Глава 5 Информационные технологии как часть реинжиниринга

Реинжиниринг невозможен, если компания не хочет изменить свои представления об ИТ, отождествляет технологии с автоматизацией или сначала ищет проблемы, а уже потом технологические решения.

В реинжиниринге бизнеса новейшие ИТ играют решающую роль: в главе 2 мы уже назвали их незаменимым фактором. Но сама по себе установка компьютеров в компании — это еще не реинжиниринг; напротив, неправильное использование технологий может полностью заблокировать усилия по реинжинирингу, закрепив старые взгляды и схемы поведения. Представим, что произошло бы в компаниях IBM Credit, Ford и Kodak, если бы они просто использовали компьютеры для решения своих проблем.

В IBM Credit могли бы попытаться ускорить мучительно медленную обработку заявок на кредитование, соединив с помощью компьютерной сети пять разных специалистов, обрабатывавших каждую заявку. Такая система ускорила бы старый процесс, избавив от необходимости переносить документы из кабинета в кабинет, но она не смогла бы ликвидировать гораздо более длительный период ожидания заявок в очереди к каждому специалисту. Компьютеризация процесса улучшила бы эффективность максимум на 10 %, а не более чем на 90 %, как при реинжиниринге.

Ford тоже мог просто компьютеризировать процесс платежей поставщикам — по оценкам руководителей компании, это позволило бы на 20 % сократить персонал отдела кредиторской задолженности, где работало 500 человек. Вместо этого они провели реинжиниринг процесса и уменьшили численность персонала на 80 %.

Kodak мог бы на несколько дней сократить разработку продукта и производственного оборудования, дав конструкторам новейшие рабочие станции с системами автоматизированного проектирования. Но, ограничившись этим, компания никогда не смогла бы почти на 50 % сократить общий срок разработки. Это позволил только реинжиниринг процесса.

Освоение индуктивного мышления

Чтобы понять силу современных ИТ и представить себе их применение, компаниям нужно использовать образ мышления, который часто вызывает затруднения у деловых людей, потому что обычно этому не учат в школах бизнеса. Большинство директоров и менеджеров владеет дедуктивным мышлением, то есть им хорошо удается определить проблему или проблемы, найти и оценить разные ее решения. Но применение ИТ к реинжинирингу корпорации требует индуктивного мышления: способности сначала распознать действенное решение, а затем искать под него проблемы, о существовании которых корпорация может даже не догадываться.

Сначала менеджеры Ford думали, что их задача — ускорить обработку счетов от поставщиков и уменьшить число занятых этим сотрудников. Вместо этого они нашли решение, которое позволило избавиться от счетов вообще. Руководители IBM Credit считали, что их задача — ускорить передачу информации между разными группами специалистов. ИТ позволили компании вообще отказаться от узкой специализации, так что необходимость в такой передаче информации отпала. В Kodak думали, что их задача — заставить конструкторов быстрее работать, чтобы скорее начинались последующие этапы проектирования. Но найденное технологическое решение сделало практически ненужным последовательную разработку.

Большинство компаний совершают одну принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Компании спрашивают: «Как эти новые технологические возможности могут улучшить или оптимизировать текущую работу?» Но вместо этого они должны спрашивать: «Что новое могут позволить нам делать технологии?» В отличие от автоматизации суть реинжиниринга — в новаторстве, в использовании новейших технологических возможностей для достижения совершенно новых целей. Один из самых сложных элементов реинжиниринга — умение найти новые, незнакомые возможности технологии.

Даже основатель IBM Томас Уотсон-старший в свое время стал жертвой этой распространенной близорукости, заявив, что мировой спрос на компьютеры для обработки данных составит 50 машин в год. Через двадцать лет производители мейнфреймов[3] отвергли мини-компьютер, посчитав его игрушкой. Еще через десять лет тот же прием ожидал и ПК. Большинство рассуждало: «Большие машины и так удовлетворяют наши потребности, зачем же нам маленькие?» Сегодня нам понятен ответ: великая сила мини-компьютеров, а затем ПК, была не в дублировании функций крупных машин, а в создании совершенно новых возможностей применения.

