ТЕМА 6. Организация как функция управления
Методические рекомендации к изучению темиУчитывая значительные объемы учебного материала, который должен быть усвоен студентами в процессе самостоятельного изучения темы «Организация как функция управления», рекомендуется сосредоточить внимание на комплексе вопросов, определенных как учебные цели. Основательное усвоение программного материала требует проработки нескольких источников, приведенных в списке рекомендуемой к теме литературы. Основные черты, характерные особенности и принципиальные выводы теории организации наиболее полно рассматриваются в учебнике Б. 3. Мильнера [6]. В процессе изучения влияния ситуационных факторов на формирование организационной структуры следует обратить внимание на учебник Р. Дафта [4]. Вопросы проектирования работ в организации подробно рассматриваются в учебнике А. С. Виханского и А. И. Наумова [2]. Базовые типы организационных структур управления и вопросы управления организационными изменениями основательно рассматриваются в учебнике Р. Дафта [4].
Изучение темы «Организация как функция управления» целесообразно начать с выяснения сущности категорий «организация», «организационная деятельность», «организационная структура управления». При этом следует осознать, как они взаимосвязаны между собой. Далее можно переходить к выяснению основных положений теории организации, развитие которой отражает эволюцию взглядов на сущность организации. Универсальные теории организации (классическая теория и по-поведенческими подход) пытались построить единую «идеальную» модель организации, тогда как ситуационный подход подчеркивает обратном: лучше может быть только структура, которая наиболее полно учитывает влияние конкретных ситуационных факторов. Именно с таких позиций следует рассматривать результаты исследований А. Файоля, М. Вебера, Р. Лайкерта, Т. Барнса и Дж. Сталкера, Г. Минцберга.
В процессе изучения третьего вопроса темы принципиально важно не только выяснить сущность и основные составляющие каждого из этапов организационного проектирования, но и осознать, что каждое следующее организационное решение по процедуре проектирования организации должна учитывать решения, принятые на предыдущих этапах. Так, решения о способе группировки работ и видов деятельности по отдельным подразделениям организации (процесс Деппа-ртаментализации) должно приниматься с учетом глубины специализации, определенной на предыдущем этапе. Особое внимание здесь следует обратить на методы проектирования и перепроектирования работ, на типы департаментализации (их достоинства и недостатки), на типы полномочий, которые передаются подчиненным, на факторы, влияющие на величину диапазона контроля, на механизмы вертикальной и горизонтальной координации работ и видов деятельности . Изучая вопросы проектирования работ в организации, необходимо разобрать модель характеристики работы Гекмена-Олдгема.
Конкретным результатом процесса организационного проектирования является построение соответствующей организационной структуры. Изучение типов организационных структур управления (линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, сетевой) рекомендуется осуществлять в следующей последовательности: принцип, который положен в основу построения; принципиальная схема, преимущества и недостатки; сферы применения. Для лучшего усвоения этого вопроса необходимо найти в рекомендованной литературе реальные примеры применения указанных структур. Важно также осознать сущность каждого из методов выбора организационной структуры управлиння.
Изучение последнего вопроса предполагает рассмотрение довольно сложных проблем управления организационными изменениями. Принципиально важным здесь является осознание специфики организационных изменений, которая заключается в возможности возвращения к исходному состоянию. С этой точки зрения следует подробно разобрать причины сопротивления организационным изменениям и возможные стратегии их подолання.
1. Модель построения работы основывается на признании того, что работа - это совокупность относительно обособленных, специализированных, закрепленных за отдельным исполнителем операций. Модель предусматривает определение таких элементов работы, проектируется: операций, выполняемых; методов, используемых; времени и места работы; показателей выполнения работы; взаимоотношений между человеком и машиною
2. Модель расширения масштаба работы основывается на том, что расширяется поле работы за счет увеличения количества операций или задач, выполняемых данным работником:
3. Модель ротации работы. В ее основу положена идея перемещения работника с одной работы на другую и предоставления ему возможности выполнять более разнообразные функции:
4. Модель обогащения работы предполагает, что наряду с выполняемыми функциями работник получает определенные права на управление данной работой, а именно: самостоятельно планировать выполнение работы, устанавливать график и последовательность ее выполнения, включения в работу элементов универсальности тощо
5. Модель социотехнических системах основывается на делегировании полномочий по комплексу выполняемых работ созданной рабочей группе (автономной бригаде) как едином целом, а не каждому работнику окремо
Согласно модели характеристик работы любую работу можно охарактеризовать пятью основными параметрами:
1) разнообразие умений и навыков. Параметр, показывающий, в какой мере работа требует разнообразных видов деятельности и как при этом работник может воспользоваться своими различными навыками и способностями;
2) определенность задачи. Параметр, показывающий, в какой мере работа требует завершено выполнение целого и определенного задания;
3) важность задачи. Параметр, показывающий, в какой степени работа воспринимается исполнителем в контексте ее влияния на жизнь или работу других людей;
4) самостоятельность. Параметр, показывающий, в какой мере работа обеспечивает ее исполнителю свободу действий (независимость) при составлении графика работы и процедур ее выполнения;
5) обратная связь. Параметр, показывающий, в какой мере выполнения работы сопровождается предоставлением работнику непосредственной и четкой информации об эффективности его дий
Наличие или изменения в сторону улучшения указанных параметров (характеристик) работы обусловливают появление таких трех психологических состояний работника: ощущение значимости работы, ощущение ответственности за результаты работы; Работа с реальными результатами своей роботи
Работы, которые организованы так, обеспечивающие указанные психологические состояния работника, могут привести к определенным положительным результатам как для самого работника, так и выполняемой работы, а именно: в значительной внутренней мотивации работника; к высококачественному выполнения работы; высокому удовлетворения от работы; к уменьшение уровня прогулов и текучести кадрив
Согласно модели характеристик работы три важные индивидуальные различия могут влиять на то, как работник реагировать на обогащение (улучшение характеристик) работы. Такими отличиями являются: уровень знаний и умений работника; интенсивность потребности служебного роста работника, степень удовлетворения работника внутренне организационными факторами (политика заработной платы, условия труда, межличностные отношения в коллективе и т.д.).
