7.2.1. Методы просмотра альтернативных стратегий

Как уже отмечалось, выбор стратегии предусматривает: генерирование большого количества альтернативных стратегий, позволяющих достичь желаемых целей, их анализ и доработка, "доведение" до уровня адекватности целям развития организации и выбор общей стратегии, анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии организации с целью наполнения ее конкретным змистом.
Уже во время проведения ситуационного анализа предпочтение отдается одной из альтернатив, которая наиболее соответствует условиям внешней и внутренней среды организации, а также выбранным целям ее деятельности. Однако результаты ситуационного анализа является только основой для принятия управленческого решения, уточняется с использованием специальных подходов к стратегическому выбору на корпоративном и бизнес-уровнях. Для уточнения выбора общей стратегической ориентации целесообразно воспользоваться алгоритмом (рис. 7.4).
Следующим шагом является анализ стратегических альтернатив в рамках выбранной общей стратегии организации. Один из формальных подходов к пересмотру стратегических альтернатив предложили А. Томпсон и А. Стрикленд [79]. Этот подход основывается на двумерной матрицы выбора стратегии: рост рынка и конкурентная позиция организации (рис. 7.5).
Вписаны в матрицу стратегии представлены в порядке их приоритетности.
СГЦ с высокими темпами роста и слабой конкурентной позицией (см. рис. 7.5, и квадрант) должны определить, почему получен отрицательный результат, что необходимо сделать для укрепления конкурентной позиции, а также рассчитать свои возможности по обновлению конкурентной стратегии, учитывая высокие темпы рост рынка. Если организация сравнительно молодая, то у нее больше шансов освоить новые сферы деятельности. Для слабой организации, испытывает недостаток ресурсов и знаний, целесообразно объединиться с другой организацией этой или иной отрасли. Вертикальную интеграцию можно считать одним из обоснованных вариантов для слабой организации, но только при наличии материальных ресурсов. Можно рассматривать диверсификацию в смежные или новые сферы как стратегическую альтернативу. Если же ни один из перечисленных вариантов не даст ожидаемого результата, то следует обосновать вариант сокращения организации, иногда даже самоликвидации.
Для СГЦ, которые характеризуются сильной конкурентной позицией и высокими темпами роста (см. рис. 7.5., II квадрант), возможны несколько вариантов поведения, однако лучшим является длительная концентрация в одной сфере с целью сохранения и увеличения своей доли рынка и дальнейшего развития конкурентных преимуществ . Высокие темпы роста отрасли и очевидна привлекательность в перспективе заставляют организацию сосредоточивать свои усилия на сохранении или расширении доли рынка. В определенный момент организация может почувствовать необходимость в вертикальной интеграции для укрепления собственных конкурентных преимуществ. Позже, когда рост на этом рынке начнет замедляться, следует проводить диверсификацию как средство переноса накопленных знаний и опыта на смежные галузи.
Сильные СГЦ в условиях медленно растущих темпов рынка (см. рис. 7.5, III квадрант) рассматривают возможности использования избытка средств для начала диверсификации. Однако диверсификацию в совершенно новые виды деятельности следует рассматривать только тогда, когда смежные отрасли уже не обеспечивают перспектив для роста. Следует отметить, что трудно четко определить момент, когда организация начинать диверсификацию своей деятельности. Вертикальная диверсификация не обеспечивает выхода из состояния медленного роста, но ее можно считать эффективной, если она дает организации удовлетворительные прибыли. В целом такие организации должны сокращать объемы инвестиций в основную деятельность, чтобы получить дополнительные средства для вложения в новые для них галузи.
СГЦ со слабой конкурентной позицией на медленно растущем рынке (см. рис. 7.5, IV квадрант) должны пересмотреть все возможные альтернативы, начиная с перестройки стратегии для достижения лучшей позиции и заканчивая "сбором урожая" и вплоть до полного отказа от этого вида дияльности.Module . Пересмотр стратегических альтернатив на основе матрицы А. Томпсона и А. Стрикленд дополняется анализом факторов, позволяет сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить уровень обеспечения выбранной стратегии трудовыми, финансовыми, материальными и другими ресурсами.
Выбирая эффективную конкурентную стратегию, учитывают и конкурентные преимущества, которыми обладает та или иная организация, и положения на рынке в конкретный момент. Для этого целесообразно воспользоваться тест-таблицей, разработанной немецким ученым X. Вильдеманом (табл. 7.3).
По ней можно быстро определить рыночные отношения, в которых действуют организации, и конкурентные преимущества, на которые следует обращать особое увагу.
Выбор конкурентной стратегии предполагает, что организация имеет определенные преимущества по сравнению с конкурентами, действующими на том же рынке, но не менее типичной ситуацией можно считать имеющуюся или прогнозируемую неконкурентность организации.
7.2. Пересмотр стратегических альтернатив и выбор стратегии 7.2.2. Основные факторы выбора стратеги