5rik.ru

ПЛОСКИЕ И ВЫСОКИЕ СТРУКТУРЫ

Проблемой, представляющей значительный интерес, является проблема сопоставления так называемых пло­ских и высоких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников. В плоской структуре относительно немного уровней, поэтому у каждого руководителя или управляющего меньше координаторов и больше подчи­ненных. (На рис. 18 представлена пирамидальная струк­тура - разновидность высокой.)

Авторы ранних работ по теории человеческих отноше­ний часто видели в плоских структурах только достоинства так как они ассоциировались с децентрализацией, более простыми коммуникациями и менее формальными взаимосвязями между руководителями и подчиненными.

В высокой структуре акцент на вертикальные комму­никации сильнее просто потому, что на каждого руково­дителя приходится меньше подчиненных. В результате для достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Такие потоки приводят к искажению и ослаблению власти, так как распоряжения и информация передаются, намеренно или нет, в иска­женном виде.

П. Друкер (не являющийся представителем школы че­ловеческих отношений) следующим образом определяет недостатки пирамидальной структуры:

«С каждым дополнительным уровнем становится все труднее добиться единства руководства и взаимного по­нимания. Каждый дополнительный уровень искажает цели и направленность внимания. Каждое звено в цепи создает дополнительное напряжение и становится еще одним источником инерции, трений и бездействия.

Помимо того, каждый дополнительный уровень - это особенно характерно для большого бизнеса - увеличива­ет трудности подготовки новых менеджеров, во-первых, увеличивая время, необходимое им, чтобы подняться наверх, во-вторых, превращая людей, поднимающихся по лестнице власти, скорее в штабных работников, чем в менеджеров.

Сегодня в крупных компаниях насчитывается до 12 ступеней между руководителем нижнего уровня и прези­дентом компании. Если представить себе, что человек получает назначение на должность мастера в 25 лет и что он затрачивает 5 лет на каждом промежуточном уровне (а это чрезвычайно оптимистичное допущение), то лишь в 85 лет он сможет рассчитывать на место пре­зидента компании. А обычное средство лечения - особая лестница для продвижения избранных «молодых даро­ваний» и «наследников» - еще хуже самой болезни.

Рост числа уровней - серьезная проблема для любо­го предприятия, независимо от его организации. Уровни, подобно годовым кольцам дерева, растут со временем сами по себе. Это скрытый процесс, который нельзя полностью предотвратить».

Хотя недостатки высоких структур известны - это длинные вертикальные каналы, удаленность главы пред­приятия, замедление процесса принятия решения - пред­почтительность плоских структур зависит от того, может ли быть достигнут необходимый уровень координации и контроля. Как правило:

1) чем больше взаимосвязана деятельность подчинен­ных, тем больше потребность в координации и, следова­тельно, в высокой структуре, так как детализированная координация требует большего числа координаторов по отношению к числу служащих. Плоская структура может привести к перегрузке главного руководителя, а это уже серьезная проблема. Так, Р. Хеллер замечает: «После смерти Марка У. Крессара его преемник в компании «Вестингауз» сказал: «Главной проблемой управляющей структуры этой компании было то, что слишком много людей подчинялось главе компании». Узкое место на­верху- самое худшее, что может быть»;

2) чем выше неопределенность решаемых задач, тем более плоской должна быть организационная структура, так как специализация, присущая многоуровневым струк­турам, предполагает определенность задач. В плоской структуре легче установить горизонтальные связи, не­обходимые для достижения такой координации, когда выполнение нечетко определенной задачи требует объеди­нения индивидуальных усилий в процессе ее выполнения;

3) когда задачи очень сложны, многоуровневая струк­тура позволяет координаторам совершенствоваться в их выполнении. Но высокая сложность задач в сочетании с высокой степенью неопределенности делает плоские структуры более подходящими.

Хотя плоские структуры способствуют большей неформальности отношений между руководителями и под­чиненными, централизация вершины этой структуры все же возможна. Конечно, некоторые организации имеют не пирамидальную и не плоскую структуру, а ромбовид­ную - с небольшим числом рабочих в производстве, на­блюдающих за автоматическими установками, и основной массой служащих на среднем уровне.

Ф. Селзник показывает, что различные группы и подразделения склонны преследовать исключительно собственные цели, даже если это работает против организации в целом. Поэтому при плоских структурах, имеющих меньше групп, меньше проявляется местничество.

Л. Портер и Э. Лоулер установили, что в компаниях с числом служащих до 5 тыс. человек работа в условиях плоской структуры приносит управляющим больше удов­летворения. Однако для организаций с числом работни­ков более 5 тыс. человек оказалось справедливым про­тивоположное. В целом высокие структуры обеспечивали большие безопасность и удовлетворение социальных по­требностей, тогда как плоские структуры ассоциирова­лись с большими возможностями самоактуализации.

Портер и Лоулер, анализируя данные, свидетельствую­щие в пользу плоских организационных структур, дела­ют вывод, что преимущества таких структур «не только уменьшаются при увеличении размеров организации, а в относительно больших организациях плоская структура иногда может быть просто помехой». Они утверждают, что, возможно, нет смысла применять многоуровневую - структуру в небольшой организации, поскольку здесь проблемы координации и контроля не столь сложны. С другой стороны, в большой организации многоуровне­вая структура необходима для достижения эффективной координации и контроля. Точно так же они нашли не­много данных, подтверждающих тезис о том, что децент­рализация приводит к улучшению климата в организации.

Более плоская организационная структура может быть создана посредством делегирования полномочий, упрощения процесса принятия решения, децентрализации или формирования подразделений с обособленным управ­лением. Например, одна служба сбыта имела структуру, изображенную на рис. 19.

Было установлено, что большая часть работы управ­ляющих регионами сбыта могла быть выполнена более эффективно клерками из главной конторы. Другая часть их работы могла быть передана управляющим участками, если бы политика сбыта была определена яснее, а агенты по сбыту могли принимать больше решений.

Тем не менее, по результатам исследования, сохране­ние уровня управляющих регионами сбыта обосновыва­лось тем, что он давал дополнительные возможности для продвижения работников по службе и таким образом по­зволил удержать более способных агентов. Однако это означало, что хорошие агенты в результате такого прод­вижения все равно терялись бы. Продвижение к тому же должно было приводить к большому разочарованию, так как значительная часть управленческой работы носит рутинный и канцелярский характер. Вдобавок издержки сбыта были чрезмерными, а само существование уровней ориентировало каждого на личный рост: все стремились быть ближе к лицу, принимающему решения.

ЧРЕЗМЕРНАЯ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Чрезмерная специализация ограничивает возможно­сти не только отдельного человека, но и подразделений.

Рис. 19. Структура сбытовой организации

Это может привести к тому, что их вклад в достижение общих целей компании нельзя будет измерить. В таких случаях цели подразделения или группы могут войти в противоречие с целями компании. Рис. 20а иллюстрирует это положение. На рисунке изображены три отдела, каж­дый из которых разделен на три сектора. Каждый сектор выполняет одинаковую работу, что иллюстрируется оди­наковыми буквами в квадратах. Чтобы все отделы ра­ботали в одном направлении, нужна тщательная коорди­нация.

