16.3. Факторы выбора стратегии развития
К элементам стратегии развития фирмы прежде всего относится система цели, включая миссию, общеорганизационные и специфические завдання.Другим элементом стратегии приоритеты развития, предусматривающие соответствующие принципы распределения имеющихся в распоряжении ресурсов. К распределению ресурсов можно подходить по-разному. Например, в первую очередь обеспечивать ресурсами решение наиболее важных для организации проблем, их можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале - полностью, их можно давать всем подразделениям поровну, если они близки по размерам и выполняют сходные виды деятельности. Первый подход более целесообразен в переломные периоды деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее направлениях. Второй - в период спокойного розвитку.
Важным элементом стратегии является правила осуществления управленческих действий (например, оценки работы персонала, регламентация внутренних отношений, выполнения различных специальных операций, контактов с внешней средой).
Как правило, стратегия разрабатывается на несколько лет вперед и конкретизируется в различных проектах, программах, планах, практических действиях и реализуется в процессе выполнения их. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии организации, не позволяют часто менять или серьезно корректировать ее, поэтому она формулируется достаточно общих виразах.
Стратегический курс фирмы является, собственно, продуктом внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов: ресурсов, квалификации, управленческих преимуществ. На выбор стратегии влияет множество факторов: вкусы потребителей, привычки покупателей, технологические изменения, влияние конкурентов, потребности в инвестициях, ожидаемая прибыль, финансовые возможности (условия) фирмы, оценка квалификационных и управленческих качеств относительно их достаточности для достижения успеха на рынке, диверсификация, персональный состав управленческого персонала и его целеустремленность, государственные акты регулирования, обязательства фирмы перед обществом или держателями акций, а также социальные, политические и культурные условия, ограничивающие или расширяющие спектр действия фирми.
Однако как внутри организации, так и вне ее возникают чаще всего новые обстоятельства, в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его. Для того чтобы не менять в связи с этим стратегии как таковой, организация может ставить и реализовать стратегические задачи, при необходимости дополняют и совершенствуют ее. Вместе с тем, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять теж.
Конечно, организация разрабатывает не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия поведения в случае приближения банкротства, однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, отражающие пути достижения специфических задач организации, которые стоят перед ее отдельными подразделениями и службами.
Каждая функциональная стратегия соответствующий объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, тогда говорят о концентрированную стратегию. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития отдельных частей на основе сохранения взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированную стратегию.
В практике хозяйствования основные факторы, влияющие на стратегию любой организации и придают ей специфических властивостей.
Прежде стратегия определяется миссией организации и поэтому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотра, что происходит в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, которые выражаются в первую очередь из-за спроса на ее продукцию и послуги.
Наибольшей степени на стратегию влияют те реализованы на рынке конкурентные преимущества, организация в своей сфере деятельности по сравнению с другими. Например, высокое качество продукции и услуг, соответствие их собственным запросам, низкие витрати.
Важным фактором, который определяет стратегию организации, выступает характер продукции, выпускаемой особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их межи.
Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура и ожидаемые изменения ее, система управления, развитие процессов интеграции и диференциации.
Значительной степени стратегия зависит от имеющихся в организации ресурсов - материальных, финансовых, информационных, кадровых. Чем они больше, тем масштабнее могут быть не только текущая деятельность, но и инвестиции в майбутне.
большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствование ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.
Существенным фактором, определяющим стратегию организации, является культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в колективи.
Кроме того, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности фирмы, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее взятых на cpfo обязательств. Возможность организации проводить самостоятельную линию во всех сферах делает стратегию более гибкой, хорошо приспособленной к обстоятельствам и требованиям времени, свободной от груза прежних традиций и умов.
Конкретизация факторов выбора стратегии развития предприятия достигается путем определения соответствующих критериив.
Критерии, с помощью которых можно правильно выбрать или усовершенствовать стратегию, классифицируются в группы в виде вопросов, на которые необходимо иметь ответы. Если в какой-то из групп вопросов получено неопределенные или отрицательные ответы, то рассматриваемую стратегию просмотреть или видхилити.
В первую группу включаются показатели, позволяющие ответить на следующие вопросы:
ли предприятие необходимую технологию и ресурсы для этой стратегии? Если нет, то достаточно времени, чтобы достичь или развить их раньше, чем стратегия исчерпает свою эффективность;
понимают и одобряют ключевые менеджеры основополагающие условия и элементы выбора стратегии? Если нет, тогда определяются возможные действия по изменению факторов, которые оцениваются этой группой показникив.
