8.1. Система планирования маркетинга.

Окружающая среда постоянно влияет на функционирование предприятия, а это требует оперативного принятия разного рода управленческих решений. Однако этот факт не отрицает необходимости планировать деятельность предприятия, что дает возможность:
- Четко сформулировать конечные цели и задачи предприятия;
- Правильно распределить имеющиеся ресурсы;
- Учесть все потребности целевых потребителей;
- Оценить сильные и слабые стороны предприятия;
- Тщательно разработать меры для достижения запланированного тощо.
Стратегическое планування.
Для определения целей и задач, а также выбора оптимальной модели их достижения благодаря координации и распределения имеющихся ресурсов осуществляется стратегическое планування.
Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетингу.
Основывается это соответствие на четко сформулированной миссии предприятия и определении целей и вспомогательных задач, надежном хозяйственном «портфеле» и стратегии дальнейшего развития пидприемства.
Стратегическое планирование предполагает выбор стратегии предприятия, на основании которой разрабатывают функциональные стратегии каждого подразделения. Важно, чтобы все функциональные стратегии были согласованы. Практически того достичь нелегко, ибо цели отдельных функциональных подразделений отличаются. Если деятельность службы маркетинга основном направлена на максимальное удовлетворение потребностей потребителей, что требует активизации инновационной деятельности, гибких бюджетов, то, в свою очередь, производственный отдел заинтересован в массовом производстве товаров, бухгалтерия - в стандартизированных операциях, финансовый отдел - в четко определенном бюджете, конструкторские службы - в ограниченном количестве моделей товара тощо.
Определенные противоречия между службами, которые могут возникать, можно уменьшить через открытое обсуждение и стимулирования сотрудничества между отдельными пидроздилами.
Процесс стратегического планирования происходит в определенной последовательности (рис. 8.2. - Этапы стратегического планирования).
На первом этапе формулируется миссия предприятия - основная цель, четко выраженная причина существования предприятия. Миссию преимущественно разрабатывают в письменном виде как официальную программное заявление. В ней есть ответы на следующие вопросы:
- Каково наше предприятие?
- Кто наши клиенты?
- Самое главное для них?
- Должно быть наше предприятие?
С одной стороны, миссия предприятия служит фактором привлечения клиентов, показывая, какие нужды потребителей могут быть удовлетворены наиболее эффективно. С другой стороны, тщательно отработанные программные заявления добавляют работникам предприятия уверенности и повышают их ответственность при выполнении общего дела, четко изображают цель и подчеркивают ее значимость. Миссия должна указывать на сферу деятельности предприятия. Пределом этой сферы выступают товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Фирма «Дербит Интернешнл», которая выступает на рынке кровель для крыш и изготавливает битумные пленки, свою миссию сформулировала так: «Мы в партнерстве с эксклюзивными дистрибьюторами и квалифицированными кровельщиками продаем решения гарантированного водонепроницаемости крыш».
Потребителя мало интересует перечень товаров, которые производит предприятие. Формулируя миссию, надо смотреть на предприятие глазами потребителя, который ожидает удовлетворения своих потребностей и вимог.
Дальнейший этап стратегического планирования - конкретизация программного заявления в перечне целей и задач для каждого уровня управления предприятием. На рис. 8.3. (Развертывание цели предприятия в цель и задачи маркетинговой деятельности) приведена схема, характеризующая место цели и задач маркетинговой деятельности в системе задач предприятия и последовательность развертывания общей цели маркетинговой деятельности на ее складови.
Наиболее распространенными среди задач маркетинга является увеличение доли рынка, получения максимальных прибылей, осуществления инновационной деятельности и т.п.. Цели и задачи предприятия должны быть конкретные, реальные, достижимые, взаимо-согласованные и, если возможно, должны иметь количественное выражение. Например, задача «увеличить долю рынка» является неконкретное; формулировка «до конца следующего года увеличить долю рынка на 7%» - конкретное и читке.
На третьем этапе стратегического планирования предприятие проводит анализ хозяйственного «портфеля», т.е. оценки состояния всех стратегических хозяйственных подразделений (СХП). СХП - это самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу или отдельный товар предприятия с концентрацией на конкретном рынке. СХП - основные элементы планирования стратегии предприятия. Каждый из них имеет следующие общие характеристики:
- Конкретная ориентация и соответствующая стратегия;
- Целевой рынок;
- Четко определены конкуренты и конкурентные преимущества;
- Его возглавляет управляющий, наделенный полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.
Анализ хозяйственного «портфеля» дает возможность оценить рентабельность каждого СХП и принять решение об их дальнейшее развитие (или сокращения или вообще прекращение деятельности). Проводится анализ с помощью матрицы «доля рынка - рост рынка» (матрица «Бостон консалтинг групп»).
Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет предприятию классифицировать каждый СХП по его доле рынка относительно основных конкурентов и по темпам роста отрасли. Матрица предусматривает четыре типа СХП: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», «собаки» и предлагает стратегии для каждого из них (рис. 8.4.).
СГП, которые охватывают значительные доли рынка в секторах экономики развивающихся называются «звездами». «Звезда» дает значительные прибыли, но требует значительных средств для финансирования развития. Со временем развитие отрасли замедляется, и «звезда» переходит в ранг «дойной коровы».
«Дойная корова» занимает лидирующие позиции в достаточно зрелой отрасли. Без значительных расходов на маркетинговые мероприятия такие СГП дают немалые прибыли, которые становятся источником финансирования других пидроздилив.
«Трудный ребенок» - это те СГП, которые завоевали незначительные доли рынка в отраслях, развивающихся. Они не приносят больших доходов, требуют значительных инвестиций для увеличения рыночной доли. Предприятие или интенсифицирует маркетинговую деятельность и финансово поддерживает СГП, или принимает решение о выходе СХП с ринку.
