16.4. Стратегии развития предприятия
В теории менеджмента концептуально разрабатываются различные стратегии в зависимости от конкретной ситуации и выбранной цели. Критериями классификации стратегий зачастую выступают такие признаки: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации; мера агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе тощо.Существенным фактором, влияющим на классификацию, является то, что большинство стратегий нельзя однозначно определить по одному признаку. Один из подходов, который можно назвать конкурентным, предусматривает классификацию всех стратегий по трем признакам, в частности:
принадлежность к пяти основных стратегий достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии)
принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии)
принадлежность к стратегиям, которые используются в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные) (рис. 54).
Рассмотрим некоторые из них.
Портфельная стратегия. Наиболее распространенное значение понятия портфель - это ценные бумаги, принадлежащие определенному лицу. В расширенном толковании это понятие используется для обозначения группы хозяйственных подразделений. Такое толкование вытекает из понятия портфеля акций, что означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие портфель стали широко использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному власнику.
В самом общем виде портфельная стратегия связана с приобретениями в новых отраслях или укреплением имеющихся подразделений посредством приобретений: постепенным выходом из нежелательных отраслей; продажей подразделений; размещением ресурсов в форме капитала и расходов; формированием уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления; использованием преимуществ эффекта синергизма бизнес, что есть в портфеле. По мере того как необходимость эффективной конкуренции становится все более очевидной, центр внимания стратегического управления перемещается из отдельного предприятия на уровень портфеля.
Функциональная стратегия. Это понятие используется для обозначения деятельности той или иной функциональной службы (отдела) в рамках общей стратегии хозяйственного подразделения. Понятие функциональной стратегии отражает проникновение стратегического мышления на низшие уровни управлиння.
Функциональная стратегия целесообразна только для тех функций, которые представляют интерес для предприятия в целом. Такие функции реализуются преимущественно под контролем центрального правления фирмы: управление капитальными вложениями, связь с общественностью, поддержание престижа компании, ГДР и т.д.. Для функциональной стратегии важно не только сформулировать основные целевые установки, но и специфицировать проекты и программы для осуществления их.
Функциональная стратегия сводится к ориентированию того или иного функционального подразделения (отдела) в русле общей деловой стратегии фирмы. Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы XX в. огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры, обработка данных, а в 80-х и 90-х годах важнейшей функцией стала считаться функция информационного забезпечення.
Анализируя стратегию (например, отдела маркетинга или бухгалтерии), целесообразно провести ревизию отдела, изучить и дать критическую оценку средств, которые тратятся, сопоставив их с выходом продукции. Ревизия должна быть полностью беспристрастной. При разработке функциональной стратегии необходимо придерживаться следующих правил: определить роль и конкретное содержание функции; заручиться уверенностью в том, что соответствующем менеджеру четко поняла корпоративная миссия; уточнить, как выполнение функции способствует развитию бизнеса; четко разграничить функции; если возможно, провести одновременную ревизию всех функций ; направлять энергию исполнителей всех функций в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать узко функционального подхода; сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством так, чтобы не допустить возникновения конфликтов. Идеальный функциональное подразделение должно выполнять ту работу, с которой может хорошо справляться, и располагать продуманную функциональную стратегию, согласованную со стратегией организации в цилому.
Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделить портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем на функциональные стратегии, поскольку фактический приток денежных ресурсов происходит обычно на функциональном ривни.
Одной из наиболее фундаментальных и важных экономических категорий рыночного хозяйства является конкуренция. Конкуренция представляет собой ряд условий, определяющих положение и поведение предприятия на рынке. Согласно конкурентные стратегии представляют собой планы активных действий для достижения рыночного успеха и получения конкурентных преимуществ перед другими фирмами. Погоня за прибылью (поддержка его) побуждает фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание соответствующих конкурентных переваг.
Конкурентная стратегия. Она, как правило, сводится к получению определенных преимуществ на действующем или потенциальном рынке. Как известно, конкуренция выступает в виде соперничества или борьбы между более-менее известными соперниками. Конкурентоспособность - это возможность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией. На понятии конкуренция строятся различные концепции и модели развития организации (предприятия, фирмы, компании).
Так, согласно концепции сравнительных преимуществ производство товаров характеризуется относительными преимуществами или недостатками, которые неодинаковы на различных предприятиях. Поэтому предприятиям, так же как и странам, бывает выгодно специализироваться на производстве одних товаров и закупать инши.
Конкурентные преимущества формируются многочисленными факторами, например более эффективным производством, владением патентами, хорошей рекламой, грамотным менеджментом тощо.
