ТЕМА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
Методические рекомендации к изучению темиЭта тема начинает ознакомление с основными функциями менеджмента - планированием, организацией, мотивацией и контролем. Изучение ее предполагает осознание того факта, что планирование является первоначальной функцией менеджмента, поскольку принятые в процессе планирования решения определяют характер осуществления всех других функций управления. Место планирования в процессе управления органически вытекает из его определения: планирование - это процесс определения целей организации и принятия решений относительно путей их досягнення.
Среди литературных источников, рекомендованных к ознакомлению с проблематикой этой темы, наибольшего внимания заслуживают работы А. С. Виханского и А. И. Наумова [2], Р. Дафта [3], М. Меските-на, М. Альберта и Ф. Хедоури [5], А. А. Радугина [6], Н. П. Тарнава-ской и P. M. Пушкарь [8].
Схематично процесс планирования в организации можно представить как последовательность следующих этапов:
1. Установление целей деятельности организации.
2. Разработка стратегии (обработки путей достижения целей).
3. Предоставление стратегии конкретной формы (внедрение стратегии ").
Последовательность изложения программного материала по этой теме представлены в соответствии с вышеприведенной логики процесса планування.
Ключевым этапом планирования является установление целей организации. Учитывая важность этой стадии, многочисленными исследованиями разработаны всесторонние классификации целей и требования к их правильной формулировки. К последним, в частности, относятся: конкретность и измеримость, ориентированность во времени, реалистичность (достижимость), согласованность (взаимосвязь), письменное формулировки. По уровню абстракции различают три вида целей: глобальная цель, миссия и задачи организации. характеристика, состав элементов, порядок определения нашли детальное и глубокое отражение в работах Д. Бодди и Р. Пейтона [1], Р. Дафта [3], А. А. Радугина [6], 3. П. Румянцевой [ 7].
Значимость указанного этапа требует применения надежных технологий цилевстановлення. Одним из широко распространенных на практике методов установления целей является так называемое управление по целям (метод МВО). Одной из главных особенностей этого метода, выделяет его среди других, является то, что в процессе МВО цели для подчиненных не устанавливаются руководителем единолично (не навязываются подчиненным). Руководитель и подчиненный сотрудничают в определении целей деятельности подчиненного. Процесс управления по целям состоит из нескольких взаимосвязанных этапов: установление целей, планирование действий, самоконтроль, периодическая отчетность, каждый из которых, в свою очередь, содержит несколько шагов. Подробно процедура управления по целям, требования к ее проведению, преимущества и недостатки, а также сферы применения рассматривается в исследованиях А. С Виханского и А. И. Наумова [2], P. Дафта [3], П. Дойля [4], М. Мескон, М. Альберта и Ф. Хедоури [5], А. А. Радугина [6], Н. П. Тарнавской и PM Пушкарь [8]. Среди ограничений, которые распространяются на использование концепции МВО, следует обратить внимание на необходимость доведения целей деятельности организации до каждого подчиненного, что ставит под сомнение сохранение коммерческой тайны, а также высокие квалификационные требования к персоналу.
Следующее проблемный вопрос, касающийся стратегического планирования, в достаточном объеме освещен в работах Р. Дафта [3], М. Мескон, М. Альберта и Ф. Хедоури [5], А. А. Радугина [6]. Стратегическое планирование необходимо рассматривать как эффективный инструмент координации деятельности различных частей организации и заблаговременной ее адаптации к изменениям во внешней среде, благодаря которому согласовывает направления своей деятельности с тенденциями, образующихся за ее пределами. Знакомство с этой частью учебной программы целесообразно начать с элементов стратегии, к которым относят: сферу стратегии, распределение ресурсов, конкурентные преимущества и синергический эффект. Нужно заметить, что указанные элементы существенно влияют на функционирование организации не только непосредственно, но и путем взаимного влияния друг на друга, то есть опосередковано.
В теории и практике менеджмента различают следующие три уровня стратегий: Общекорпоративная; бизнеса; функциональная. Разработка высшим руководством общекорпоративной стратегии подразумевает определение вида бизнеса (главного направления деятельности) организации и определяет ее миссию, виды и рынки деятельности, желаемые темпы роста и рентабельность, то есть такие элементы, как сферу стратегии и распределение ресурсов. Детализация общекорпоративной стратегии осуществляется в рамках стратегии бизнеса, ориентированной на конкретный структурное подразделение организации, и функциональных стратегиях, направленных на функциональные службы. Если стратегия бизнеса определяет конкурентные преимущества отдельных структурных единиц организации (заводов, производств, цехов) на определенном рынке, то функциональные стратегии разрабатываются с целью оптимального использования ресурсов организации в целом за определенными функциями, а не за структурными подразделениями. Все три уровня стратегий тесно связаны между собой и образуют в совокупности так называемую пирамиду стратегий.