Оценке подлежат в первую очередь следующие факторы: финансовые ресурсы, материальные ресурсы, доступ к рынкам технологии и сервисные возможности, рентабельность, знание и опыт персонала предприятия инновационной дияльности.
Отрицательный или неопределенный влияние факторов определяют поиск модификаций действий для решения проблемы отклонения выбранной стратегии.
Хорошая стратегия та, которую могут легко воспринять все подразделения предприятия и имеющей не только защитников, которые беспрекословно поддерживают, но и получает согласие всего ключевого персоналу.
Как правило, стратегия разрабатывается высшим руководством единолично и доводится до персонала в виде директив и показателей выполнения. К выбора и формулирования стратегии привлекаются менеджеры среднего и низшего звена управления. Если менеджеры имеют серьезные замечания относительно стратегии или поддерживают другой вариант, стратегия коригуватися.
Ко второй группе относятся показатели, которые дают ответ на вопрос, может ли предприятие долгое время сохранять свое конкурентное преимущество. Стратегия, не дает оснований для будущей конкурентного преимущества или приспособления к силам, которые разрушают текущую конкуренцию, имеет или корректироваться, или исключаться из розгляду.
К факторам этой группы относятся изменения: в окружающей среде; конъюнктуре рынка; экономическом состоянии настоящих и потенциальных конкурентов; в критических технологиях и ресурсах.
Проблема заключается в том, может ли предприятие эффективно использовать свои возможности, усиливать свои конкурентные преимущества или создавать новые источники преимуществ. Для этого необходимо при разработке деловой стратегии прогнозировать конкурентные реакции на каждый фактор.
Конкуренция определяет наиболее подходящую и выгодную деятельность. Деловая стратегия вырастать из глубокого и точного понимания принципов конкуренции, которые определяют привлекательность этого вида производства. Ведущий производственный персонал должен в совершенстве владеть принципами конкуренции в пользу пидприемства.
В современном менеджменте значительную роль играет философия сотрудничества как альтернатива открытой конкуренции. Фирмы, которые придерживаются конкурентного сотрудничества, придерживаются простых, но важных принципив.
Сотрудничество - это особая современная форма конкуренции. Преуспевающие компании создают союз для ясных стратегических задач и понимают, какова цель их партнеров будет влиять на их мету.
Гармония сотрудничества является наиболее важным измерением успеха. Нечасто конфликты могут быть лучшим доказательством взаимовыгодного спивробитництва.
Объединение имеет определенные ограничения. Компании должны защищаться от конкурентного поглощения. Стратегический союз постоянно расширяет предмет договора, тогда как реальные условия сотрудничества удаляются от оговоренных в договоре соглашений и цели руководства. Поэтому высшее руководство компании доводит до сведения персонала всех уровней о том, что ограниченное для партнера, и контролируют, что партнер хочет и отримуе.
Обучение у партнера является наиболее важным. Преуспевающие компании рассматривают каждый союз как окно в пространство способности партнеров. Они используют союз для создания специализации за пределами формальных соглашений и постоянно расширяют новые знания во всех напрямах.
При формировании деловой стратегии сотрудничества предприятие ставить себе цель: выйти из союза более конкурентоспособным, чем во время создания союза, учитывая тот факт, что стратегическая цель партнеров совпадает, тогда как их конкурентное цель ризна.
Третья группа включает показатели, значения которых доказывает или упрощает обоснованность выбранной стратегии. Стратегия строится на предположениях, которые производятся менеджерами. Менеджеры имеют мало проверенных данных, чтобы полностью на них полагаться. Они должны выбирать стратегию из ряда альтернативных стратегий, исходя из соображений, прогнозов и т.д.. Проблема заключается в том, чтобы отличить рациональные предложения нерозумних.
К факторам третьей группе относятся причины, которые вызывают прогнозные изменения и доказательства, используемые для поддержки каждой пропозиции.
Четвертая группа включает показатели, дать возможность сделать вывод относительно качества информации, на которой строились предсказания при выборе стратегии. Стратегическая информация представляет собой данные, прошедшие аналитическую обработку и подготовленные для конкретного використання.
Информация может быть неточной, противоречивой, ошибочной или устаревшей. Поэтому нужно постоянно следить за тем, как собранные данные, кем, для которой мети.
К факторам этой группы относятся: процесс и состояние организации ресурсов для сбора информации; процесс и методы сбора информации; процесс анализа и обработки информации; процесс хранения и обновления информации; процесс определения потребности в конфиденциальных данных формы предоставления информации ведущим специалистам, процесс распространения информации внутри и снаружи предприятия, ответственность участников информационного процесу.