Рис. 20. (а) Исходная структура (6) Альтернативная структура

Альтернативное организационное построение показано на рис. 206, где каждый независимый отдел состоит из трех секторов различного типа. С помощью такого орга­низационного построения можно добиться лучшей интеграции трех различных видов деятельности, но оно мо­жет привести также и к потерям, возникающим из-за того, что деятельность осуществляется в небольшом объ­еме, а также из-за того, что уменьшается возможность специализации.

ВЫБОР ЧЛЕНОВ ГРУППЫ

Для создания рабочих групп используются социометрические методы. Основным инструментом является социограмма, описывающая внутренние отношения в труппе.

Рис. 21. Сопрограмма предпочтений. Каждый член группы выбрал двух других членов группы, с которыми он хотел бы работать. А - неформаль­ный лидер группы

Каждый член группы указывает на свое приятие или неприятие других членов в соответствии со строго задан­ным критерием. Если применяется анкета, то важно обеспечить недвусмысленность формулировки критерия. В канцелярии, реорганизованной автором, девять клерков были объединены в три группы по три человека с целью лучше укомплектовать группы и добиться того, чтобы по крайней мере один клерк в каждой группе за­нимался ответами клиентам по телефону. Каждого клер­ка попросили выбрать трех других, с которыми ему хотелось бы работать. Итоговая социограмма показана на рис. 21. Индивид A называется «звездой», а I-«изоли­рованным». Действительно, I, несмотря на точные ин­струкции выбирать трех других, выбрал только двух. По этой социограмме социометрическая оценка каждого члена может быть вычислена сложением числа случаев, когда он был выбран.

Эта социограмма использовалась для формирования трех групп, которые также показаны на рис. 21. Присут­ствие «звезды» А в группе AHI подняло ее престиж. Кроме того, близость А к Н и / позволила добиться объ­единения их со всеми остальными. Социограмма показы­вает значительное влияние А, что является фактором, сплачивающим все группы, несмотря на замкнутость группы BEF.

В исследовании Р. Гэгна и Э. Флейшмэна экспери­мент охватывал 72 каменщика и плотника, работавших на строительстве дома. Каждому из них предложили вы­брать себе товарищей по бригаде, так чтобы образова­лось 18 бригад по 4 человека в каждой. Двадцати рабо­чим предоставили право первого выбора, 28- право второго выбора, 16- третьего, а 8 оставшихся «изолиро­ванных» были распределены по образовавшимся брига­дам. В результате текучесть сократилась с 3,11 человека в месяц до 0,27 человека и снизились трудозатраты.

Основная трудность использования социометрического метода при комплектовании бригад заключается в том, что в результате могут образоваться бригады, нерав­ноценные по своим возможностям. Другой проблемой является распределение по бригадам новых работников.

ТЕОРИЯ СВЯЗУЮЩИХ ЗВЕНЬЕВ («БУЛАВОЧНАЯ ЦЕПЬ»)

Совместное решение задач руководителями высшего и низшего уровней, руководителями и служащими явля­ется эффективным способом объединения целей рабочей группы и организации, но оно предполагает, что каждый руководитель принадлежит к группам двух различных уровней: к группе, состоящей из его подчиненных, и к группе, которая включает его начальника. Такие рассуж­дения привели Р. Лайкерта к предположению, что руко­водство должно создавать рабочие группы и соединять их в единую организацию посредством людей, которые являются членами разных групп. Эта идея стала известной под названием «теории связующих звеньев», хотя Лайкерт предпочитает называть ее «системой управления, основанной на влиянии взаимодействия». Идеальная ор­ганизация, в его представлении, должна состоять из пере­секающихся рабочих групп, в которых определенные люди играют роль соединительных звеньев. Это положение иллюстрирует рис. 22.

Рис. 22 Структура из пересекающихся рабочих групп, по Р. Лайкерту. (Из кн.: М. Hair ed., Modern Organization Theory, London-New York, p. 193.)

Руководитель нижней группы является подчиненным в высшей группе и т. д. по всей организации. Штабные работники также включаются в эти рабочие группы, а сами группы должны быть не толь­ко средством облегчения коммуникаций, но и органами принятия решений. Лайкерт не употребляет термин «комитет», так как комитеты не всегда предоставляют возможность полного участия, существенного для эф­фективного функционирования.

Роберт Дьюбин, социолог из университета шт. Орегон, критикует такую организационную форму за то, что она часто оказывается расточительной и медлительной. «При­менительно к связующим организационным подразделе­ниям предписания теории групповой динамики ведут к предпочтению круговых связующих систем. Эти системы принимают типичную форму постоянных комитетов, со­ставленных из представителей подразделений; временных целевых комитетов; периодических совещаний предста­вителей «заинтересованных» подразделений или порожда­ют настойчивые требования о том, чтобы все работники были в курсе дел каждого подразделения».

Критика Дьюбина может быть отнесена и к опреде­ленным аспектам концепции организованного развития (которая будет рассмотрена позднее), хотя можно возра­зить, что высокая цена «коллегиальности» может оказать­ся оправданной, если альтернативой является растрата сил в конфликтах.

УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ

Участие в управлении является основным механиз­мом, предлагаемым для согласования целей рабочих групп с целями компании. Высокая степень согласованности целей позволяет сгладить конфликты, улучшить сотруд­ничество и, следовательно, координацию, не прибегая к тщательному контролю или к системам проверки и кор­ректировки отклонений в действиях. А это в свою оче­редь способствует делегированию полномочий и облегчает децентрализацию.

Все методы участия обязаны своим появлением Курту Левину и основанной им школе теории поля. Он основал также Исследовательский центр групповой динамики в Массачусетском технологическом институте, слившемся теперь с Мичиганским университетом и возглавляемом Лайкертом. Благодаря концепциям групповой динамики создано большинство лабораторных методов изучения ма­лых групп. Некоторые эксперименты Левина показывают, как установки и поведение людей могут быть изменены с помощью участия. Например, во время второй мировой войны была сделана попытка изменить набор используе­мых домашними хозяйками пищевых продуктов. Эксперт прочитал группе женщин лекцию по этому вопросу, но только 3 % их попробовали использовать предложенные про­дукты. В другой группе со сходным составом женщины сами провели обсуждение под руководством ведущего и сами формулировали выводы. Последующие подсчеты показали, что во второй группе 32% женщин попытались использовать продукты, от которых раньше отказывались. В американской компании «Харвуд мануфэкчуринг» (Вирджиния, США) Л. Кохом и Дж. Френчем был про­веден промышленный эксперимент. Проблемой, стоявшей перед руководством, было сопротивление рабочих прово­димым изменениям, часто сопровождавшееся снижением выпуска продукции. Во время проведения эксперимента у руководства возникла потребность в осуществлении нескольких небольших и сравнимых изменений. Одна группа, затронутая этими изменениями, была отобрана как контрольная и подверглась обычной обработке. Когда были введены изменения, производственный отдел пере­смотрел технологию и назначил новые тарифные ставки. Затем рабочих группы собрали вместе, сообщили им, что изменения были необходимы из-за условий конкуренции, и объяснили порядок новой оплаты. После ответов на за­данные вопросы вся контрольная группа приступила к рабою.

