6.2.3. Построение матрицы "привлекательность - конкурентоспособность " , ее преимущества и недостатки
Матрица "рост - доля рынка", как уже отмечалось, основывается на двух критериях, не всегда обеспечивает удовлетворительный результат. Например, когда фирма "Ай Би Эм" внедряла персональный компьютер в Европе, ее конкурентоспособность по оценкам метода БКГ, была низкой (доля рынка равнялась нулю). Время многие аналитики, учитывая репутацию фирмы на компьютерном рынке, большой технологический потенциал и имеющиеся ресурсы, высоко оценивали ее конкурентные можливости.Для точного анализа портфеля видов деятельности применяют метод фирм "Дженерал Электрик" - "МакКинси", в котором вместо показателя темпов прироста рынка (как в матрице "рост - доля рынка") используют параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка - конкурентоспособность СГЦ на рынка. Эта аналитическая модель появилась в начале 70-х pp. XX ст. и в течение десятилетия ее считали самой популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций организации, которая давала возможность сравнивать разные по своему характеру СГЦ. При этом имеющиеся СГЦ рангувалы по критерию величины будущей прибыли и будущей отдачи капиталовкладень.
Особенностью матрицы является то, что ее можно применять во всех фазах ЖЦП при различных условиях конкуренции. Для оценки отдельных СГЦ используют как количественные показатели, так и субъективные характеристики. Первоначальные варианты матрицы давали несколько упрощенную картину реальной структуры деятельности - использовался 4 (2 х 2) квадранта. В дальнейшем матрица состояла из 9 (3 х 3) квадрантов и даже с 16 (4 х 4) (рис. 6.8).
В ней выделяют следующие типовые положения (они соответствуют определенным категориям СГЦ в матрице «рост - доля рынка"):
Зона А (низкая привлекательность - низкая конкурентоспособность) - это невыгодный зона. Стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций, как это свойственно для категории "собак".
Зона В (высокая привлекательность рынка - низкая конкурентоспособность) по основным признакам соответствует "знакам вопрос". Стратегия - инвестирование или выход из ринку.
Зона С (высокая привлекательность - высокая конкурентоспособность) выгоднее положение, аналогичное "звездам".
Зона D (низкая привлекательность - высокая конкурентоспособность) соответствует "денежным мешкам". Приоритетная стратегия - низкая активность, защиту своей позиции без дополнительных витрат.
Промежуточные зоны матрицы занимают менее четкие позиции, которые трудно интерпретировать, так как средняя оценка может означать сочетание высокой оценки для одного критерия с низкой оценкой для другого или же средние оценки для двух критериев (см. рис. 6.8, темные квадранта).
Для графического изображения текущего состояния организации при анализе портфеля видов деятельности формируют отдельные компоненты и факторы в рамках этих компонент, по которым оценивают привлекательность и конкурентоспособность организации на рынке. На основе разработанных вопросов эксперты оценивают состояние факторов по пятибалльной шкале (отлично - 5, хорошо - 4, удовлетворительно - С, неудовлетворительно - 2, плохо - 1), а затем определяют их важность по шкале весовых коэффициентов (очень важно - 3 , важно - 2, менее важно - 1 (иногда важность подают в процентах)). В результате получают для каждого параметра три уровня (низкий, средний, высокий), что дает девять комбинаций, каждая из которых соответствует особой стратегической позиции. Следует отметить, что значения факторов для конкретных СЗХ разное, поэтому при анализе каждой СЗХ сначала целесообразно выбрать факторы, которые наиболее соответствуют специфике рынка, а затем их оценивать. Для определения привлекательности СЗХ используют различные методы (некоторые из них рассмотрены в главе 5).
Основные компоненты и факторы записывают в таблицу и оценивают по вышеприведенной шкале. Разделив сумму произведений важности каждого из выделенных факторов и его оценки на сумму баллов важности, получим значение координаты СГЦ относительно критерия "привлекательность рынка" или "конкурентоспособность организации" в модели "Дженерал Электрик" - "МакКинси".
Рассмотрим условный пример определения привлекательности рынка для СГЦ ^ за основными компонентами: рост рынка и его потенциал, качество рынка, конкурентная ситуация, ситуация во внешней среде (табл. 6.3).