К пятой группе относятся показатели, которые идентифицируют риск и неопределенность. Важную роль при рассмотрении проблемы принятия решений играет понятие риск. В предпринимательской деятельности риск часто бывает непременным, и его следует учитывать. Поэтому при оценке деловой стратегии необходимо сознательно рассматривать решения, включающие элементы риска. Отрицательные результаты решения, принятого с учетом риска, могут оказаться незначительными по сравнению с затратами на то, чтобы избежать такого вреда. Поэтому понятие риска в предпринимательстве необходимо определять несколько иначе, чем в повседневной жизни. Диапазон последствий и параметров риска может быть очень широким - от экономических до нравственных цинностей.
Уровень риска отражает незащищенность ключевых результатов деловой стратегии, если важные предсказания помилкови.
Факторы потенциального риска необходимо рассматривать путем систематического анализу.
Деловые стратегии, связанные с риском, всегда остаются сомнительными, поскольку невозможно заранее определить потери для четкого, однозначного разделения во всех случаях оправданного и неоправданного риска. Проконтролировать, был оправданный риск, можно только после наступления нежелательных или желательных событий. Поэтому предпринимательская деятельность не может быть полностью свободной от всякого риска, а следовательно необходимо сознательно идти на необходимый и оправданный ризик.
Шестая группа включает показатели, которые позволяют ответить на вопрос, какую экономическую ценность создает эта деловая стратегия. Принятая деловая стратегия должна обеспечивать определенную доходность в долгосрочном плане. Преимущество стратегического выбора необходимо оценивать с точки зрения его способности увеличить стоимость предприятия или улучшить конкурентную позицию. Прогноз существенного создания экономической стоимости или высоких норм рентабельности следует обосновывать убедительным доказательством конкурентного преимущества пидприемства.
В главных критериев этой группы относятся: уровень актуальной ликвидности (возможность в любой момент выполнить свои обязательства по платежам), состояние структурной ликвидности (структура капитала с долей собственного капитала) источники финансирования основных фондов, отношение прибыли к личного капитала, отношение курса акций к прибыли; количественное значение успеха каждого носителя затрат и факторов, их вызывающих, соотношение между заемным и собственным капиталом.
К семи группе относятся показатели, которые дают ответ на вопрос, какой уровень и какая стоимость адаптированности выбранной стратегии в неопределенном среде. Они побуждают направлять стратегическое мышление менеджеров на решение таких вопросов:
возможно ли частичное выполнение инвестиционных обязательств при возникновении непредвиденных обстоятельств;
если инвестиции будет отложено, можно ли их использовать позже без экономических потерь для предприятия;
которая адаптированность программ, поддерживающих главные инвестиции;
какова продолжительность задержки изменений в деловой стратегии;
есть ли возможность приспособить стратегию к новой ситуации, если стратегическая ниша исчезла?
Эффективные стратегии могут формироваться лишь как результат совместных деловых разработок между и внутри всех уровней менеджмента предприятия. Необходим диалог, основанный на понимании стратегических результатов и критериев оценки избранных или усовершенствованных стратегий. Стратегия должна соответствовать жестким требованиям, а именно: создавать экономические или конкурентные ценности; выполняться с помощью доступных ресурсов, быть приемлемой для всех менеджеров; основываться на реалистичных предположениях и точной информации, быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к неожиданным изменениям внешней и внутренней середовища.Module . Множество стратегических планов, концепций и программ терпят фиаско на стадии реализации по разным причин.
Игнорирование на стадии определения политики предприятия возможных (технических, социальных) проблем при ее реализации.
Неконтролируемый внешнее влияние и изменение в окружении компании (контрмеры конкурентов, государственная политика и т.д..).
Неясная постановка цели, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров, которым поручено реализацию програм.
Слабая координация деятельности по реализации намеченных заходив.
Отсутствие согласованности стратегических и оперативных планив.
Ошибки в выборе ответственных керивникив.
Недостаток знаний и способностей спивробитникив.
Неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей политики предприятия, фирмы, ограниченность, зашоренность кругозора руководителей краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты цели на оперативном уровне управления).
Отсутствие поддержки и открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям в политике фирми.
Слабая информированность о конечной цели и последствий политики, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведення.
Низкий уровень контроля за стратегически важными показателями для оценки успешной реализации политики фирмы или неадекватная согласованность систем планирования и контролю.
Заниженная оценка, неправильное использование или противоречивый распределение производственных ресурсов (финансовых средств, кадров, материалов и т.д..).
Несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария требованиям новой политики субъекта господарювання.
| 16.2. Иррациональные факторы развития | 16.4. Стратегии развития предприятия |