.Анализ плана управленческой работы имеет две основные цели. Во-первых, выявить потенциальные проблемы, ответив на вопрос: что может пойти не так при осуществлении этого плана? На этой основе следует предусмотреть действия по уменьшению вероятности появления нежелательных последствий соответствующих проблем. Во-вторых, выявить потенциальные благоприятные возможности, ответив на вопрос: в каких аспектах дело может пойти лучше, чем ожидается, при осуществлении этого плана - и соответственно предусмотреть действия по повышению вероятности и усиление влияния благоприятных возможностей на всю ситуацию.
Непосредственно анализ плана управленческой деятельности можно представить в виде модели из таких етапив.
Первый этап включает краткое изложение плана. Описать план желательно хотя бы в одной-двух предложениях. Причем следует обязательно включить в описание желаемые конечные результати.
Второй этап предполагает перечисление и рассмотрение разделов плана и выявления критических моментов. Когда решение принято, может возникнуть вопрос: а как его осуществить? Планом может быть и предварительный перечень мероприятий, и сложный, многофакторный сетевой график. Однако и простые, и сложные планы сходны в одном. Они являются действиями, которые необходимо осуществить для достижения конкретного конечного результата. Любой план должен содержать не менее такие елементи.
1. Конкретный перечень действий в хронологическом порядке - что должно произойти?
2, Распределение ответственности - кто должен это сделать?
3.Контрольний срок - когда это должно быть сделано?
Менеджер рассматривает план и отбирает те его разделы, требующие повышенного внимания. Это может быть мотивировано рядом факторов: предысторией возникновения проблем в сфере, серьезности последствий возможных отклонений, опасением перед неизвестным, потенциальным эффектом вследствие возможного улучшения ситуации в этой сфере. Рассматривая и оценивая первоначальный вариант плана, менеджеры могут отбирать для анализа два или три раздела плану.
На третьем этапе выявляются потенциальные проблемы и возможности. На этой стадии менеджеру необходимо полагаться на свой опыт для того, чтобы повысить вероятность достижения желаемых результатов. Здесь важно выявить те потенциальные последствия, которые могут возникнуть. Последствия могут быть трех типов: хуже ожидаемого (отрицательное отклонение) лучше ожидаемого (положительное отклонение), то, что ожидалось (норма или стандарт).
Для осуществления рассматриваемого шага надо поставить два основных вопроса. Вопрос первый: какие отклонения возможны в этом разделе плана? (Что случалось в прошлом Какие проблемы можно предвидеть?) Ответ на этот вопрос всегда формулируется в терминах последствий, а не причин. Это позволяет выявить риск или возможные отрицательные результаты. Вопрос второй: какие выгоды можно получить, если дела в критических условиях пойдут лучше ожидаемого? (Какие приятные сюрпризы случались в прошлом? Если задача будет выполнена досрочно, на что можно использовать дополнительное время?) Этот вопрос предполагает выявление благоприятных возможностей, которые часто упускаются только потому, что менеджеры не готовы воспользоваться ими. "Если бы я только знал", - говорят они в таких випадках.
На четвертом этапе определяются наиболее вероятные причины основных потенциальных проблем и возможностей. Цель этого этапа - заложить основу для предупреждающих действий, основываясь на теории опережающего управления. Если менеджеру удается выделить некоторые из возможных причин потенциальных последствий, то будет легче предвидеть контролирующие действия по этим наслидками.
Вероятная причина устанавливается на основе опыта менеджера, например, с помощью такого суждения: если рост количества сверхурочных работ создавало проблемы в прошлом, то не исключено, что это повторится снова. Немаловажное значение имеет и использование опыта других людей. Бывает, что можно увидеть потенциальные причины, только будучи сторонним наблюдателем. Поэтому посторонние люди часто привносят ту объективность, которая помогает расширить перечень возможных причин. При выполнении Четвертый шаг нужно брать каждой выявленной потенциальную проблему и возможность и задавать вопрос: что могло вызвать это следствие? Затем составить список причин для использования в дальнейшем при разработке необходимых заходив.
Пятый этап используется для выработки упреждающих мер, или мер содействия. На этом шаге менеджеры должны с помощью соответствующих решений обеспечить предупреждающие действия относительно нежелательных потенциальных последствий. В этой ситуации возможны действия двух типов: направленные на причины и на последствия. Если установлена причина может привести к соответствующему результату, то нужно подумать над тем, какое влияние следует произвести на эту причину и нужен ли он вообще? Если следствие неблагоприятный (потенциальная проблема), то действие должно быть направлено на уменьшение вероятности возникновения этой причине. Оно называется предупредительной мерой. Если же, наоборот, потенциально событие благоприятная, то желательно увеличить вероятность появления этого следствия. Действие в таком случае называется мерой содействия. Предупредительные меры и меры содействия включаются в первоначальный план управленческой работы как его составная частина.
На шестом этапе производятся подстраховывая мероприятия. С помощью предупредительных действий обычно пытаются влиять на уменьшение вероятности возникновения проблем. Однако она все же может возникнуть, в связи с чем опытные менеджеры стремятся разработать предупредительные мероприятия, подстраховывают для нейтрализации или минимизации последствий потенциальных проблем на тот случай, если эти проблемы все-таки возникнут. Разработка подобных мероприятий является ответом на вопрос: если такая проблема возникнет, что я буду делать? Однако и в случае положительных отклонений и благоприятных возможностей подстраховывая меры также не лишние. Благоприятными возможностями всегда необходимо воспользоваться. Много возможностей упускаются, потому что человек не в состоянии или не готова использовать ситуацию.
Цель прохождения седьмого этапа - определить (предсказать) условия, при возникновении которых будут вводиться в действие подстраховывая мероприятия. В плане управленческой работы должно быть предусмотрен механизм, с помощью которого менеджер может вводить в действие подстраховывая мероприятия. Если не предусмотрено, всякое подстраховки может оказаться неэффективным, или благоприятную возможность будет упущено, или нарушение зайдут слишком далеко. Каждая запланирована подстраховывая действие должно иметь сигнал тревоги. Например, в случае срыва поставок основного сырья до установленной даты возникает необходимость перемещения работников на другие участки виробництва.
Предложенная процедура анализа плана является попыткой влиять на ход событий, перенося прошлый опыт менеджера на будущее. Если менеджер игнорирует угрозу появления потенциальных проблем или оказывается не в состоянии предусмотреть благоприятные возможности, то его действия будут не столь эффективны, как ожидается. Ключ к успеху - в способности сосредоточиться на одной-двух критических сферах, выявить связанные с ними потери, упущения или возможности, а также вероятные причины и разработать соответствующие действия для успешной реализации плана.
| 11.4. Принципы и этапы процесса принятия решения | 11.6. Обзор ситуации как метод оценки задач, возникающих |