6.2.5. Исследование результатов портфельного анализа

Проведенный анализ служит основой для выработки стратегических направлений улучшения деятельности диверсифицированной организации. Однако конкретный их выбор зависит от оценки стратегической привлекательности хозяйственного портфеля диверсифицированной организации и возможности достичь целей при имеющемся наборе видов деятельности. Такую оценку можно получить в результате углубленного анализа портфеля видов деятельности: достаточно в хозяйственном портфеле СГЦ, действующие в привлекательных СЗХ; много СГЦ относятся к категории "собак", или не существует диспропорции между количеством СГЦ, находящихся в фазах зрелости и упадка ЖЦП ; достаточно в организации-"денежных мешков", чтобы финансировать другие СГЦ; или основные виды деятельности обеспечат гарантированный доход; содержит хозяйственный портфель виды деятельности, организации не нужны; сможет структура хозяйственного портфеля обеспечить организации хорошее будущее?
Считают, что комбинация "знаки", "звезды" и "денежные мешки" способствует получению лучшего результата функционирования - удовлетворительной рентабельности и ликвидности, стабильному росту сбыта и прибыли. Сочетание "знаки" и "звезды" приводит неустойчивую рентабельность и недостаточную ликвидность, а комбинация "денежные мешки" и "собаки" уменьшает объемы продаж и рентабельности.
Следует помнить, что хозяйственный портфель организации нельзя считать оптимальным, если в нем все СГЦ-"звезды", потому что им не хватает финансовых ресурсов для поддержания положение лидера. "Звезды" без помощи "денежных мешков" могут быстро превратиться в "знаки". А те, в свою очередь, без "денежных мешков" превратятся в "собак" и исчезнут с рынка. Если же останутся только "денежные мешки", то несмотря на имеющийся у них избыток средств, направления деятельности начнут "стареть", так как проникновение в новые сферы деятельности могут обеспечить только "знаки" и "звезды". Теоретически сбалансированный портфель должен охватывать несколько СГЦ-"денежных мешков", один-два СГЦ-"звезды", которые должны перейти в следующую категорию ("денежные мешки"), несколько СГЦ-"знаков вопросов", которые эволюционируют в "звезды", и, возможно, несколько СГЦ-"собак".
Как показывает практика зарубежных компаний, неучет таких принципиальных моментов в деятельности может привести к потере влияния на рынке. Например, в середине 70-х pp. XX ст. компания "Эппл" объявила о выпуске персонального компьютера и стала лидером на этом рынке благодаря достижениям "Ай Би Эм". Между тем "Ай Би Эм" сосредоточила внимание на своем "денежному мешку" - производстве больших ЭВМ - и запретила продавать персональные компьютеры потенциальным заказчикам больших ЭВМ. "Ай Би Эм" потеряла на своих собственных компьютерных досягненнях.
При портфельного анализа основным остается вопрос: достижимыми являются цели диверсифицированной организации. При их досягаемости корпоративная стратегия не требует существенных изменений. В противном случае такое несоответствие следует ликвидировать, употребляя определенные меры. Рассмотрим каждый из них зокрема.
Изменение стратегических планов некоторых СГЦ для улучшения результатов их деятельности. Достичь таких результатов в короткие сроки можно, отказавшись от перспективных разработок. В любом случае существует предел повышения производительности СГЦ для достижения желаемых цилей.
Расширения корпоративного портфеля путем освоения новых видов деятельности, создание новых СГЦ. Одновременно возникают вопросы: какие виды деятельности осваивать; каким должен быть масштаб освоения; как новое подразделение впишется в структуру организации; существует возможность финансирования новых СГЦ, сохраняя прежний уровень инвестування.
Отказ от слабых или убыточных СГЦ. Наиболее вероятными претендентами на ликвидацию является СГЦ, которые имеют слабые конкурентные позиции действуют в относительно непривлекательных отраслях. Полученные средства можно направить на финансирование новых или поддержания существующих СГЦ, выплату боргив.
Пересмотр целей диверсифицированной организации. Корректировка целей для согласования с существующим положением организации рассматривают как последнюю возможность, когда все другие действия не дали желаемого результату.
Таким образом, на основании результатов анализа формируют вывод о стратегическом привлекательность хозяйственного портфеля и возможные варианты ее изменения. В дальнейшем эти стратегические альтернативы дорабатывают, доводят до уровня адекватности сложившимся целям организации и выбирают стратегию ее развития.
6.2.4. Анализ отраслевой привлекательности - конкурентоспособности по методу "Шелл" -DPM Глава 7. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