Изменения были также внесены в работу трех других групп, названных экспериментальными. Перед введением изменений руководитель собрал вместе тех, кого они затрагивали, объяснил проблему и провел совместное об­суждение. В процессе обсуждения был внесен ряд пред­ложений, и группы пришли к выводу, что экономия мо­жет быть достигнута за счет рационализации труда. Они позволили специалисту по организации труда проанали­зировать их работу и согласились испытать все предло­женные им новые методы. Группам была также предо­ставлена возможность участия в планировании вводимых изменений. Одна группа участвовала в нем через своих представителей, а две другие - в полном составе.

Различие результатов в контрольной и эксперимен­тальных группах оказалось разительным. Производи­тельность контрольной группы фактически снизилась, а объем выпуска продукции не был восстановлен к концу 40-дневного периода проведения эксперимента. Было так­же проявлено значительное недовольство по поводу но­вых сдельных расценок, хотя последующая проверка по­казала, что они были скорее льготными, чем жесткими. В двух группах, все члены которых участвовали в пла­нировании изменений, выпуск продукции увеличился за 40-дневный экспериментальный период на 14%, а новые расценки были приняты без каких-либо признаков недо­вольства. Группа, которая участвовала в планировании изменений через представителей, также увеличила вы­пуск продукции, но меньше чем на 14%.

В той же компании Э. Бэйвлэс осуществил другой эксперимент, в котором с небольшими группами рабочих (от 4 до 12 человек в каждой) провели дискуссию о пре­имуществах бригадной работы. Лидер, проводивший дис­куссию, выдвинул предложение, что эти группы в состоянии поставить себе целью более высокий уровень выпуска продукции, и каждая из групп в итоге с этим согласилась. В результате выпуск продукции увеличился почти на 18%, тогда как в группах, не принимавших участия в дискуссии, он остался на прежнем уровне.

М. Вайтелес комментирует Харвудские эксперименты следующим образом: «Судя по отчетам исследователей, организация проведения экспериментов не исключала воз­можности влияния других факторов - помимо участия в принятии решений - на производительность труда в контрольной и экспериментальных группах.

Особенно важно, что в первом из этих экспериментов подготовка персонала разных групп была явно различной. Хотя ни один из имеющихся отчетов не вносит ясности в этот вопрос, можно определенно утверждать, что больше и лучше были подготовлены члены экспериментальных, а не контрольной группы. Представляется совершенно очевидным, что во втором эксперименте, судя по отчету Френча, каждая экспериментальная группа обеспечива­лась значительной информацией о результатах в виде диа­грамм, показывающих изменение производительности группы. Нет никаких указаний, что подобной информа­цией снабжались и контрольные группы...

Отсутствие адекватного контроля за возможным влиянием различий в обучении, в знании результатов (а также других фак­торов) не позволяет согласиться с выводом, что увеличе­ние выпуска продукции экспериментальными группами: Харвудского завода произошло исключительно благодаря участию рабочих в принятии решений. Тем не менее основная суть экспериментов и полученных данных в этом и других исследованиях все же в пользу той точки зрения, что участие работников в принятии решений мо­жет способствовать увеличению их производительности». У. Гомберг приводит мнение профсоюзов о том, что Харвудские эксперименты, которые руководство назвало «участием рабочих», воспринимались самими рабочими как манипулирование, ставшее эффективным из-за сла­бости позиции рабочих. Он ставит следующие вопросы: «Является это демократическим участием в управлении или же тщательно обдуманным средством разрушения солидарности группы? В какой мере можно считать, что рабочие могли свободно отвергнуть предложения админи­страции о повышении производительности труда, если они не располагали необходимыми средствами защиты своих интересов? Насколько реальным было участие ра­бочих в определении общих целей? Или же это руковод­ство определило цель, а затем «демократично» манипули­ровало рабочими как средством? Стали бы рабочие реаги­ровать с такой же готовностью на призывы увеличить производительность, если бы они не испытывали угрозы со стороны такого рода манипуляторской демократии, заставляющей их публично раздеться?»

В последующем исследовании, проведенном Френчем, Дж. Израэлом и И. Эасом на базе обувного цеха одной норвежской фабрики, результаты, полученные в Харвуде, не подтвердились: моральный климат улучшился, но на производительность воздействовать не удалось.

Текущая полемика

Участие в управлении часто определяют как предо­ставление рабочему возможности участвовать в принятии тех решений, которые его затрагивают, т. е. сделать так, чтобы его голос был услышан до того, как влияющие на него решения будут приняты. Поскольку определение дано в такой неясной форме, руководство и рабочие склонны только на словах признавать необходимость участия. Вот что участие действительно означает на практике и вызывает полемику. Как это ни может пока­заться странным, но многие профсоюзные деятели далеки от того, чтобы считать участие основой рабочего контро­ля, и сомневаются в его выгодах. Представители проф­союзов определяют участие как «кусок, брошенный ра­бочим испуганными людьми», или как «умиротворение рабочего». Они считают участие только средством сохра­нения капиталистической системы путем предоставления рабочим права принять участие в таких решениях, ко­торые ее увековечивают. Даже социологи далеко не со­гласны с тем, что рабочие получают выгоды от участия г, той форме, в какой оно сейчас осуществляется на прак­тике. По их мнению, реальное участие предполагает определенную позицию администрации - готовность к тому, чтобы мнение рабочих оказывало влияние на при­нимаемые решения.

Так, Т. Кэплоу считает участие инструментом расши­рения контроля организации над индивидом; предостав­ление работнику прав в решении второстепенных вопро­сов уменьшает его возможность отклоняться от основной цели организации. Он ссылается на Э. Харрингтона, ко­торый рисует не слишком привлекательную картину жиз­ни в корпорации, управляемой с помощью искусственно достигаемого согласия. Дж. Томпсон также доказывает, что участие развивает первичные группы только как еще одну форму социального контроля, стимулирует лидеров вырабатывать умение предотвращать конфликты с по­мощью искусного манипулирования. По его утверждению, цель при этом заключается в том, чтобы отвлечь внима­ние от необходимости социальных изменений, адаптиро­вать личность к существующей структуре. Другие дока­зывают, что участие всегда будет приводить к доминиро­ванию интересов более сильных, так как участники неизбежно различаются по своим позициям в системе власти. Предоставляя каждому возможность участия, нельзя добиться настоящего равенства; просто олигархический контроль как реальная власть переходит к болев образованным и более конструктивно мыслящим. Даже если большая степень равенства и будет достигнута, то она войдет в конфликт с такими ценностями, как инди­видуализм и вознаграждение за индивидуальное дости­жение.

Мы, несомненно, не можем утверждать, что участие всегда эффективно и приветствуется рабочими (см. рабо­ты Э. Морроу, Д. Бэроуза, С. Сишора). Наибольшее бес­покойство вызывает распространенное в литературе предположение, что рабочий обязан стремиться к целям, предписываемым социальной наукой, что его нужно «при­нудить быть свободным». Есть некоторые основания (Врум) предполагать, что для того, чтобы участие было эффективным, работники должны не только хотеть этого, но и воспринимать свою роль в принятии решения как законное право. При таких условиях участие может быть позитивным фактором в увеличении производительности, но отсюда не следует, что чем выше степень участия, тем при всех обстоятельствах лучше. Ясно также, что участие не может быть эффективным там, где отношения между руководителем и подчиненными напряженны, и там, где интересы резко различаются - в отношении как целей, так и средств их достижения. Аргументов в пользу участия много.

