7.2.2. Основные факторы выбора стратеги

Конечный выбор оптимальной стратегии происходит путем дополнения формального подхода творческим анализом с учетом факторов, влияющих на стратегический выбор. Основными факторами, от которых зависит этот выбор, считают цели организации, состояние рынка и позицию организации на нем, стратегии конкурентов, потенциал организации, товар и его особенности, конкурентные преимущества организации, привлекательность рынка, стадию ЖЦП, издержки производства и сбыта продукции, ценностные ориентации руководства и т.д.. Одновременно учесть все эти факторы при выборе стратегии практически невозможно, поэтому обращают особое внимание на цели и финансовые ресурсы организации, уровень риска, интересы высшего руководства, опыт реализации предыдущих стратегий, фактор часу.
Цели организации предоставляют уникальности и оригинальности выбора стратегии. Например, если перед организацией не стоят цели роста, то, несмотря на возможности, выявленные во внешней среде, и сильные стороны ее внутренней среды, стратегия интенсивного роста не будет вибрана.
Уровень риска относится к реальных факторов жизнедеятельности организации, а потому обязательно должен быть учтен при выборе стратегии. Основные характеристики некоторых стратегий, представлены в табл. 7.4.
Анализ ориентировочных данных свидетельствует, что с наименьшим риском можно применять стратегию глубокого проникновения на рынок. В каждом втором случае организация достигает коммерческого успеха. При этом уровень затрат на реализацию стратегии минимален. Однако эта стратегия не обеспечивает устойчивой прибыли, поэтому может возникнуть необходимость срочно найти выход из ситуации. Одновременно рискованной является реализация стратегии диверсификации. Только в одном из двадцати случаев организация без особых затруднений достигнет существенного коммерческого успеха. Высокий уровень риска объясняется предельным уровнем затрат на реализацию этой стратегии. ее применение связано в основном с чрезвычайными обстоятельствами или стремлением значительно увеличить объемы продаж продукции.
Данные табл. 7.4 свидетельствуют, что перед руководством всегда стоит вопрос, какой уровень риска для организации можно считать удовлетворительным. Использование любой из стратегий с учетом условий, сложившихся на рынке, и ситуации с конкретными изделиями, может обеспечить организации достижения желаемых целей, успех на ринку.
Тесно связаны с уровнем риска и финансовые ресурсы. Любые изменения в поведении организации, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требует больших финансовых затрат. Очевидно, что организации, имеющие соответствующие финансовые ресурсы или легкий доступ к ним, при выборе стратегии находятся в гораздо более выгодном положении и имеют большие возможности для выбора стратегических альтернатив, чем те из них, которые ограничены в финансовых ресурсах.
Роль высшего руководства особенная. Часто сознательно или бессознательно руководство придерживается испытуемых стратегий и не хочет рассматривать новые перспективы. Руководители могут быть подвержены риску или, наоборот, стремиться его избежать. Даже личные симпатии или антипатии играют важную роль. Поэтому определены шесть основных ценностных ориентаций и соответствующие им типы целевых преимуществ (табл. 7.5).
Как показывает опыт, стратегическая ориентация большинства организаций остается стабильной в течение 15-20 лет. Для пересмотра стратегических позиций организации должны быть серьезные причины. Стимулировать изменения могут, например, такие события: смена руководства организации; вмешательства посторонних лиц (банка, налоговый орган, антимонопольного комитета и т.п.), угроза смены собственника или поглощения организации; осознание менеджерами необходимости "прорыва" в деятельности организации.
Для стратегического менеджмента особенно важно осознание роли высших менеджеров, недаром известные организации ассоциируются с сильным лидером, роль которого в становлении и развитии существенна. Г. Минцберг, который провел фундаментальное исследование стиля руководства топ-менеджеров, называет три основных способа действий при выборе стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей: предпринимательский, аддитивный и плановий.
При предпринимательской способе стратегия формируется одной сильной личностью; основной акцент делается на возможностях, существующие проблемы вторичные; направления стратегического развития определяются владельцами; доминююча цель - рост организации. Ярким примером такого типа является компания "Майкрософт", которая отражает видение процесса развития ее основателя Б. Гейтса. Аддитивный способ или обучение через опыт характеризующееся преимущественно оперативным решением существующих проблем, нежели поиском новых возможностей; стратегия фрагментарна; движение вперед пошаговый, медленный; процесс формирования стратегии спонтанный или управляемый; к разработке стратегии привлекают соответствующих работников. Такой образ действий типичен для многих крупных зарубежных корпораций. Плановый способ действий предполагает сочетание как активного поиска новых возможностей, так и оперативного решения существующих проблем, использование системного, комплексного анализа, наличие стуктурно подразделения для организации разработки стратегии.