«Собака» - это СХП с ограниченным объемом сбыта в зрелых отраслях или отраслях, которые переживают стагнацию. Рынок в таком случае не растет, и делать ставку на развитие таких подразделений нецелесообразно. Экономнее прекратить на них производство и заняться перспективный вид дияльности.
Применение матрицы «Бостон консалтинг групп» позволяет сопоставлять позиции подразделений предприятия и устанавливать степень сбалансированности между ними в разрезе квадрантов матрици.
Матрица основывается на той концепции, что увеличение рыночной доли способствует снижению единичных издержек производства и увеличивает прибыльность СГП. Однако Эта концепция не всегда приемлема в мире современных экономических знаний. Матрица также не позволяет рассмотреть большинство параметров деятельности СХП, поэтому ее считают несколько спрощеною.
На последнем, четвертом этапе стратегического планирования предприятие выбирает стратегию развития. Для выявления возможностей дальнейшего развития используют матрицу «товар-рынок», рассмотренную в разделе III. Стратегию развития можно рассматривать на основании анализа таких возможностей:
- Возможности интенсивного развития, или интенсификация усилий предприятия в пределах его деятельности;
- Возможности интеграционного развития или расширения деятельности предприятия из-за взятия под контроль или присоединения к нему других предприятий;
- Возможности диверсификации или расширения количества сфер деятельности предприятия на рынках новых товаров за пределами галузи.
Основные стратегии каждого из направлений развития приведены в таблице 8.1.
Планирование маркетингу.
Результаты стратегического планирования конкретизируются в детальных планах маркетинговой деятельности каждого СХП. Понятие плана маркетинга является комплексным и состоит из совокупности таких планов:
- План производства;
- План выпуска конкретного товара;
- План рыночной дияльности.
Каждый из упомянутых планов делится на разделы. Разделы плана маркетинга выпуска конкретного товара приведены на рис. 8.5.
Раздел I. Сводка контрольных показникив.
В этом разделе необходимо представить перечень основных текущих задач предприятия, выраженных в цифрах, и рекомендации руководству по их выполнению по направлению плана. Раздел считают смотровой, в нем также приводят содержание плана маркетингу.
Раздел II. Изложение текущей маркетинговой ситуации.
В этом разделе плана разрабатывают профиль целевого рынка и анализируют положение на нем предприятия. Приводят подробное описание рынка с точки зрения его размеров, основных сегментов, нужд потребителей и специфических факторов маркетинговой среды; оценивают конкурентов и каналы розподилу.
Раздел III. Перечень опасностей и можливостей.
В разделе III необходимо разработать как можно более подробный перечень маркетинговых опасностей и возможностей, которые могут возникнуть вследствие маркетинговой деятельности предприятия. Такой подход позволяет предсказать вероятность того или иного события, которая способна повлиять на деятельность пидприемства.
Раздел IV. Перечень задач и проблем.
Исследование возможных опасностей и возможностей, стоящих перед предприятием, позволяет четко сформулировать задачи и очертить круг проблем, возникающих при этом. Задания должны быть рассчитаны на период действия маркетингового плану.
Раздел V. Стратегия маркетингу.
В разделе выкладывают широкий маркетинговый подход к поставленным задачам. Стратегия маркетинга - это рациональное, логическое построение, руководствуясь которым, предприятие планирует выполнить свои маркетинговые задачи. Если предприятие работает на нескольких целевых рынках или сегментах, следует разработать стратегию маркетинга для каждого из них. Разработка стратегии маркетинга предполагает выбор таких стратегий:
- Стратегий охвата целевых рынков (сегментов рынка);
- Товарной стратегии;
- Стратегии ценообразования;
- Стратегии сбыта и сбытовой логистики;
- Стратегий продвижения товаров на ринку.
Для каждой из стратегий необходимо подготовить обоснование с точки зрения целесообразности и согласованности с общей стратегией развития предприятия. Время рассчитывают размер бюджета маркетинга, необходимого для реализации стратегии маркетингу.
Раздел VI. Программа заходив.
В этом разделе стратегии маркетинга необходимо воплотить в конкретные программы действия, отвечающие на следующие вопросы:
- Что будет сделано?
- Когда будет сделано?
- Кто будет выполнять?
- Сколько будет стоить?
В течение года при возникновении непредвиденных проблем и появлению новых возможностей программа мероприятий требует соответствующего коригування.
Раздел VII. Бюджети.
Этот раздел плана маркетинга воспроизводит запроектированы величины доходов, расходов и прибыли. Величину дохода обосновывают с точки зрения прогнозируемых значений объема продаж и цен. Расходы определяют как сумму затрат на производство и маркетинг. Разница между величинами доходов и расходов дает величину ожидаемой прибыли. Утвержденный бюджет является основанием для приобретения необходимых товаров, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой дияльности.
Раздел VIII. Порядок контролю.
В этом разделе плана изложен порядок контроля за ходом выполнения запланированных мероприятий. Для осуществления текущего контроля желательно, чтобы задачи, программа мероприятий и бюджетные ассигнования были расписаны в плане по месяцам и кварталам. Это позволяет оценить результаты выполнения плана и выявить отклонения от намеченных задач. Ответственным за недостижение плановых показателей необходимо подготовить объяснения с обоснованием мер, которые они считают необходимым принять для исправления ситуации.
Подробнее на том, как проводится маркетинговый контроль, мы остановимся в пункте 8.3 настоящего раздела.
Глава 8. Управление маркетинговой деятельностью. 8.2. Организация маркетинговой деятельности.