Дедуктивное мышление не только заставляет игнорировать самые важные аспекты технологий, но и порождает восторг по поводу тривиальных и малозначащих технологий и применений.

Отсутствие индуктивного мышления в отношении технологий не новая проблема, и ей подвержены даже профессионалы. Когда-то многие считали максимальным потенциалом телефона то, что он поможет фермерским женам чувствовать себя менее одинокими. Как сказал однажды Томас Эдисон, ценность изобретенного им фонографа в том, что он позволяет «умирающим джентльменам» фиксировать свои последние желания. Разработчик радио Маркони рассматривал его только как беспроводной телеграф, который будет работать от пункта до пункта, и не видел в нем средство вещания. А истинных возможностей ксерографии совершенно не поняла даже такая компания, как IBM.

В конце 1950-х годов Xerox проводил фундаментальные исследования своего первого коммерческого копировального аппарата под названием «модель 914»; тогда компания нуждалась в средствах и хотела продать этот проект. Она предложила свои патенты IBM, которая наняла консалтинговую фирму Arthur D. Little (ADL) для проведения исследования потенциала этого устройства. ADL пришла к заключению, что, даже если бы этот революционный аппарат захватил 100 % рынка копировальной бумаги, диттографов и гектографов (которые тогда использовались для копирования документов), все равно инвестиции для выхода на рынок копиров не окупились бы. На основе этих доказательств IBM решила отказаться от патента Xerox и не выходить на рынок копиров. Несмотря на этот неутешительный прогноз, Xerox решил продолжать работу, предположив, что кому-нибудь эти аппараты все-таки пригодятся.

Теперь нам известно и даже очевидно, что сила копира Xerox заключалась не в замене копировальной бумаги и других технологий копирования, а в выполнении услуг, на которые эти технологии были неспособны. Модель 914 с нуля создала рынок удобного копирования. До изобретения ксерографии люди не знали, что им может понадобиться 30 копий документа, чтобы поделиться с коллегами, и не могли сформулировать такую потребность.

Мы видим, что в этих случаях технология создает собственные виды использования, о которых люди раньше не догадывались; это — вариация закона Сея. (Жан Батист Сей, французский экономист начала XIX века, заметил, что во многих ситуациях предложение порождает собственный спрос. Люди не знают, что им нужна вещь, пока не увидят ее в продаже; тогда они чувствуют, что она им жизненно необходима.) Алан Кей — человек, которого часто называют отцом персонального компьютера, а сейчас свободный исследователь (Apple Fellow) в Apple Computer, — говорит об этом так: «Важная технология сначала создает проблему, а затем ее решает». Копир 914 никому не был нужен, так как о существовании связанных с ним потребностей не подозревали до его появления. Затем скрытая, невыраженная потребность внезапно стала осязаемой и глубокой.

Поэтому нет смысла спрашивать людей, как бы они применили какую-то технологию в своем бизнесе, — они неизбежно будут отвечать, как технология может улучшить выполнение уже существующей задачи. Если бы до появления ксерографии исследователь рынка спросил бы людей о копирах (что фактически и произошло), то респонденты сказали бы, что метод, который должен прийти на смену простой копировальной бумаге, не стоит таких денег.

Представим, что исследовательская компания спрашивает человека, который часто ездит в командировки, что облегчило бы его жизнь. Он может ответить, что хочет быстрее добираться до аэропорта или иметь собственный самолет. Но он не скажет, что ему нужно устройство для телепортации, потому что оно не входит в его систему координат. Когда исследователь рынка спрашивает его о командировках, респондент думает о знакомом процессе: пробки по пути в аэропорт, очереди, тесное кресло, ужасная пища. Он будет искать решение именно этих знакомых ему проблем. Но истинная сила технологий в том, что они решают проблемы, о которых потребитель еще не догадывается: например, как полностью избавиться от авиаперелетов.