1. Оно может привести к увеличению выпуска про­дукции, как в Харвуде. Напомним, что в этом экспери­менте лидер формулировал проблему в терминах поиска цели и препятствий к ее достижению. Затем он играл роль руководителя дискуссии и давал дополнительную информацию, не навязывая, однако, своих собственных предпочтений при выборе пути достижения установлен­ных целей. Вероятно, немногие примеры участия строго соответствуют этому стандарту. Данные об эффективности такого участия не оправдывают нынешнего догматизма. Особенно важно определить, будут ли рабочие с такой же готовностью идти навстречу желаниям руководства на протяжении долгого периода (когда цели, скорее все­го, вступят в конфликт). Действительно, там, где возни­кает фундаментальный конфликт интересов или целей между руководством и работниками, появляются условия для сделки, однако весьма маловероятно, что «Эссо» и «Фоули» в Англии смогли добиться лояльности рабочих благодаря использованию результатов Харвудских экспе­риментов. В действительности, так называемый экспери­мент «Фоули» явился примером сделки. От рабочих откупились, но долго ли администрация будет пользо­ваться плодами сделки - это еще вопрос, так как новые условия таят в себе возможность нового конфликта.

2. Повышение уровня образования означает, что ра­бочий будет требовать участия в принятии тех решений, которые влияют на условия его труда. Рабочий может признать тот факт, что он менее компетентен в обсужда­емых вопросах, чем руководство, но будет утверждать, что, с его точки зрения, мудрость политики зависит скорее от знания своих интересов, чем от знания мето­дов.

3. Может быть достигнуто большее согласие относи­тельно целей, что уменьшит конфликт и снизит стои­мость контроля и координации. Иногда доказывают, что согласие рабочих с политикой администрации гарантиру­ет определенные обязательства с их стороны. Конечно, рабочий может и не нападать на политику, в выработке которой он участвует, так как это подорвет все, чего он добился. Однако вполне может случиться, что предста­вители рабочих попытаются доказать, что данная поли­тика неприменима в данной конкретной ситуации или, если ее правильно интерпретировать, подтверждает их позицию. К тому же строгие юридические отношения, по-видимому, противоречат духу участия.

4. Существует взаимосвязь между демократией в об­ществе и темпами его экономического и культурного раз­вития, и всякий раз, когда свобода выражения блокиру­ется, возникает опасность социального взрыва. Участие может обеспечить механизм для разрешения конфликтов, а также для узаконивания и подкрепления приемлемых условий и методов контроля.

Многих менеджеров участие тревожит по следующим причинам:

1) участие может привести к принятию такого решения, которое противоречит точке зрения эксперта о наи­лучшем для компании курсе действий;

2) участие размывает ответственность;

3) механизмы обеспечения эффективного участия не­достаточно понятны. Должно ли участие развиваться естественно на основе взглядов и мнения руководящих ра­ботников или его можно ввести посредством изменений в политике и процедурах? Нужно ли сначала изменить позиции и является ли это осуществимой целью? В лю­бом случае выгоды от участия могут быть много меньше издержек на изменение стиля доведения руководителей и затрат времени на коллективное обсуждение проб­лем;

4) нельзя предполагать, что если работники участву­ют в принятии решения, то они автоматически связыва­ют себя обязательством его выполнять. Можно дать ра­ботникам право высказывать свое мнение и даже влиять на решение, и тем не менее они могут прийти к выводу, что окончательно выбранный курс действия не соответ­ствует их целям и интересам. В таком случае, даже если участие в принятии решений и опиралось на их потреб­ность в уважении и самовыражении, отсюда не следует, что они будут активно поддерживать окончательное ре­шение, а не захотят торговаться и ставить условия. С другой стороны, необходимо признать, что если работ­ники на протяжении долгого периода времени ощущают, что руководство действительно принимает в расчет их мнение, то они будут с большей готовностью идти на взаимные уступки, так что участие может на деле предот­вратить активное противодействие тем решением, ко­торые противоречат желаниям работников (конечно, мы можем определить в качестве необходимого условия участия достижение полного единодушия, но тогда уча­стие будет представлять ограниченный интерес для ру­ководства) ;

5) недостаточно ясно, при каких условиях участие способно повысить удовлетворенность рабочего, увеличить производительность труда или облегчить проведение из­менений. Эта проблема отчасти связана с трудностями построения таких систем участия, которые опирались бы на основные мотивации работников. Так, участие может быть связано с мотивами следующим образом:

1. Оно удовлетворяет потребность в аффилиации, т. е. желание объединиться со своими коллегами - стремление к принадлежности

2. Оно удовлетворяет желание людей иметь возмож­ность сказать слово о своей судьбе. Участие влечет за собой более равномерное распределение власти в организации и как следствие затрудняет авто­кратическое поведение.

3. Устраняя крайние точки зрения посредством со­циального давления, участие ведет к примирению точек зрения.

4. Участие заставляет менеджеров считаться с мне­нием рядовых работников и принимать его во вни­мание при планировании изменений. Например, технологические изменения могут вызывать недо­вольство не потому, что технический прогресс плох сам по себе, а потому, что такие изменения могут повлиять на сложившиеся социальные отноше­ния.

Превосходным руководством для определения осущест­вимости группового принятия решений являются следую­щие критерии, предложенные Робертом Танненбаумом и Фредом Массариком:

1. Наличие времени. Окончательное решение не долж­но быть слишком неотложным. Если необходимо срочно принять какое-то решение, то очевидно, что, даже если участие подчиненных в процессе его принятия и может иметь некоторый полезный результат, замедленность решения может поставить под угрозу достижение це­лей предприятия и даже само его существование. Во­енные решения часто относятся именно к такому типу.

2. Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчиненных в процессе принятия решения не должны перевешивать прямые выгоды от его введе­ния. Если оно требует расходов, которые могут быть ис­пользованы более плодотворно для альтернативных дей­ствий (например, для покупки более производительного, хотя и более дорогого оборудования), тогда вложения в него нецелесообразны.

3.Внутризаводская политика:

а) безопасность подчиненных: предоставление подчи­ненным возможности участвовать в процессе при­нятия решений не должно повлечь за собой их ос­ведомленности о неизбежных катастрофических событиях. Например, подчиненный, который в про­цессе участия узнает, что он потеряет свою работу вне зависимости от решения, в принятии которого он участвует, может пережить серьезное разочаро­вание. Более того, чтобы подчиненному захотелось участвовать, ему нужно внушить мысль, что неза­висимо от того, что он думает и как он высказы­вается, его статус или роль на предприятии не изменятся к худшему. Этот момент подчеркивается во всех имеющихся работах;

б) >b>устойчивость позиций руководителя: предоставле­ние подчиненным возможности участвовать в про­цессе принятия решений не должно угрожать серь­езным подрывом формальных полномочий менед­жеров. Например, в некоторых случаях менеджеры могут иметь веские причины предполагать, что участие вызовет у рядовых работников сомнение в компетентности официального руководства, а если окажется, что правильным было не оконча­тельное решение руководителя, а мнение подчинен­ных, которое он отверг, может возникнуть серьез­ный кризис.

