Глава 13. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ, РАЗВИВАЕТСЯ
Стадия формирования организацииОсновная задача на этом этапе - поиск товара, который сможет найти рынок и потребителя, а также обеспечение достаточного источники поступления средств для существования организации.
Для предприятия на данном этапе необходимо создать кадровую службу.
Задачи кадровой службы - направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизировано с учетом конкретных условий существования организации.
Основными задачами по управлению персоналом на данном этапе являются:
1. Подготовка организационного проекта:
проектирование организационной структуры;
расчет потребности в персонале;
анализ кадровой ситуации в регионе;
разработка системы стимулирования праци.
2. Формирование кадрового состава:
анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор;
3. Разработка системы и принципов кадровой работы:
формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава)
разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.
4. Формирование кадровой служби
Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, с важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:
помощь фирме в достижении ее целей;
эффективное использование мастерства и возможностей работников;
обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
связь управления персоналом со всеми служащими;
помощь в сохранении хорошего морального климата;
управления движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, суспильства.
Можно выделите две структуры управления персоналом в организации.
Штабная структура - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).
Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).
При проектировании структуры управления персоналом в первую очередь необходимо учитывать:
Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом.
Штат службы управления персоналом.
Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.
Стадия интенсивного роста организации
Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктуруватися, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управления организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей.
Для ряда отраслей бизнеса существенное значение имеет долгосрочная взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в цилому.
Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существенный вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры принципов управления и в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд.
Рассмотрение стадий интенсивного роста невозможен без определения сущности таких понять.
Организационная культура - интегральная характеристика организации (ее ценностей, поведенческих, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.
Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно приняты всеми членами конкретной организации и формируют общие рамки поведения, принятые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакцию в критических ситуациях.
Составные части корпоративной культуры -. ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции. Какие элементы могут быть выделены?
Одной из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации является удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденций размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:
принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;
формализовать правила, символы и нормы поведения;
наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культури.
Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее сили.
Сила корпоративной культуры - характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии с другими тенденциями.
Показатели, позволяющие определить силу корпоративной культуры:
толщина - количество важных предположений, которые разделяют работники, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных ее элементов;
делимость - количество адептов (работников), разделяющих принципы корпоративной культуры;
ясность приоритетов - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.
Стадия стабилизации
Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, - выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса неизбежна, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).
Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на "эксплуатации" достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему и предотвратить стадии кризиса, неотвратимо приближающегося . Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизации, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление зминам.
Преодоление сопротивления зминам
Первое, что должен сделать менеджер по персоналу, - это определить уровень ориентации организации на изменения, степень вариативности организации.
Об этом могут свидетельствовать особенности организации и персоналу.
О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании: организационной структуры - наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп)
минимизация бюрократических правил и процедур
адекватность структуры управления задачам функционирования - ликвидация лишних звеньев управления;
принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, - ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений;
понимание естественности и непрерывности процесса развития;
ориентация - настроенность руководства и персонала на поиск нового;
внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;
ориентация на изменения, закрепленная в положениях кадровой политики;
непрерывное обучение персонала; творческий подход к делу
гибкая система оплаты труда, что повышает заинтересованность в результатах;
требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности),
оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных;
система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозору.
О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:
аналитичность сознания - способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;
диалогичность сознания - способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов виришень.
Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут керуватися.
Можно выделить следующие движущие силы изменений:
философия контракта - заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда за определенную плату;
философия общей судьбы - уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционерив.
Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующих изменению. Время - важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию за очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов - также важный параметр выбора стратегии змин.
Можно выделить четыре основных уровня изменений:
изменение в знаниях требует минимального времени и минимальных потерь; достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т.д.;
изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения;
изменение в индивидуальном поведении должна быть обеспечена еще большим временем и ресурсами;
изменение в групповой поведении - наиболее сложная организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсив.
Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма).
Можно выделить следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:
идентификация - люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения;
усвоения - когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тип основных внутренних мотивов, специфических для каждого - потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.Module . Промежуточный механизм - апробация.
Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать собственное отношение к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки или стимулирование мотивации).
Стадия спада {ситуация кризиса)
В условиях кризиса, возникшего на предприятии возможна разработка вариантов дополнительного развития, а именно:
продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);
поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без изменения керивника.
Во втором и третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторив.
Для преодоления кризиса, возникшего, особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешения конфликтов, особенно обостряются в этот период.
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и необходимым действие новой ситуации; неадекватность норм и правил внутриорганизационного жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым умовам.
Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуации кризиса человеческая составляющая детерминируется извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри - организационной культури.
Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом росту.
Стадия формирования характеризуется наличием в организации специалистов-разработчиков ("новаторов", "творцов"), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а также превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти "семейных" отношений , свойственных органической организационной культури.
Для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену "творцам" (или в дополнение к ним) должны прийти "продавцы", коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития "продавцов" - это постоянная конкуренция, характерная для предпринимательской организационной культури.
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. Это означает, что "продавцов" - фаворитов стадии интенсивного роста - должны сменить (или дополнить) "технологи". Средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, которые детерминируются профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.
Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для него мы рассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений - ориентированных на лидера. Для преодоления собственно кризиса, очевидно, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя или суперпрофессионала или комуникатора.
Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (табл. 12.1).
Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.
Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но с очень сложной деятельностью организациях, обычно формируются Высокосплоченная коллективы, не ориентированные на изменения. Ситуация 3.
| Глава 12. Методов исследования межличностных отношений | Глава 14. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ управления трудовыми ресурсами в ЗДРАВООХРАНЕНИИ |