Делегирование полномочий - это процесс передачи руководителем части любой своей работы и полномочий, необходимых для ее осуществления, подчиненному, который берет на себя ответственность за ее виконання
Полномочия, которые передаются подчиненным, разделяют на три типа:
1) линейные полномочия - это полномочия, которые передаются от начальника непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации. Такая иерархическая построение называется «скалярным принципом организации». Итак, полномочия линейного руководителя находятся в прямом цепи команд от высшего руководителя до виконавця
2) штабные (аппаратные, административные) полномочия - это полномочия, которые передаются лицам, осуществляющим консультативные, обслуживающие функции по линейных руководителей. Полномочия штабного руководителя связанные с экспертизой, подготовкой рекомендаций, поддержкой линейных руководителей. Сущность штабных должностных связей заключается в их совещательном характери
3) функциональные полномочия - это полномочия, позволяющие лицу, которому они передаются, в пределах ее компетенции предлагать или запрещать определенные действия подчиненным линейных руководителей. Иными словами, функциональные полномочия - это право контроля за отдельными видами деятельности других подразделений организации
Диапазон контроля - это количество сотрудников, непосредственно подчиненных данному менеджеру (величина команды, которая находится в подчинении одного руководителя)
Величина диапазона контроля зависит от:
1) количества возможных межличностных контактов подчиненный-руководитель;
2) частоты (повторяемости за единицу времени) возможных межличностных контактов подчиненный-руководитель;
3) «жесткости» (затрат времени на осуществление) возможных межличностных контактов подчиненный-керивник
Количество потенциальных межличностных контактов, которые должны контролироваться руководителем, можно определить по формуле, предложенной В. Грайкунасом:
где С - количество потенциальных межличностных контактов;
«- Количество работников, непосредственно подчиненных руководителю. Согласно этой формуле увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных приводит к росту в геометрической прогрессии количества потенциальных межличностных контактов, имеющих контролюватися
На частоту и «жесткость» межличностных контактов подчиненный-руководитель влияют такие ситуационные факторы:
1) степень сходства работ, выполняемых подчиненные;
2) уровень сложности работ, которые выполняют подчиненные;
3) уровень подготовки (опыт, квалификация) подчиненных;
4) уровень профессионализма руководителя;
5) степень стабильности (частота изменений) работ, виконують
подчиненные;
6) степень планованости работ, выполняемых подчиненные;
7) техника коммуникации, которая используется в таких контактах;
8) уровень потребности в личных контактах с пидлеглими
Сетевая организация представляет собой совокупность самостоятельных фирм или специализированных структурных единиц организации, связанных между собой системой договорных отношений, деятельность которых координируется рыночными механизмами. Вместо того чтобы удерживать внутри организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции (услуг), сетевая организации используют активы нескольких фирм, расположенных в разных точках производственного или технологического ланцюга
Различают следующие типы сетевых организаций:
«Внутренние сети» образуются путем развития системы свободного предпринимательства в рамках крупных организаций. Основной принцип их образования - взаимодействие между подразделениями одной организации на основе рыночных цен. Подразделения организации имеют возможность осуществлять операции купли-продажи за пределами данной организации
В «стабильных сетях» значительная часть работ передается посредникам, которые могут и не принадлежать к основной организации. При этом! каждая фирма-посредник поддерживает свою конкурентоспособность путем обслуживания клиентов и вне сети. Такова и форма позволяет получить конкурентные преимущества за счет узкой специализации пидрядникив
и В «динамической сети» головная организация выступает как «системный интегратор», который привлекает внешние независимые организации-проектанты, организации-производители, организации-дистрибьюторы т.п. к реализации его идеи. Такие независимые организации формируют вдоль цепи «проектирование - производство - реализация» временный союз с большого количества потенциальных партнеров
| ТЕМА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ | ТЕМА 7. МОТИВАЦИЯ |