Успех Sony Corporation в значительной мере объясняется тем, что корпорация уделяет внимание этому основному принципу: бесполезно проводить исследования рынка, посвященные еще не существующему продукту. Когда разработчики Sony впервые представили себе Walkman, руководство компании не стало заказывать опрос потребителей, чтобы выяснить их отношение к будущему продукту. Понимая, что люди не могут представить себе неизвестное, Sony дала зеленый свет разработке плеера Walkman на основе того, как конструкторы поняли потребности людей и возможности этой технологии. Walkman преобразовал представления людей о том, где и как слушать музыку, а не отреагировал на их старые идеи.

Наш общий вывод: потребности и стремления людей определяются их пониманием того, что возможно. Технологические прорывы делают реальностью то, о чем люди еще не мечтали. Большинству корпораций не удается распознать возможности для бизнеса, скрытые в технологиях. Это понятный, но непростительный недостаток.

Возьмем, например, телеконференции. При наличии кабинетов со специальным оборудованием эта технология позволяет людям слышать, видеть друг друга и работать вместе, хотя их разделяют большие расстояния. Сначала большинство организаций думали, что ценность телеконференций — в снижении расходов на командировочные, но в этом отношении телеконференции потерпели сокрушительную неудачу. Люди ездят на встречи по многим причинам. Поездка на другой конец города или страны — это усилие, которое свидетельствует о важности сообщения и обсуждаемой темы. Вероятно, невербальное общение на личной встрече важнее произнесенных слов. Поэтому неудивительно, что в большинстве компаний телеконференции мало повлияли на командировочные расходы.

Но это не значит, что телеконференции бесполезны. Они ценны тем, что преобразуют приемы работы, а не снижают ее издержки. Например, в одной известной нам компании телеконференции помогли сократить цикл разработки продукции на полгода. Инженеры и маркетологи этой компании работают в двух разных штатах, и раз в месяц одна группа летит в другой штат, чтобы решить все разногласия в личном общении. Теперь, при наличии оборудования для телеконференций, они все равно летают друг к другу каждый месяц, потому что им трудно решать все проблемы по телевизору: это слишком отстраненное средство, которое не может заменить «рукопашного боя». Однако телеконференции используются для еженедельных обсуждений, которые раньше были невозможны из-за неудобств, потерь времени и издержек, связанных с поездками.

Во время этих еженедельных телеконференций обе группы могут вернуться к вопросам, которые обсуждались на последней личной встрече. Кроме того, в обсуждениях может участвовать больше людей. Прежде занятость старших менеджеров не позволяла им тратить три дня в месяц на встречу (первый день — на поездку туда, второй — на встречу, третий — на возвращение), а устраивать авиаперелеты для младшего персонала по проектам было слишком накладно. Поэтому в личных встречах участвовали только менеджеры среднего звена. Но с помощью телеконференций все могут «встречаться» раз в неделю, оставаться в курсе дела и получать ответы на текущие вопросы. Поэтому связь между разработчиками продукции и маркетологами улучшилась, проблемы решаются раньше и быстрее, объем непродуктивной работы уменьшился, проекты завершаются скорее, а продукция больше соответствует потребностям рынков.

Иными словами, для этой компании телеконференции смогли сделать нечто, невозможное ранее: обеспечить еженедельный контакт между маркетологами и конструкторами. Этот вид использования не приходил в голову людям, продвигающим телеконференции на рынке, так как они не могли отказаться от старого дедуктивного мышления.

Следует повторить, что реальная сила технологий заключается не в повышении эффективности старых процессов, а в том, что они позволяют отказаться от старых правил и создать новые приемы работы.

Строя новый завод в США для производства автомобилей Saturn, компания General Motors воспользовалась возможностью провести реинжиниринг старых рабочих процессов без ограничений, которые налагали на нее существующие производства, и смогла нарушить многие правила, выгодно использовав возможности ИТ.