4. Стратегия внешних отношений. Предоставление возможности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие фирмы. Необходимо избе­гать утечки информации через подчиненных, участвую­щих в принятии данного решения.

5. Создание коммуникационных каналов. Для того чтобы участие было эффективным, должны быть подго­товлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений. Такие каналы постоянно должны быть в наличии, а их исполь­зование должно быть удобным и практичным.

В. Обучение участию. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо разъяснить подчиненным их функции и назначение.

ПРОМЫШЛЕННАЯ ДЕМОКРАТИЯ

Само слово «демократия» вызывает одобрение своей эмоциональной окраской. Для многих промышленная де­мократия - способ дать рабочему возможность почувст­вовать принадлежность к компании. Однако признается, что в некоторых случаях патерналистские фирмы доби­ваются от своих рабочих следования политике высшего руководства.

Есть некоторая двусмысленность в том, что понимает­ся под промышленной демократией. Профессор Дж. Уолкер в лекции по управлению (в 1970 г.) дал следую­щую классификацию:

а) демократия собственности: каждому работнику пе­редают часть собственности компании. Примерами могут служить «Товарищество Джона Льюиса» в Лондоне и компания «Скот Бадер» в Уолластоне. Рабочие получают некоторые выгоды от своего участия во владении, но не имеют власти собственника. Многие представители тред-юнионов рассматривают это как патернализм, поскольку власть по-прежнему остается у руководства;

б) демократия правления работников: рабочие имеют право голоса в формировании политики или в стратеги­ческом планировании. Даже в этом случае отдельный рабочий может чувствовать, что у него нет реальной вла­сти, а его представители в правлении, если они в мень­шинстве, не чувствуют себя влиятельными;

в) договорная демократия: служащие могут вести пе­реговоры о заработках и условиях труда в целом. В Шве­ции благодаря сложившимся отношениям между руко­водством и рабочими такие системы заключения коллек­тивных договоров близко подходят к модели участия;

г) демократия управления: совместное использование власти руководством и рабочими во многих сферах (напри­мер, распределение капиталовложений, планирование, наем и отбор рабочей силы, совершенствование методов выполнения договорных поставок и т. д.). Эта модель участия является типом промышленной демократии, пропаганди­руемым в США. Однако крайние проявления такой демо­кратии, когда руководителей низводят до уровня простых исполнителей, встречают сопротивление. Мало кто из лю­дей отказывается от своей власти и прерогатив без борьбы, и руководители не являются исключением: «Как правило, люди прилагают больше усилий, чтобы не потерять статус, чем для его получения».

Демократия правления работников пропагандируется в Европе. В ФРГ по закону в акционерных компаниях с числом служащих более 500 человек совет директоров руководит советом управляющих, который отвечает за текущую деятельность компании. Как правило, 2/з членов совета директоров выбираются акционерами, а 1/з-рабо­чими. Однако предлагается изменить представительство в совете так, чтобы рабочие представители составляли 50%. Это уже случилось в горной и металлургической промышленности. Состав и функции советов при таком управлении показаны на рис. 23 [Будучи в целом профессором либерального толка и в ряде случаев довольно объективно оценивая социальные аспекты бур­жуазного менеджмента, автор в настоящем разделе увлекается пе­речислением номинальных фактов и, по-видимому, незаметно для самого себя, а может быть, отдавая дань традиционным буржуаз­ным методам преподнесения материала молодому читателю (для которого написана книга), переходит грань между анализом и про­пагандистской риторикой. Научный анализ потребовал бы от ав­тора определять прежде всего, в какой степени «рабочие предста­вители» выражают интересы рабочих, затем - оценки реального веса их голосов в принятии решений и, наконец, главное - откуда исходят и какую цель преследуют концепции «промышленной де­мократии». Объективные ответы на эти вопросы изменили бы кар­тину, рисуемую автором. Правда, автор остается верен себе и по­степенно возвращается к относительно объективным оценкам, а в конце раздела приводит обобщающую оценку «промышленной демократии» Гомбергом, но путь, которым он ведет читателя к этой оценке, излишне длинен.- Прим. ред.].

Подобные схемы разделения руководства общей по­литикой и исполнительного управления предложены для всех компаний стран «Общего рынка» с числом служа щих свыше 500 человек. В соответствии с одним из пред­ложений, решающей верховной властью остается ежегод­ное общее собрание акционеров, но рекомендуется соз­давать также наблюдательный совет, составленный на 1/з из рабочих представителей и на 2/з-из представите­лей акционеров. Этот наблюдательный совет должен кон­тролировать совет менеджеров, ответственный за текущую деятельность. Это же предложение предусматривает создание и полномочных рабочих советов. Совет ме­неджеров обязан будет получать согласие рабочих сове­тов по некоторым вопросам, таким, например, как уволь­нения.

Для многих профсоюзных деятелей расширение про­мышленной демократии означает расширение сферы совместного контроля и «ограничение односторонних прерогатив руководства по вопросам текущего управле­ния». Один из путей добиться этого - включение в кол­лективный договор вопросов «найма, обучения работников, интенсивности труда, распределения работ, сокращения штатов и увольнений, пенсионных прав и организации труда». В Великобритании конгресс тред-юнионов рас­сматривает этот путь как средство расширения контроля над решениями по вопросам капиталовложений, разме­щения, закрытия, слияния предприятий, производствен­ной специализации. Документ Британского конгресса тред-юнионов «Промышленная демократия» (1974 г.) подчеркивает важность коллективных соглашений, но также выступает в пользу совместного управления, при котором выбранные представители тред-юнионов имели бы половину мест в наблюдательном совете. Вдобавок он стремится к такому изменению закона о Британской ком­пании, чтобы представители (выбранные через аппарат тред-юнионов) могли заседать в наблюдательном совете, но при этом несли ответственность перед членами тред-юниона их компании, а не перед ежегодным общим собра­нием акционеров - верховным органом компании. Но даже при такой системе представители рабочих получили бы право на участие в принятии только таких решений, ко­торые могут быть вопросами обсуждения или вопросами коллективного соглашения.

Рис. 23. Структура и роль совета директоров. (© 1974, by The Trustees of Columbia University in the City of New York.).

Излишне говорить, что, но мнению оппонентов, тако­го урезывания власти капитала следует добиваться скорее по «традиционным политическим каналам, чем под пред­логом развития промышленной демократии»; что равен­ство власти как абсолютное благо - «разновидность вуль­гарного марксизма». Однако профсоюзы, естественно, ищут реальной власти, иначе они предпочли бы оспари­вать правильность принятых решений, а не участвовать в их принятии. Решающей является не степень участия, а степень влияния. Они хотят права окончательного го­лоса. Участие, как простое предоставление голоса, от­вергается. Хотя есть примеры того, что принятие сов­местных решений проходит без затруднений, существует опасность, что:

1) совет будет разделен на две партии с возможно­стью политической борьбы;

2) время будет затрачиваться рабочими директорами на защиту своих избирателей;

3) реальная власть перейдет в руки небольшой клики;

4) влияние рабочих (так как другие члены совета могут часто отсутствовать) будет чрезмерным.