В этом случае привлекательность оценивают согласно с подходом, разработанным А. Вайсманом (см. табл. 5.4).
Аналогично определяют привлекательность рынка для других СГЦ организации (для предыдущего примера СГЦ2, СГЦ3, СГЦ4).
Подход к оценке конкурентоспособности по методу "Дженерал Электрик" - "МакКинси" отличается от метода БКГ трактовкой понятия конкурентного статуса организации. В качестве примера рассмотрим расчет конкурентоспособности СГЦ, за основными компонентами: позиция на рынке, потенциал продаж, потенциал научных исследований и квалификация руководителей и работников (табл. 6.4).
Конкурентный статус организации определяют по уровню конкурентоспособности каждого СГЦ. Для этого в рамках компонент выбирают отдельные факторы, которые оценивают по пятибалльной шкале с целью определения общей оценки каждой компоненты. Затем оценивают важность этих компонент по шкале весовых коэффициентов, аналогично схемы определения привлекательности рынка. Для этого можно использовать перечень компонент и основных факторов, предложенных И. Ансоффом (по формуле 5.15) или А. Вайсманом (см. табл. 5.8).
По определенным координатами "привлекательность рынка" и "конкурентоспособность организации" формируют текущий хозяйственный портфель организации в виде графика (рис. 6.9).
Например, на основе рассчитанных координат в табл. 6.3 и табл. 6.4, определим положение СГЦ1 на полях матрицы.
Аналогично позиционируют другие СГЦ и получают целостную картину деятельности определенной организации.
Отдельные виды деятельности можно представить в виде круга с площадью, которая пропорциональна доле каждого из них в суммарном объеме продаж. Текущий хозяйственный портфель характеризует современное состояние организации.
Следующим шагом анализа хозяйственного портфеля является формирование целевого портфеля, который должен дать ответ на вопрос, какую деятельность и на каких рынках следует проводить, чтобы получить оптимальный набор видов деятельности организации в целом. Основном разрабатывают четыре возможных сценария изменения положения СГЦ: путем экстраполяции существующих тенденций; предполагая, что состояние окружения будет благоприятным; предполагая, что организацию ждет катастрофа; выбирая желаемый развитие событий в майбутньому.
Прогнозируя изменение каждого вида деятельности, оценивают масштаб возможного стратегического разрыва. Сравнение перспектив организации для различных видов продукции, установление определенных приоритетов и распределение ресурсов между ними является основой для выбора стратегической альтернативы. Классическая матрица «привлекательность - конкурентоспособность", на полях которой записаны стандартные стратегии, изображена на рис. 6.10.
Таким образом, по результатам анализа матрицы "привлекательность - конкурентоспособность" могут быть сформулированы следующие рекомендации: увеличить объем ресурсов, выделенных для развития и поддержки видов деятельности в привлекательных отраслях (при наличии преимущества в организации на рынке), или уменьшить объемы ресурсов в определенные виды деятельности при слабых позициях организации на рынке. Для промежуточных позиций стратегия организации должна быть селективною.
Вообще этот метод по сравнению с другими методами портфельного анализа отмечается гибкостью, т.к. компоненты и факторы оценивают, учитывая особенности конкретной ситуации.
Одновременно возрастает угроза субъективизма, которая проявляется при выборе компонентов и факторов для анализа, определения весовых коэффициентов и т.п.. Поэтому рекомендации имеют только общий характер и требуют уточнения. Итак, конечное управленческое решение следует принимать не только на основе анализа результатов позиционирования видов деятельности на полях матрицы (хотя модель способствует упорядочению информации, заставляет оценить не только каждый вид деятельности, но и сравнить возможен их вклад в достижение эффективности деятельности организации в перспективе). Module . Дальнейшее совершенствование модели "Дженерал Электрик" - "МакКинси" происходит преимущественно путем увеличения количества и уточнения перечня факторов, которые принимают во внимание, оценивая привлекательность рынка или конкурентоспособность организации или расширению вариантов стратегий для каждой из позиций матрицы.
| 6.2.2. Анализ темпов прироста и доли рынка по методу Бостонской консалтинговой группы | 6.2.4. Анализ отраслевой привлекательности - конкурентоспособности по методу "Шелл" -DPM |