В проект завода была включена онлайновая производственная база данных, к которой имеют доступ поставщики комплектующих. Они не ждут, пока General Motors пошлет им заказ на покупку, а сверяются с графиком производства компании, включенным в базу данных, и самостоятельно доставляют нужные комплектующие на сборочный завод. Например, зная, сколько машин General Motors планирует произвести в следующем месяце, поставщик тормозов составляет график своего производства и отгрузок. Его обязанность — в срок доставить нужные тормоза на правильный завод. Никому на заводе Saturn не приходится давать поставщику эти подробные указания.

В этом процессе нет бумаг — ни заказа на покупку, ни счета. После отгрузки поставщик посылает в Saturn по электронной почте сообщение о том, что такие-то комплектующие были отгружены. Когда товар прибывает, приемщик сканирует нанесенный на упаковке штрих-код с помощью электронного устройства, а компьютер выдает ему информацию, в какой части завода нужны эти товары. Сканирование также становится началом процесса оплаты за поставленные комплектующие.

По сути, ИТ (а именно база данных по графику производства и электронный обмен данными) позволили Saturn и его поставщикам согласованно работать, совместно избавиться от накладных издержек и нарушить одно из старейших неписаных правил любой корпорации: обращайтесь с поставщиками как с врагами.

Мы даже рекомендуем нарушать правила, чтобы научиться индуктивному мышлению в процессе реинжиниринга: найдите давнее правило (правила), которое можно нарушить с помощью технологий, и подумайте, какие это даст возможности. Например, в случае с телеконференциями правило было в том, что люди, разделенные большими расстояниями, могут встречаться лишь изредка и с большими затратами. Но теперь они могут часто встречаться при небольших затратах и в условиях, где уже не действуют ограничения географических расстояний.

Поняв это, компания получает мощный инструмент преобразования своей работы, который можно применять во многих областях и ко многим процессам, а не только к разработке продукции. В нескольких розничных сетях, например Wal-Mart и Kmart, телеконференции позволяют мерчендайзерам давать указания и советы директорам магазинов, не покидая штаб-квартиры компании. Тем самым компании объединяют местную инициативу с централизованным опытом.

IBM Credit, Ford и Kodak тоже нарушили правила — очевидные или скрытые — с помощью технологий. Сформулированные впервые, они не были маловажными или абсурдными, а выражали знания, полученные из опыта. Если на заводе несколько раз кончаются комплектующие из-за неожиданно высокого спроса, умный директор быстро научится заказывать с небольшим запасом. В отсутствие технологии прогнозирования это целиком оправданно. Но ее появление нарушает правило о потребности в резервных запасах в качестве буфера для спроса.

Именно эта преображающая сила технологий, их способность ломать правила, ограничивающие рабочие приемы, делает технологии незаменимыми для создания конкурентных преимуществ.

Вот несколько примеров дополнительных правил организации работы, которые можно нарушить благодаря различным ИТ — и давно знакомым, и новейшим.

Следует помнить, что структура наших бизнес-процессов в значительной степени продиктована ограничениями папки с документами. Когда информация записана на бумаге и хранится в папке, ею за один раз может воспользоваться только один человек. Не всегда практично снимать и раздавать копии, к тому же это приводит к созданию нескольких несовпадающих версий документов. Поэтому работа с информацией ведется последовательно: человек завершает свою работу и передает папку следующему.

Технология баз данных меняет это правило, позволяя пользоваться информацией одновременно многим людям.

Например, в страховой компании сотрудник А рассчитывает страховой взнос клиента, а сотрудник Б проверяет его кредитоспособность; при этом оба пользуются одним и тем же бланком заявки, так как их участки работы не зависят друг от друга. Технология баз данных позволяет одному документу существовать в нескольких местах одновременно и тем самым освобождает процесс от ограничений последовательности.