Существует также дополнительная проблема конфлик­та лояльностей, так как выбранные представители попы­таются как служить фирме в целом, так и быть предста­вителями рядовых работников. Советы должны при слу­чае принимать решения, противоречащие интересам рабочих. Наличие рабочих директоров будет ослаблять чувство коллективной ответственности совета при при­нятии подобных решений. К тому же конфиденциальные переговоры, затрагивающие интересы рабочего, поставили бы рабочего директора в конфликтную ситуацию.

Менеджмент, без сомнения, ставит интересы фирмы выше интересов рабочих. Это может привести к ожесто­ченным конфликтам в Совете. Справедливости ради сле­довало бы сказать, что в 1970 г. назначенная западногер­манским правительством «Комиссия Биденкопфа» пока­зала, что совместное управление редко приводит к ничьим или тормозит принятие решений из-за представи­тельства наемных работников.

Западногерманская система предоставления служащим права участия соответствовала существующей двухъярус­ной системе совета. В Дании представители наемных работников непосредственно выбираются на основном совете, тогда как в Голландии служащим предоставляют лишь право наложения вето на назначение членов наблю­дательного совета. Более фундаментальный вывод за­ключается в том, что наличие представителей наемного персонала наверху не обязательно означает участие на нижестоящих уровнях. Концепция «связующих звеньев» Лайкерта может, однако, стать хорошим способом свобод­ной передачи информации, проведения предварительных консультаций по некоторым вопросам и даже предостав­ления наемным работникам права вето в некоторых об­ластях.

Если слово «демократия» отражает тот смысл, который ему придается повсеместно, то промышленная демокра­тия зависит от степени, в которой:

а) управление представляет основные решения рабо­чим и акционерам для отклонения или принятия. Это не означает, что предложения всегда должны представ­ляться для одобрения. В некоторых специальных слу­чаях полномочия могут быть делегированы, если сущест­вует периодическая отчетность;

б) различные мнения обсуждаются в атмосфере, где критические замечания не подавляются. Некоторая оп­позиция, конечно, полезна для предотвращения злоупот­реблений властью при условии, что это происходит в рамках демократической структуры;

в) одобрение рабочих и/или акционеров не подтасо­вывается посредством сокрытия соответствующей инфор­мации;

г) те, кто по некоторым вопросам составляет мень­шинство, могут стать большинством по некоторым дру­гим;

д) наемные работники (и акционеры?) активно участ­вуют в формировании политики. «Позвольте человеку ничего не делать для страны, и он будет интересовать­ся ею». Другими словами, наемные работники осуществ­ляют контроль, а не только исполнительскую функ­цию;

е) те, кто обладает властью большинства, относятся к меньшинству так, что каждый работник считается значительной личностью, достойной уважения; принцип большинства не приводит к тирании над меньшинст­вом.

Если действенность промышленной демократии зави­сит от указанных условий, то тогда не может существо­вать полной промышленной демократии. Однако попытки предпринимаются. Насколько это реально и насколько это является рекламой, ни один посторонний знать не может.

Приведем интересный пример, связанный с Уилфредом Брауном из компании «Глейсиер метал». Компания может рассматриваться как организация, состоящая из трех систем:

1) исполнительная система, или система функций, что показывается на организационной схеме;

2) представительская система, которая, действуя в рамках исполнительной системы, связывает мнения и чувства рядовых членов организации. В «Глейсиер» су­ществует формальная представительская система, члены которой избираются;

3) законодательная система, составленная из пред­ставителей четырех групп:

а) акционеры и директора;

б) клиенты;

в) представительская система;

г) исполнительная система.

В результате взаимодействия этих групп устанавли­вается, что делать. Представительская и исполнительная системы сведены вместе с помощью советов, составлен­ных из выборных представителей и управляющих. Эти советы выполняют только законодательные функции, определяют общие направления руководства и предназ­начаются, по-видимому, для учета реакции акционеров, директоров и клиентов. Хотя этот «эксперимент» доведен до широкой общественности, он, по-видимому, не получил широкого распространения.

Руководство неизбежно испытывает смешанные чув­ства к любой форме промышленной демократии. Совместному принятию решений в основном неистово сопро­тивляются. Однако управляющие часто высказываются в пользу участия на нижнем уровне организации, если это не требует изменения организации на верхнем уров­не, прав и обязанностей дирекции. Их не смущает то обстоятельство, что менеджер по-прежнему должен нести ответственность за то, что на самом деле уже является решением рабочих групп. Есть подозрение, что руково­дители (менеджеры) используют групповое принятие решений для того, чтобы избежать ответственности: ведь нельзя же предъявить претензии к какой-то аморфной группе. Они признают также, что резкие различия в це­лях, вероятно, не могут быть устранены только путем предоставления рабочим права голоса. Некоторые даже сомневаются: действительно ли участие - это то, чего хотели рабочие. Рабочие могут утверждать, что они действительно хотели этого. Но неизвестно, готовы ли они на самом деле согласиться с последствиями - необ­ходимостью обдумывать решения и брать на себя ответ­ственность. Ведь люди готовы дорого заплатить за то облегчение, которое они испытывают, обнаружив, что есть кто-то, кто решает за них и чьим приказам они могут подчиниться. Это часть теории X, а она не может быть целиком отвергнута. Каково же будущее?

Когда хозяева занимают сильную позицию (например, слабые профсоюзы, высокая безработица), они не стре­мятся разделить свою власть с рабочими. С другой сто­роны, когда рабочие сильны, они имеют возможность от­стаивать свои требования, не идя на компромисс, даже будучи в меньшинстве на заседании совета. По-видимо­му, в целом необходимо некоторое выравнивание сущест­вующей власти. Считается, что участие в основном может быть эффективным. Проблема заключается в знании того, когда и как реализовать его, чтобы оно стало эффектив­ным.

В США проблема участия не так остра, как в Западной Европе. Там все еще продолжается дискуссия по поводу промышленной демократии. Выражается много сомнений по поводу того, что считается так называемой конституирующей демократией. Как сказал Гомберг: «Промышленные демократы спутали благотворительный патерналистский стиль автократии в бархатных перчат­ках с демократией. Стиль попустительского управления нельзя путать с сущностью демократии, с разделением реальной власти».

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИИ

Определение полномочий (власти)

В классическом подходе полномочия определяются как узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени компании. Многие счи­тают, что такое определение не вскрывает основных черт полномочий. При окончательном анализе объем полномо­чий, которым обладает кто-либо, измеряется степенью, в которой он может направлять поведение других, не вызывая с их стороны возражений. Так, Г. Саймон, много заимствующий у Честера Барнарда, утверждает, что подчиненный признает полномочия, как только он допускает, чтобы его поведение направлялось другими, не давая при этом оценки достоинств решения. Власть с этой точ­ки зрения - это возможность принимать решения, ко­торым безоговорочно подчиняются. Таким образом, ис­точником полномочий являются подчиненные, а не те, кто отдает приказы, или организация.

Именно получатели приказов решают, какие приказы принимать, хотя их «диапазон выбора» зависит от оценки последствий отказа выполнять какой-либо конкретный приказ. А это в свою очередь зависит от санкций - всег­да ограниченных,- которые могут применить те, кто отдает приказы. Каждый менеджер отдает себе отчет в том, в каких пределах он может «давить» на своих подчи­ненных, а эти пределы могут иметь весьма относительную связь с его номинальными правами.

