3. Методы оценки персонала

Инструментарий системы оценки персонала сформировался под влиянием потребностей решения практических задач производственно-управленческой деятельности на основе определенных методив.
Методы оценки персонала должны соответствовать структуре предприятия, характера деятельности персонала, целям оценки, быть простыми и понятными; включать 5-6 количественных показателей, сочетать письменные и устные завдання.
Методы оценки делятся на традиционные и нетрадиционные. Первые сфокусированы на отдельного работника и основываются на субъективной оценке руководителя или коллег. Традиционные методы эффективны в крупных иерархических организациях, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды. их недостатками с того, то оценка дается отдельному работнику без учета целей организации, основывается на оценке руководителя, при полном игнорировании мнения коллег по работе, подчиненных, клиентов и т. д.; ориентируется на прошлое (достижении результаты) и не учитываются долгосрочные перспективы развития организации и работника. Нетрадиционные методы - рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, коллектив) и ставят акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации, и во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций , но и способности к профессиональному развитию и освоению новых профессий и знаний. Нетрадиционные методы начали применяться 15 лет назад, но уже сейчас выступают как «стандартные» методы оценки во многих фирмах мира. В литературных источниках выделяют целую систему методов, основными из которых являются:
метод стандартных оценок - суть его заключается в том, то руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Это простой и доступный метод, но оценка носит субъективный характер; письменный отзыв руководителя в свободной или установленной форме; ранжирование работников на основе попарных из уравнений в рамках группы, оценку отклонения от среднего значения совокупных трудовых качеств по группам работников, оценка поведения в критических условиях ; графическое выражение оценок;
метод алфавитно-числовой оценки (оценка личных качеств). Основу алфавитно-числовой оценки персонала составляет шкала. Согласно ей сопоставляются трудовые достижения и личные качества работника. При проведении данной оценки необходимо определить, какие факторы трудовой деятельности и поведения нужно оценить. Далее необходимо определить стандарты, согласно которым будут измеряться эти факты, установить методы их измерения. Результаты оценки при этом в значительной степени определяются отношением руководителей к подчиненным, которых аттестуют. В настоящее время применяют системы с достаточно целесообразной шкале оценок с различными уровнями и подуровнями. Например, некоторые американские предприятия используют систему из семи уровней оценок, каждый из них дифференцированный с учетом трех факторов:
А-оценка работника методом сравнения его деятельности с обязанностями согласно должностной инструкции;
В - оценка того, в какой степени работнику нужна помощь и контроль со стороны непосредственного руководителя для выполнения им своих служебных обязанностей;
С - оценка профессионального опыта работника, используемый при выполнении производственных завдань.
Оценка по результатам. Этот метод оценки персонала рассматривается как коммуникационный механизм, с помощью которого руководитель и подчиненный заинтересованы в достижении производственных результатов и уровня вознаграждений, удовлетворяющих обе стороны. Руководитель выполняет роль консультанта, а не оценщика, сосредоточивая внимание не только на результатах, достигнутые, но и на развитии способностей, повышении квалификации, заинтересованности работника. При данной оценке активное участие принимают и сами рабочие. Здесь часто обсуждаются результаты трудовой деятельности, не выставляя оценок. Упор делается на совместном решении проблем, задач, а зарплата рассматривается окремо.
Метод вынужденного выбора - эксперты выбирают из набора одну характеристику, которая наиболее подходит данному работнику (например опыт работы, умение планировать, организовывать личный труд, наблюдательность).
Метод описания - предполагает последовательную обстоятельную характеристику преимуществ и недостатков работника и может комбинироваться с метол вынужденного вибору.
Метод решающей ситуации используется для оценки исполнителей, основывается на описании «правильной» и «неправильной» поведения работника в определенных ситуациях, эти описания служат как бы эталоном для сопоставления поведения работника, оцинюють.
Метод оценки по шкале. Для этого строится шкала от минимального до максимального значения с определенным интервалом. Например, знания оцениваются максимально в 10 баллов по следующей шкале: 1, 2, 4, 6, 8, 10.
Метод оценки на основе детального описания личности - даются формулировки характеристик, и для оценки работника нужно выбрать наиболее соответствующую нього.
Например, отношение к труду оценивается так:
5 - очень любит работать;
4 - старается хорошо работать;
С - нормально работает;
2 - несколько несерьезно относится к труду;
1 - халатно восстановится до роботи.
Метод оценки нормативом работы, т.е. оценка работника осуществляется на основе нормы на работу, которую он выполняет, в количестве, качестве и часи.
Оценка методом комитетов - работа человека обсуждается в группе. Составляется список действий, которые оцениваются как положительно, так и отрицательно, на основе сопоставления которого с требованиями к работнику или должности делается вывод с учетом «цены» досягнень.
Метод независимых судов - не оценка человека сотрудниками, которые с ней незнакомы (5-7 человек) на основе «перекрестного допроса».
Метод 360 ° - работник оценивается руководителем, коллегами и своими подчиненными. Заполняется общая и индивидуальная для каждого форма.
Метод моделирования ситуации - создание искусственных, но близких к реальным условиям работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, разработка проектов документов, интервью). Критерием оценки является способность организовать и планировать, гибкость, стиль работы, устойчивость к стресив.
Метод ситуационного интервью - претендентам дается описание одинаковых ситуаций, а затем задают вопросы относительно их виришення.
Метод интервью-претенденту дается задание провести собеседования с несколькими кандидатами на рабочие места и самому принять решение. Этот метод ориентирован на проверку умений правильно оценивать и подбирать працивникив.
Метод коллективного обсуждения кандидата на должность, метод сравнения, когда кандидата сравнивают с реальным работником, которого принято по еталон.
Следует отметить, что в целевых, плановых и оперативных оценках как в отечественной, так и зарубежной практике управления условно все существующие методы объединяют три группы: качественные, количественные и комбиновани.
К группе качественных методов относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного характеристики, эталона, а также метод обговорення.
В группу количественным методам относят все методы с количественной оценкой уровня качеств работника. Наиболее распространенными являются бальный и метод коефициентив.
Комбинированные методы - это метолы экспертной оценки, тестування.
По результатам оценки персонала формируются следующие документы:
результаты тестирования (экзамена) профессиональных знаний и умений;
социально-психологический портрет личности;
оценка деловых и моральных качеств;
анализ вредных привычек и увлечений;
оценка уровня производственной квалификации;
заключение аттестационной комиссии.
2. Принципы и процедуры проведения оценки персонала 4. Модель оценки работников и их труда