Когда компании узнали о технологии экспертных систем в начале 1980-х, у большинства возникло о ней слишком прямолинейное и упрощенное представление. С ее помощью они собирались автоматизировать работу экспертов высокого класса, перенеся их опыт в программное обеспечение. Эта идея была неудачной по нескольким причинам: во-первых, технологии на это неспособны; во-вторых, все равно нужны эксперты, продолжающие учиться и прогрессировать в своей сфере; в-третьих, непонятно, зачем таким умным людям делиться всеми знаниями с компьютером, который должен их заменить.

Но со временем более опытные организации поняли, что простое отсутствие тупости выгоднее, чем присутствие большого ума. То есть реальная ценность технологии экспертных систем состоит в том, что она позволяет относительно неквалифицированным людям работать почти на уровне экспертов.

Например, одна крупная химическая компания предоставила каждому из своих представителей по обслуживанию клиентов экспертную систему, сообщающую о свойствах продукта и его совместимости с другими товарами. Это позволило каждому представителю рассматривать любую заявку от клиента как возможность перекрестных продаж, что раньше могли делать только лучшие.

С помощью интегрированных систем сотрудники общего профиля могут выполнять функции многих специалистов, что глубоко сказывается на способах структуризации работы. Изменения в IBM Credit показали, что технологии позволяют ввести должность менеджера сделки, который может заниматься всеми этапами процесса — от начала до конца, что исключит передачу работы из рук в руки, задержки и ошибки, свойственные традиционному последовательному процессу, и приведет к многократному ускорению работы и снижению издержек.

Бизнесмены знают, что заводы, сервисные центры и отделы сбыта, расположенные далеко от их штаб-квартиры, должны рассматриваться как отдельные, децентрализованные, автономные организации — иначе они не смогут эффективно и рационально работать. Ведь если каждый рабочий вопрос передавать в штаб-квартиру и ждать ответа, то работа будет идти очень неэффективно и медленно. Опыт показывает, что практики работают лучше всего, если могут принимать решения самостоятельно.

Если при передаче информации компании опираются на старые технологии: почту, телефон или даже экспресс-доставку, им придется пожертвовать контролем со стороны центрального менеджмента, чтобы достичь гибкости и оперативности на местах.

Однако новые технологии освобождают компании от этого компромисса. Сети связи с высокой пропускной способностью позволяют штаб-квартире и офисам на местах располагать одинаковой информацией в реальном времени, то есть каждый офис может стать, по сути, частью штаб-квартиры, а штаб-квартира — частью каждого офиса. Это означает, что компании могут использовать любую структуру, которая лучше всего подходит их рынкам: централизованную, децентрализованную или какое-то их сочетание.

ИТ позволили Hewlett-Packard нарушить давнее правило о том, что централизация и децентрализация — взаимоисключающие понятия.

Закупка материалов, как и большинство действий компании, характеризовалась высокой степенью децентрализации. Hewlett-Packard предоставлял производственным отделам в этом практически полную автономию, потому что они лучше знали собственные потребности. Но децентрализация имела не только достоинства (гибкость, приспособление к ситуации, быстрая реакция), но и недостатки (низкий эффект масштаба и уменьшение контроля). Из-за децентрализованных закупок компания не могла воспользоваться скидками за объем и из-за этого, по оценкам Hewlett-Packard, ежегодно переплачивала от 50 до 100 млн. долларов. Однако централизованные закупки не решили бы проблему высоких издержек, а просто заменили бы ее двумя проблемами: плохой реакцией и бюрократией. Вместо этого в Hewlett-Packard нашли третий способ: с помощью использования общей системы ПО для закупок.

При новом подходе каждое производственное подразделение Hewlett-Packard продолжает заказывать компоненты для себя, но с использованием единой системы закупок. Информация передается в базу данных, за которой следит подразделение снабжения. Оно ведет переговоры с поставщиками и заключает договора на крупные поставки со скидками за объем от имени Hewlett-Packard в целом: теперь это возможно, поскольку база данных предоставляет полную информацию о планируемых и фактических закупках подразделений. После подписания контрактов агенты по закупкам проверяют базу данных, чтобы найти одобренных поставщиков и разместить заказы.