Многих раздражают споры по поводу определений, так как они представляются просто спорами о словах. Это проявление скепсиса. Например, споры о том, должен ли закон рассматриваться как принцип, основанный на ра­зуме, как указ или как договор, представляют собой не просто академические дебаты. Если одно определение при­нимается, а другое отвергается, одна группа свойств объ­екта признается более фундаментальной по сравнению с другой группой. Следствия, выводимые из определения, зависят от того, какой набор свойств выделяется. Опре­деление полномочий, по Саймону, например, позволяет вывести несколько следствий:

1) сам Саймон указывает, что полномочия в его по­нимании нельзя осуществлять только в направлении

сверху вниз, хотя на практике они осуществляются в ос­новном именно так. Когда начальник принимает реко­мендацию подчиненного, не анализируя ее достоинств, он признает полномочия подчиненного;

2) распределение полномочий, как они указаны в должностных инструкциях, отражает не их действитель­ную структуру, а ту, скорее, которая преобладает при обычном течении событий. Отсюда следует, что делеги­рование номинального права отдавать приказы не озна­чает делегирования реальных полномочий до тех пор, пока эти полномочия не признаются также и подчиненными. Руководство может себя обманывать, распределяя номинальные права и полагая, что оно дает подчиненным средства выполнить работу.

Уилфред Браун из компании «Глейсиер метал» осо­знает ограниченность формальных полномочий и потому использует законодательную систему, образованную из различных групп власти. С ее помощью он добивается одобрения тех решений, которые лежат за пределами его полномочий. «Когда главный исполнительный руководи­тель считает, что для проведения изменений недостаточ­но полномочий, которыми он уже облечен, он должен искать путей расширения этих полномочий. Для этого он прибегает к определенным социальным механизмам вроде заседаний советов директоров, собраний акционе­ров, проверки реакции клиентов с помощью службы сбыта, встреч с представителями служащих. Поступая таким образом, он отвергает взаимодействие исполнитель­ной системы с этими группами власти и взаимодействие между группами власти, хотя такое взаимодействие за­конодательно по природе»;

3) руководитель должен попытаться оказать влияние посредством убеждения, а не стремиться применить полномочия. Когда один человек влияет на другого по­средством убеждения, то следствием будет не слепое повиновение, а сознательное изменение поведения. Такое воздействие на людей более эффективно, чем отдача рас­поряжений, поскольку приказы могут остаться невыпол­ненными или же буквальное их выполнение приведет к потере гибкости;

4) по определению Саймона, полномочия осуществля­ются над людьми. На этом основании будет неверно го­ворить о полномочиях на распоряжение определенными ресурсами, поскольку здесь нет подчинения одного человека другому. В этом случае будут осуществляться не полномочия, а юридическое право, подобно тому, как ин­дивидуум осуществляет свои законные права по распоря­жению собственным домом.

Исторически этот спор о природе полномочий (вла­сти) идет давно. Томас Гоббс рассматривал полномочия в юридическом смысле, как право делать что-нибудь, тогда как Ювенал представлял полномочия в фактиче­ском смысле, как способность добиться принятия пред­ложений. Любая юридическая концепция полномочий, подобно классическому подходу, предполагает формаль­ное распределение полномочий во всей организации. Однако связь между правом применять полномочия и фак­тическим обладанием ими обязательна.

Классическое определение полномочий совпадает с общеупотребительным в большей мере, чем определение Саймона. Его определение скорее близко к употреблению слова «власть», т. е. способности заставить других вы­полнять нашу волю. В свою очередь авторы классической школы также осознавали разницу между этими двумя определениями и иногда проводили различие между формальными (юридическими) и реальными (фактиче­скими) полномочиями. Концепция Саймона имеет свою историческую основу. Так, в знаменитой речи Эдмунда Барка о примирении с американскими колониями указы­валось, что «управление основывается на повиновении и неважно, какими словами его обозначать». По Барку, степень ожидаемого повиновения является эмпирической проверкой действительного наличия полномочий. Проб­лемой для руководителей является получение формаль­ных и неформальных полномочий, дополняющих друг друга. Конечно, в бизнесе формальные и реальные полномочия в большой степени совпадают, так как фор­мальные полномочия поддерживаются возможностью вознаграждать за подчинение и наказывать за неповиновение.

Ни один руководитель не может быть уверен в своих законных правах (формальных полномочиях) до тех пор, пока они не признаны другими членами организа­ции. Отсюда и упор классической школы на письменное закрепление этих прав. Сторонники школы человеческих отношений полагают, что осуществление формальных полномочий, не опирающихся на признание со стороны подчиненных, сводится к принуждению с помощью уг­розы возможных санкций. Таким путем можно достичь минимальной уступчивости и потерять авторитет. Потеря авторитета происходит из за конфликта целей тех, кто отдает приказы, и тех, кто их получает. Это ведет к откло­нению действий от целей руководителя, что в свою оче­редь приводит к контрдействиям руководителя в форме увеличения числа правил. В итоге все это приводит к организационной жесткости.

К сожалению, организационный саботаж не всегда может быть предотвращен установлением ясной иерархии полномочий и ответственности. Руководители всегда в некоторой степени зависят от подчиненных, которые име­ют доступ к соответствующим средствам, людям и ин­формации, и могут их использовать для нарушения дея­тельности.

Мэри Паркер Фоллет, автор неоклассического направ­ления, видела эту трудность и утверждала, что ни один человек не должен приказывать другому сделать что-ни­будь, гак как это может породить противодействие и конфликт. Они оба должны определить свои задачи в со­ответствии с требованиями ситуации. Таким образом, она выступала в пользу «закона ситуации», т. е. за то, чтобы полномочия определялись ситуацией.

Хотя ее подход высоко оценивался классическими ав­торами, он был скорее организмическим, чем механистиче­ским, и, подобно многим последователям школы челове­ческих отношений, она делала акцент на достижение единства действий. К сожалению, «закон ситуации» не всегда ясен и меняется в зависимости от целей. Кроме того, по самой сути своих функций менеджеры не только отдают приказы: требования доводятся до подчиненных также посредством выработки политики, постановки це­лей, инструктажа и т. п. На практике руководитель мо­жет избегать отдачи прямых приказов - на тот случай, если им не подчинятся, - а также применения санкций. Менеджер знает, что принуждение к выполнению прика­зов посредством санкций выставляет его перед руковод­ством неэффективным лидером.

Некоторый конфликт всегда неизбежен и иногда по­лезен. Цели членов организации различны, отличаются также и их восприятие ситуации, информация, которой они обладают. Улучшение коммуникаций само по себе из-за искажения информации. Даже на самых высоких уровнях руководства, где существует согласие относи­тельно целей и сходное восприятие реальности, возможен конфликт по поводу средств достижения целей, посколь­ку предсказания вероятных последствий какого-либо действия почти всегда носят спекулятивный характер. Приказы и правила являются традиционным способом укрепления полномочий, однако в настоящее время апел­ляции к целям высшего уровня и соглашениям встреча­ются чаще, чем открытая полемика и конфронтация.