Размер организации существенно влияет на выбор стратегии. Основное направление стратегии малых организаций - сведение к минимуму остроты конкуренции с крупными организациями и использования преимуществ гибкости, т.е. способности оперативно переориентировать свою деятельность согласно рыночных факторов. Основой для выбора стратегии является матрица "товар - форма существования организации" (рис. 7.6):
Стратегия копирования основывается на утверждении, что любой оригинальный продукт может стать объектом подделки. При этом существуют два варианта его выпуска: марочный продукт крупного предприятия и копия, подделка под оригинальный продукт, выпускаемой имела организация. Цена при этом значительно ниже, чем оригинального продукта, так как отсутствуют затраты на научно-исследовательские работы и т.п.. Качество также преимущественно значительно нижча.
Стратегию оптимального размера применяют малые организации тогда, когда производство в крупных размерах неэффективно. Попытка объединить мелких производителей может обусловить потерю оперативной гибкости, снижение прибыли и даже их закрытия. Время возможности роста малых организаций обмежени.
Стратегия участия в производстве продукта крупной организации предусматривает, что отдельные элементы изделия является конечным продуктом малого предприятия. Однако при этом оно может полностью зависеть от большого. Оптимальным считают вариант, когда имела организация сотрудничает с несколькими крупными партнерами - доля каждого не превышает 20% в общем объеме продажу.
Примером стратегии использования преимуществ крупной организации может быть франчайзинг, т.е. система договорных отношений, согласно которой большая организация обязуется обеспечивать малую собственными товарами, предоставлять рекламные услуги и краткосрочные кредиты на льготных условиях, давать в аренду свое оборудование, а малая организация гарантирует, что поддерживать деловые контакты исключительно с этим партнером и перечислять ему определенную часть от суммы дохода. Основном крупная организация в этом случае требует значительного вознаграждения. Франчайзинг используется в сферах розничной торговли, обслуживания тощо.
Крупные организации имеют возможность расширить сферу своей деятельности, но при этом снижается их гибкость. Зависимости от темпов роста и уровня диверсификации производства крупные организации (см. 7.1.2), разделяют на три группы - "гордые львы", "мощные слоны", "неповоротливые бегемоты", особенности стратегий которых представлены в табл. 7.6.
В последние годы крупные организации подвергаются критике за бюрократизм, негибкость, враждебность к потребителям, монополизм тощо.
Время, несмотря на недостатки, их считают фундаментом экономики любой развитой страны. Они составляют не более 1-2% от общего числа фирм США, Западной Европы или Японии, однако создают от трети до половины валового национального продукта, который производится в центрах мировой экономики, и выпускают более 50% всей промышленной продукции.
Средние организации находятся в переходном состоянии между малыми и большими. Они могут выжить, следуя специализации в определенной нише, которая реализуется в одном из четырех видов стратегии роста. Выбор стратегии зависит от темпов роста средней организации и ниши, в которой она функционирует (рис. 7.7):
Стратегия сохранения направлена на стабилизацию существующего положения организации (темпы роста ниши - стабильные, организации - невысокие). При такой стратегии существует опасность потерять ниши вследствие изменения потреб.
Стратегию поиска "захватчика" выбирают тогда, когда средняя по размеру организация нет средств для сохранения своей позиции в пределах ниши, поэтому она может быть заинтересована в поглощении ее крупной организацией. Финансовая поддержка позволяет сохранить средний организации свою специализацию.
Стратегию лидерства в нише применяют в двух случаях: темпы роста организации и расширение ниши такие высокие, что она может превратиться в монополиста и не допустить в нишу конкурентов; организация обладает финансовыми ресурсами для ускоренного зростання.
Стратегия выхода из ниши предусматривает, что организация пытается превратиться в большую организацию, потеряв специализацию. Преимущественно при этом возникает необходимость соревноваться с сильными конкурентами.
Опыт реализации предыдущих стратегий может быть как положительный, так и отрицательный. Предыдущие стратегии сложно оценить, так как они касаются разных направлений деятельности организации. Следует различать оценку стратегий, как определение качественного уровня запланированных действий, и успешность реализации стратегии. Иногда сформирована стратегия заслуживает высокой оценки, но ее реализация не обеспечивает нужных сдвигов в организации, не дает ожидаемых результатов. Иногда руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий в прошлом, поэтому недооценивать его недоцильно.
Фактор времени способствует успеху или приводит неудачу организации. Обнаружены во внешней среде возможности и угрозы, а также прогнозируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать календарный время и продолжительность стадий осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Разработанную стратегию, очевидно, можно реализовать не в любое время, а только тогда, когда существует соответствующая возможность. Кроме этого, если ее не реализовать, то это может привести не только к большим потерям, но и к банкрутства.
Учет перечисленных факторов при просмотре стратегических альтернатив позволяет обоснованно выбрать ту, которая наиболее соответствует целям организации, а также сравнить затраты и результаты, которые будут достигнуты при реализации.
7.2.1. Методы просмотра альтернативных стратегий 7.2.3. Принципы разработки успешных стратегий