Новый процесс позволяет Hewlett-Packard воспользоваться выгодами и централизации (скидки за объем), и децентрализации (удовлетворение местных потребностей на местном уровне).

Благодаря творческому использованию ИТ компания смогла избавиться от необходимости иметь на местах отдельные полноценные подразделения с накладными издержками. Эту реальность начинают признавать и в других отраслях, например в банковском деле. Банки долго относились к своим филиалам как к центрам прибылей, но теперь рассматривают их лишь как точки продаж, а не самодостаточные организации. Благодаря доступности банкоматов и других сетевых устройств, работающих в реальном времени, сделки в филиалах сразу же отображаются в бухгалтерской документации банка. Так как филиал становится просто точкой продаж, банки могут поддерживать тесный контакт с клиентом, не отказываясь от централизованного контроля над операциями.

Модель, созданная промышленной революцией, подразумевает иерархическое принятие решений: работник должен только выполнять свою задачу а думать или принимать решения, связанные с ней, — прерогатива руководства. Эти правила не просто олицетворяли промышленный феодализм. Имея больше информации, руководители действительно видели ситуацию шире, чем подчиненные; предполагалось, что это помогает им лучше принимать решения.

Но сегодня издержки иерархического принятия решений слишком высоки: если каждый вопрос должен дойти до самого верха, решения будут приниматься слишком медленно. Сегодня работающие с клиентом сотрудники действительно должны иметь полномочия для самостоятельных решений. Но в дополнение к полномочиям им нужны соответствующие инструменты.

Современные технологии позволяют обеспечить широкий доступ к информации, которой раньше пользовалось только руководство. Располагая необходимыми данными и удобными инструментами для анализа и моделирования, сотрудники по работе с клиентами способны принимать сложные решения (при соответствующем обучении) и справляются с проблемами по мере их появления.

Пользуясь широкополосной беспроводной передачей данных и портативными компьютерами, сотрудники на местах могут запрашивать, просматривать, использовать и передавать данные почти везде и куда угодно, и при этом им не нужно бежать в офис.

В беспроводной передаче данных используется технология, подобная мобильной телефонии, но позволяющая передавать данные вместо голосовой информации или в дополнение к ней. Миниатюризация терминалов и компьютеров позволяет подключаться к источникам информации в любой точке. Например, техники по обслуживанию лифтового оборудования из компании Otis Elevator носят с собой небольшие портативные терминалы. Починив лифт, они на месте с терминала обновляют данные обслуживания клиента, вводя информацию о ремонте, и посылают их через модем в штаб-квартиру компании. Компания Avis, сдающая в аренду автомобили, применила тот же принцип в своей работе. Когда клиент возвращает машину на стоянку Avis, сотрудник с мини-компьютером встречает ее, находит запись о ее аренде и вносит нужные данные. Клиенту даже не приходится заходить в офис.

Мы уже рассказали, как каналы связи с высокой пропускной способностью позволяют компаниям нарушить старое правило, по которому местные офисы должны быть автономными организациями. Беспроводная же передача данных позволяет вообще исключить потребность в местных офисах. Для таких процессов, как получение отчетов о ходе работ, корректировки страховых претензий и консультации о ремонте оборудования на местах, сотрудникам «в поле» не нужно будет искать телефон или компьютерный терминал. Штаб-квартиры могут оперативно узнавать мнения сотрудников на местах и наоборот.

Некоторые компании начали использовать интерактивные видеодиски, позволяющие зрителям посмотреть видеозапись на экране компьютера, а потом задать вопросы или ответить на них на экране. Сначала эта технология применялась для обучения, но возможности интерактивного видео значительно выходят за эти рамки.