Процесс разработки стратегий охватывает несколько этапов, которые реализуются в такой логической последовательности: 1) определение миссии организации; 2-3) внешний и внутренний анализ; 4) определение конкретных целей деятельности организации; 5) анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. Нужно заметить, что одновременное выполнение этапов внешнего и внутреннего анализа не означает одинаковой значимости этих процедур для всех организаций. Бесспорно, подавляющее большинство организаций в большой степени зависят от изменений во внешней среде, и поэтому наибольшее внимание уделяют именно внешним исследованиям. Однако для крупных организаций, занимающих на своих рынках монопольное или близкое к монопольному положение, имеют сложную организационную и производственную структуру и сами способны существенно влиять или даже формировать собственное внешнюю среду, больший интерес представляет внутренний анализ. Процесс внешнего и внутреннего анализа обычно завершается проведением сравнительного SWOT-анализа, в котором сопоставляются сильные и слабые стороны организации (результаты внутреннего анализа), а также благоприятные возможности и угрозы внешней среды .
Теоретические исследования различают четыре типа обще-корпоративных стратегий по признаку цели: роста, стабильности, реструктивну и комбинированную. Стратегия роста и реструктивна имеют в свою очередь определенное количество вариантов реализации. Для обоснования выбора типа общекорпоративной стратегии существуют несколько методов. К ним, частности, относят метод пакетного менеджмента, сущность которого заключается в распределении продуктов организации в соответствии с их рейтингом по двум критериям и определении конкретного типа стратегии для каждой группы (пакета). Матрица BCG использует в качестве таких критериев долю рынка и темпы роста рынка, новая матрица BCG - размер преимущества и количество путей ее достижения. Еще одним распространенным методом обоснования выбора типа общекорпоративной стратегии является метод жизненного цикла продукта, который позволяет распределить все продукты организации по стадиям их жизненного цикла и для каждой из групп определить собственный тип стратегии.
Разработка теоретических основ относительно стратегий бизнеса связано с именем Майкла Портера, который определил три их основные типы: стратегия контроля за расходами, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования. Стратегия контроля за расходами основывается на уменьшении собственных расходов и проведении ценовой конкуренции. Реализация этой стратегии позволяет организации получать приемлемый уровень доходов при более низких против конкурентов цен, которые к тому же одновременно служат барьером для появления новых конкурентов. Стратегия дифференциации направлена на привлечение потребителей за счет предоставления своим продуктам уникальных свойств в сравнении с продуктами конкурентов. Такими свойствами могут быть высокое качество или принципиальная новизна продукта, разветвленная сеть филиалов для предоставления услуг, имидж организации и т.д.. Необходимо обратить внимание на то, что реализация стратегии дифференциации связана с дополнительными расходами организации на создание уникального свойства продукта и донесение до потребителей информации о ней (рекламу). Дополнительные расходы могут значительно повысить цены на продукт и значительно ухудшить его конкурентоспособность на рынке. Способы реализации приведенных стратегий бизнеса и условия их эффективного применения подробно освещены А. С. Виханский и А. И. Наумовым [2], П. Г. Дафт [3], Дойлем [4], А. А. Радугин [6].
В отличие от предыдущих стратегий бизнеса, сферы использования которых является функционирование крупных организаций на рынке в целом или большей его части, стратегия фокусирования рассчитана на применение средними и мелкими организациями, удовлетворяют потребности только определенного сегмента рынка. Но варианты реализации стратегии фокусирования основываются на тех же принципах, что и приведенные выше стратеги, и называются соответственно «фокус расходов» и «фокус дифференциации».
Воплощение сформулированной стратегии в повседневную деятельность организации осуществляется путем разработки системы планов, среди которых различают тактические планы, направленные на систематическое внедрение стратегических планов организации, одноразовые планы, определяющие определенный курс действий и обычно не повторяются в будущем, и планы, повторяются. С особенностями и условиями их применения, а также разнообразными формами ( программы, проекты, бюджеты, политика, стандартные операционные процедуры, правила), рекомендуется ознакомиться в учебниках А. С Виханского и А. И. Наумова [2], Р. Дафта [3], М. Мескон, М. Альберта и Ф. Хедоури [5], А. А. Радугина [6].
| ТЕМА 4. Методы обоснования управленческих решений | ТЕМА 6. Организация как функция управления |