В конечном итоге та или иная компания согласно результатам своей деятельности со своими преимуществами и недостатками по сравнению с конкурентами стоит на определенной конкурентной позиции в своей отрасли. Монопольное положение на рынке или относительная доля на рынке чаще является важнейшим фактором, определяющим конкурентное позицию.
Конкурентная стратегия сводится к достижению стратегических или конкурентных преимуществ. Стратегические преимущества должны быть такими, чтобы их можно было использовать немедленно и как можно дольше. Функция их заключается в обеспечении доходов, превышающих среднеотраслевой уровень, и в завоевании прочных позиций на рынке. Решение проблемы укрепления конкурентоспособности заключается в ответах на такие запитання.
Или не устарела ваша корпоративная миссия в связи с изменениями в запросах потребителей?
В состоянии ли вы улучшить сервисное обслуживание вашей основной продукции, чтобы сделать ее более привлекательной?
Как вы можете обеспечивать уровень доходов, что превышает среднеотраслевой?
Можете ли вы изменить разделение труда в области, уступая или занимая ту или иную нишу в производстве?
Какие ключевые вопросы необходимо вам решить для укрепления вашей позиции в конкурентной борьбе?
Можете ли вы добиться конкурентных преимуществ за счет выполнения вспомогательных функций, таких как, скажем, обработка информации или распределение?
Определяя конкурентные преимущества своей продукции или услуг, важно исходить из структуры запросов потребителя и убедиться в том, что их предполагаемые преимущества воспринимаются как вашими потребителями. Задачей конкурентной стратегии является приведение компании в такое состояние, в котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Анализ конкуренции является важной составной частью формулировки стратегии. Цель анализа - оценить, какие изменения в стратегии могут начать конкуренты-соперники. Он сводится зачастую к ответу на такие запитання.
Каковы шансы ваших конкурентов на успех?
Ваши предположения относительно перспектив отрасли и других действующих в ней компаний.
Как отреагировали бы конкуренты на возможные многочисленные изменения в отрасли и внешнем окружении?
С кем в области вы хотели бы соперничать и какими средствами?
Чего надеется добиться своими действиями конкурент и как вам следует его рассматривать?
От чего следует держаться подальше, чтобы избежать провокационных контрмер, которые могут причинить вам неприятности или вызвать дополнительные расходы?
Анализ конкуренции - очень сложный и дорогостоящий процесс исследования через малодоступность многих нужных данных. Анализ конкуренции предусматривает четыре диагностических компонента: будущая цель, предположение, текущая стратегия, возможности. Хорошо разобравшись в этом, можно предсказать характер реакции ваших конкурентив.
Будущая цель. Знание цели конкурента дает возможность предсказать, насколько он доволен своим нынешним положением и финансовыми результатами. На этом основании можно судить о вероятности изменения стратегии конкурента и отреагировать на события, его стосуються.
Предположение делятся на две категории: оценка конкурентом самого себя; предположение конкурента по области других действующих в ней компаний. Каждая компания действует в соответствии с определенных оценок обстоятельств, в которых она находится. Она, например, может считать себя лидером в своей сфере, производителем с низким уровнем затрат, компанией с лучшей организацией сбыта и др.. Такие оценки или предположения часто влияют на поведение компании и ее реакцию на различные подии.
Текущая стратегия. Стратегию конкурента следует определять как оперативную программу, разработанную для каждого функционального подразделения компании и для каждого способа координации этих функциональных подразделений. Стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она является завжди.
Возможности. Анализ возможностей конкурентов завершает процесс диагностики. их цель, оценки и стратегии влияют на вероятность, время, природу и интенсивность их реакций. Затем следует рассмотреть сильные и слабые стороны конкурентов, их возможности и угрожающие факторы. Основываясь на знании будущей цели конкурентов, реальных возможностей и стратегий, можно сформулировать ответы на ключевые вопросы, позволяющие создать картину вероятной реакции конкурентов на различные ситуации.
М. Портер в своей книге "Конкурентная стратегия" выделяет пять сил конкуренции, что в конечном итоге определяют уровень прибыли в отрасли: проникновение новых конкурентов, угроза появления на рынке товаров-заменителей, сделанных по другой технологии, возможности покупателей, возможности поставщиков; конкуренция между компаниями, которые уже закрепились на рынке. При формировании конкурентной стратегии решающее значение имеет понимание правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность (рис. 55). Целью конкурентной стратегии является изменение ситуации на рынке в пользу своей компании.