Мы можем утверждать, что как формальные, так и реальные полномочия изменяются в зависимости от долж­ности и эффективности работы. Так, чем выше положе­ние должности в иерархии, тем больше с ней связано формальных полномочий. Высшие руководители распре­деляют формальные полномочия между своими подчинен­ными, и объем делегированных полномочий должен быть меньше тех, которыми располагает руководитель. Однако люди, находящиеся на одном и том же иерархическом уровне, могут получить различные объемы формальных полномочий. Так, руководители производства имеют, как правило, больше формальных полномочий, чем штабные специалисты, находящиеся на том же уровне иерархии. Даже содержание их полномочий различно.

Объем формальных полномочий, придаваемых должности, меняется также в зависимости от эффективности выполнения служебных обязанностей. Высокая эффектив­ность обычно ведет к тому, что лицо, занимающее должность, получает, официально или неофициально, большие полномочия. Мы наблюдаем это в случае, когда какой-нибудь новый человек, который еще должен будет про­демонстрировать свои способности, выдвигается на долж­ность. Он действует осторожно, и обычно от него ждут, что он будет стараться разделить с кем-нибудь ответст­венность по тем вопросам, которые согласно кругу его полномочий он имеет право решать сам. С другой стороны, «восходящей звезде» дается такая свобода действий, какой не имели его предшественники на данной долж­ности. Однако процесс этот несовершенен.

Высокая эффективность выполнения задач может привести к тому, что из-за зависти и т.д. человек, занимающий должность, будет «поставлен на место» и его полномочия не возрастут, а будут, скорее, ограничены. В общем, занимаемая должность более важна, чем эф­фективность работы, в том, что касается распределения формальных полномочий. Должность и эффективность исполнения влияют также и на фактические или реальные полномочия. Ни одна организация не может функ­ционировать без того, чтобы формальные и реальные полномочия в значительной мере не совпадали. Функцио­нирование организации предполагает, что реальные и формальные полномочия до некоторой степени идут «рука об руку». Формальные полномочия подкрепляются системой поощрений и наказаний, а чем выше мы подни­маемся по иерархии, тем более действенны применяе­мые санкции и поощрения. Однако взаимосвязь между организационным рангом и реальными полномочиями не однозначна, даже если не принимать во внимание эффективность. Официальная передача руководителю определенных формальных полномочий не гарантирует повиновения, о чем свидетельствуют частые случаи потери авторитета. Более того, некоторые из тех, кто «находится! наверху», считаются «сходящими со сцены», и в этом случае разрыв между формальными и реальными полно­мочиями может еще больше расшириться. Кроме того, штабные специалисты, располагающие реальными полно­мочиями в силу своей компетентности, могут вступить. в конфликт с линейными руководителями, располагающи­ми формальными полномочиями.

Эффективность является очевидным фактором, опре­деляющим широту реальных полномочий. Как правило, высококомпетентными руководителями восхищаются и подчиненные, и коллеги, и это дает им влияние, выходя­щее за пределы формально предоставленных полномочий. Это особенно справедливо для штабных специалистов. На низшем уровне организации (если мы готовы моди­фицировать наше определение эффективности так, чтобы охватить им эффективность достижения целей рабочей группы) многие работники имеют реальные полномочия в рабочей ситуации, хотя им не даны полномочия формаль­ные. Они могут иметь даже больше реальных полномо­чий, чем их руководитель. Но фактические полномочия будут также меняться в зависимости от личных качеств человека. Мы не можем просто отбросить концепцию харизматического авторитета, даже если она не может быть точно определена.

Если администрация ставит задачу добиться, чтобы приказы ее выполнялись с энтузиазмом, то, как заявля­ли исследователи школы человеческих отношений, ре­шением является система участия, разработанная в Харвуде. Вовлечь группу рабочих в принятие решений так, чтобы устранить их фрустрацию, удовлетворить потреб­ности их «я», потребность в принадлежности и, исполь­зуя давление группы, добиться единодушия. Это пред­ставлялось идеальным способом борьбы с возможным сопротивлением изменениям и достижения согласия, хотя он, по-видимому, требует значительных затрат вре­мени. Но некоторым такой способ представляется сплош­ным манипулированием. Маловероятно, чтобы этот под­ход мог применяться в течение длительного времени к повседневной деятельности. Было бы даже более инте­ресно узнать, можно ли его применить к несговорчивым профсоюзным группам, таким, как строительные рабочие, шахтеры и докеры. Даже личность и поведение самих исследователей нельзя игнорировать: эти факторы могли быть даже необходимым условием для достижения ре­зультатов, полученных в эксперименте.

Можно расширять участие среди менеджеров, между работниками различных уровней в рамках организации. В любом случае степень реального участия определяется возможностью влиять на решение всех тех, кого это ре­шение затрагивает. Такие возможности зависят от распре­деления реальной власти в организации. Конечно, рабо­чие в Харвуде обладали некоторой властью - в основ­ном правом накладывать вето на конкретные предложения. Однако передачи постоянных полномочий рабочей груп­пе не было. Сегодня основной интерес представляет воп­рос о том, какой объем реальной власти может быть передан. Так, многие считают только демократию прав­ления наемных работников истинной демократией, поскольку только в этом случае «все члены организации имеют определенную законодательную власть, а не только исполнительную».

ПОЛНОМОЧИЯ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

Если форма организации с частично пересекающими­ся группами является организацией будущего, то в бу­дущем рабочая группа может стать первичным источ­ником власти. Мэйсон Хейр утверждает:

«Мне кажется, что тенденция располагать источник власти внутри корпорации будет продолжаться и что он будет перемещаться все глубже и глубже внутрь. Я предполагаю, что он будет уходить от профессиональ­ного управляющего и процесса управления до тех пор, пока окончательно не укоренится в самой рабочей груп­пе. Окончательным источником власти станет власть ра­бочих групп. Окончательной формой контроля станет «самоконтроль; самоконтроль будет основан на предан­ности индивида организации, а сама преданность будет проистекать из его интеграции с основными целями и де­ятельностью организации».

На рис. 24 показано, как Мэйсон Хейр прослеживает стадии, в соответствии с которыми власть переходит и будет продолжать переходить из рук в руки. Неизбежны ли эти стадии? Хейр не предполагает, что все рабочие группы внутри организации будут иметь равную власть, точно так же, как в современных организациях различ­ные менеджеры не обладают равной властью.

Рис. 24. Подъем и упадок власти в про­мышленных организациях. (Диаграмма М. Хейра из книги: G. В. Strother (ed.), Social Science Approaches to Busi­ness Behaviour, Tavistock Publications, London.)

Он, однако предполагает неизбежность перехода власти к рабочей группе. Хотя представленная схема правдоподобна, мы не должны смешивать логический порядок с неизбежным эволюционным порядком. Расположение фигур на рисун­ке может отражать лишь логический порядок, но не эво­люционный. Хотя участие, вероятно, возрастет (простор для некоторого увеличения есть), нет основания верить что рабочие группы - это лучшее средство принятия решений во всех областях. Пока существуют ситуации, при которых рабочие группы неэффективны, и пока мно­гие люди считают, что принятие решений рабочими группами эквивалентно «превосходству невежества над знанием и числа над умением», распространение управ­ления, основанного на полномочиях рабочих групп, будет ограничено. Многие также могут согласиться с Брауном, что «если менеджера слишком легко убеждают его под­чиненные, то он обнаружит, что несет ответственность за решения, которые его собственным мнением отклонялись».