2.1. Роль планирования в различных управленческих системах
Основная задача управления состоит в выборе соответствующей реакции организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Совокупность этих обстоятельств формирует соответствующий уровень нестабильности внешней среды и определяет целесообразность применения в организации той или иной методологии стратегического управления. Оценку нестабильности целесообразно проводить по шкале И. Ансоффа, придерживаясь такой последовательности: определить основной рынок организации, который приносит весомый доход для организации, способствует ее росту; оценить сложность рынка, повторяемость событий и возможные изменения по пятибалльной шкале (табл. 2.1); вычислить среднее значение нестабильности на конкретном рынке как среднее арифметичне.Зависимости от уровня нестабильности применяют такие методологии управления: долгосрочное планирование, регулярное стратегическое управление, стратегическое управление в реальном масштабе часу.
Долгосрочное планирование осуществляется на основе выявленных закономерностей. Изменения происходят быстро, но будущее можно предсказать, экстраполируя прошлые тенденции (оценка 2,6 - 3,0).
Организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо меняться совсем, или меняться незначительно, поэтому особая роль принадлежит анализу внутренних возможностей организации. Именно на его основе определяют, какого результата достигнуто и которых придется понести потери. Не менее важной предпосылкой долгосрочного планирования является предвидение того, что будущее будет обязательно лучше, чем минуле.
Регулярное стратегическое управление - управление на основе предвидения изменений. Возникают неожиданные явления и темп их растет, однако не настолько, чтобы невозможно было вовремя предвидеть будущие тенденции и определить реакцию на них путем разработки соответствующей стратегии (оценка 3,0-3,5).
Стратегическое планирование, учитывая перечисленные условия, оценивает перспективы организации, выявляет возможности и угрозы внешней среды и сильные и слабые стороны внутренней, а также анализирует изменения конкурентной позиции организации на рынке. Анализ разрывов между целями и результатами предусматривает следующие основные шаги: исследование перспектив организации, выявление тех тенденций внешней среды, которые могут изменить сложившуюся ситуацию, анализ позиций в конкурентной борьбе, определение того, насколько можно улучшить результаты деятельности организации, повышения уровня ее конкурентоспособности в традиционных видах деятельности, выбор стратегии развития, сравнение перспектив организации и привлекательности рынка для традиционных видов деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между ее видами.
Стратегическое управление в реальном масштабе времени - управление на основе гибких неотложных решений, которое складывается тогда, когда многие важные задачи возникают настолько неожиданно, что их невозможно предусмотреть: ранжирование стратегических задач, управление по "слабыми сигналами", управление в условиях стратегических неожиданностей (оценка более 3,5).
Реагировать на изменения, происходящие слишком быстро (оценка равна 3,5), возможно благодаря управлению путем ранжирования стратегических задач. При этом осуществляют непрерывное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде, в результате чего оценивается уровень срочности решений. Руководство организации разделяет эти задачи на следующие категории: важные и срочные задачи, требующие немедленного решения; важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в течение следующего планового цикла; важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; задачи, которые не заслуживают дальнейшее рассмотрение. Из всех срочных задач принимают соответствующие решения, которые контролируются о возможных стратегических и тактических последствий. Процесс рассмотрения и обновления перечня проблем и оценки их приоритетности происходит постийно.
При высоком уровне нестабильности возникает необходимость подготовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают первые признаки изменений, то есть "слабые сигналы" {управления по "слабыми сигналами"). Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3,5-4,0, то организация может ожидать "сильный сигнал" и готовить принятия соответствующего решения. Но при значениях нестабильности 4,0-4,5, когда ситуация меняется слишком быстро, можно опоздать с принятием удовлетворительных решений. В этих условиях используют управление по "слабыми сигналами".
Управление в условиях стратегических неожиданностей применяют с приближением уровня нестабильности до максимального значения (оценка около 5,0), а сама проблема возникает неожиданно, вопреки ожиданиям, она ставит новые задачи, не соответствующие приобретенному опыту; неумение принять контрмеры приводит значительные финансовые убытки или недополучения прибыли. Этот вид управления предполагает подготовку системы чрезвычайных мер: создание коммутационной сети связей в условиях чрезвычайных ситуаций, корректировка обязанностей высшего руководства, внедрение оперативных групп тощо.
Таким образом, готовность к внедрению определенной методологии планирования определяется в основном видом управленческой системы в соответствии с уровнем нестабильности среды. Однако первым шагом подготовки организации к будущему, которое является не просто повторением прошлого, считают разработку ее стратегии. Как подчеркивал И. Ансофф, деятельность организации оптимальна, если ее стратегическая поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые качества руководства соответствуют выбранной стратегической поведении организации.
| 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ | 2.2. Процесс планирования стратегии организации |