Подробный анализ сил конкуренции позволяет не только реально оценить существующую ситуацию, но и правильно выбрать стратегию действий. Конкурентная ситуация меняется постоянно под влиянием развития рынка и конкурентных условий. Конкурентные силы, находясь в движении, генерируют изменения. Фирмы, осуществляющие наиболее существенное влияние на конкурентоспособность, являются движущими силами конкуренции.
Таким образом, изменения, как и другие действия, в процессе хозяйственной деятельности могут приобретать как формы фактора, так и формы движущих сил конкурентоспособности. Все зависит от силы впливу.
В то же время движущие силы и факторы объективно изменяют силу конкурентной борьбы на рынке. Отличие между ними заключается в степени влияния соответствующих изменений и действий на результаты дияльности.
В течение последнего десятилетия достижения существенных конкурентных преимуществ многие специалисты в области менеджмента связывают с глобализацией предприятий и их продуктив.
В микроэкономическом плане под глобализацией понимается расширение деятельности предприятия за пределы внутреннего рынка. В отличие от межнациональной или многонациональной ориентации предпринимательской деятельности глобализация означает единый подход к освоению мирового рынка или, по меньшей мере, рынков развитых краин.
Продукт, реализуемый на глобальном рынке, не требует адаптации к специфическим условиям отдельных стран, так как его свойства соответствуют требованиям мирового рынка. Важную роль в процессе глобализации играет создание широкой сети телекоммуникационной связи, которая приводит к стиранию различий между поведением потребителей и к увеличению числа глобальных рынков товаров и послуг.
Предприятие, опирается на одну глобальную стратегию, а не на различные стратегические установки, ориентировано на рынки отдельных стран, действует на определенном рынке; не только продает стандартизированный продукт на этом рынке, но и последовательно использует возможности международного разделения труда; реализует преимущества крупного производства и синергический эффект. В макроэкономическом плане глобализация означает общее стремление стран и отдельных регионов к экономической активности вне своих межами.
В предпринимательской деятельности значительное место в контексте развития принадлежит общей стратегии, имеет универсальную применимость. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не потерять свой имидж. Для этого есть такие общие стратегии: лидерство в снижении издержек; дифференциация; фокусировки (особое внимание).
Чтобы быть лидером, компании следует удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов, для обеспечения дифференциации ей необходимо реально предложить что-то уникальне.
Стратегическое фокусировки предусматривает сосредоточение компанией внимания на определенной группе покупателей, на определенной части продукции или на определенном географическом ринку.
Лидерство в снижении затрат - наиболее характерная из всех общих стратегий. Боно означает, что компания стремится стать производителем с более низкими затратами ресурсов по сравнению со своими конкурентами. Как правило, поставки компании отличаются большим разнообразием и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа таких преимуществ зависит от структуры отрасли, экономии на масштабах производства, от передовой технологии или доступа к источникам сырья. Производителю следует находить и использовать любую возможность получения преимуществ в витратах.
Однако компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принцип дифференциации, поскольку, если потребители будут считать продукцию сопоставимой с продукцией конкурентов, тогда лидеру придется делать ценовые скидки, чтобы ослабить своих конкурентов, но он рискует при этом потерять свое лидерство , что вряд ли бажано.
Лидер в снижении издержек должно быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них. Дифференциация означает, что товаропроизводитель стремится к уникальности в определенном аспекте рыночной деятельности, важном для большого количества клиентов. Он выбирает один или несколько таких аспектов и пытается удовлетворять потребности потребителей. Ценой такого поведения могут быть и более высокие издержки производства продукции. Вместе с тем параметры (диапазон) дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация, например, может касаться самой продукции, методов доставки, условиях маркетинга или любых других факторов. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути повышения эффективности производства и снижения затрат, иначе она рискует потерять конкурентоспособность в связи с относительно высокими затратами. Различие между лидерством в ценах и дифференциацией заключается в том, что первого можно достичь только одним способом - установкой эффективной структуры расходов, в то время как дифференциации можно добиться разными шляхами.
Разновидность стратегии может заключаться и в сосредоточении усилий на заранее определенном аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой сферы конкуренции внутри отрасли. Сущность фокусировки состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью собственной стратегии лучше и эффективнее, чем это могут сделать конкуренты. Оптимизируя свою стратегию отдельно взятой целевой группы, компания, выбрала этот курс, пытается обеспечить себе конкурентные преимущества по отношению к выбранной ею группы. Иными словами, хозяйственная единица фокусирует свои усилия на каком-то определенном виде деятельности с целью успешного ведения конкурентного соперничества с партнером-супротивником.
Существует два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, или усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других товаропроизводителей, действующих в галузи.
| 16.3. Факторы выбора стратегии развития | 16.5. Разработка и реализация стратегии предприятия |