Например, несколько розничных операторов экспериментируют с интерактивным видео, дополняя им торговый персонал. В этих магазинах клиенты могут выбрать в меню продукт, посмотреть о нем видеопрезентацию, задать вопросы и заказать продукт с помощью кредитной карточки — и все это без вмешательства продавцов. Этот процесс может показаться холодным и обезличенным, но клиенты предпочитают его обычной процедуре покупки, когда они долго ждут продавца, а потом выясняется, что у него нет нужной информации.

В банках начали использовать интерактивное видео, чтобы объяснять сложные услуги клиентам; они могут попросить устройство прояснить непонятные пункты. Есть информация, которую лучше всего сообщать в зрительной форме — например, о недвижимости. Интерактивное видео проводит для потенциальных покупателей экскурсию по целым домам и может по их просьбе возвращаться в любую точку; при этом им не надо даже выходить из офиса агента.

В сочетании с беспроводной передачей данных технология автоматической идентификации позволяет вам постоянно быть в курсе местонахождения объектов — например, грузовиков с вашим товаром. Вам не нужно их искать, а если вы хотите отправить их в другое место, они узнают об этом сразу же. Уже не приходится ждать, пока водитель доедет до следующей стоянки и позвонит диспетчеру.

Компании не требуется очень много грузовиков, вагонов, техников по обслуживанию и т. п., если она всегда знает, где они находятся. Ей не нужен избыточный персонал, оборудование и материалы для исправления задержек, возникающих при обнаружении и перенаправлении транспорта и персонала.

Например, старый метод отслеживания поездов заключался в нанесении на вагоны штрих-кодов; специальные устройства на станциях должны были их считывать и передавать данные о местонахождении поезда в штаб-квартиру. Но эта система оказалась неэффективной: штрих-коды покрывались таким слоем пыли и грязи, что их невозможно было считать. А сейчас на некоторых железных дорогах используются спутниковые системы, сообщающие о местонахождении любого поезда в любой момент, так что грузовые составы могут теперь прибывать с такой же точностью, как и курьеры службы экспресс-доставки.

Возможности компьютеров постоянно растут, и постоянно создаются новые виды их применения. Возьмем пример производства. Сегодня производитель собирает данные о продажах продукта, цене и наличии сырья, предложении труда и т. д. и на их основе раз в месяц (или неделю) составляет основной график производства. Компьютер же, собирающий в режиме реального времени данные с терминалов в точках продаж, с рынков биржевых товаров и, возможно, даже прогнозы погоды и данные из других источников информации, может постоянно корректировать этот график для удовлетворения текущих, а не прошлых потребностей.

Технологический прогресс позволит нарушать и другие правила бизнеса. Правила, которые сегодня кажутся неоспоримыми, могут устареть уже через год или еще раньше.

Поэтому исследовать потенциал технологий, чтобы изменить бизнес-процессы и значительно обогнать конкурентов, нужно не один раз и не с десятилетними интервалами. Наоборот, компания должна постоянно осваивать новые технологии и учиться распознавать их и внедрять в организации; это так же необходимо, как постоянные исследования, разработки или маркетинг. Только натренированный глаз и изобретательный ум могут распознать потенциал технологии, которая пока что выглядит бесполезной для компании, или найти новаторские применения идее, которая на первый взгляд способна только на небольшие улучшения работы.

Чтобы преуспевать в эпоху постоянных технологических изменений, компания должна уделять большое внимание этой стороне своей деятельности. Те, кому лучше удается распознавать и реализовывать потенциал новых технологий, будут иметь постоянное и растущее преимущество над конкурентами.

Мы считаем, что новой является только та технология, которая еще не продается. Эта точка зрения похожа на взгляды Уэйна Гретцки, который стал самым результативным игроком Национальной хоккейной лиги в 28 лет. Однажды Гретцки спросили, почему он стал великим хоккеистом. Он ответил: «Потому что я стремлюсь туда, где шайба будет, а не туда, где она уже есть». То же правило относится к технологиям. Строя стратегию на основе того, что можно купить на рынке сегодня, компания всегда будет отставать от более дальновидных конкурентов. Ведь еще до появления технологии они знают, как ее использовать, и готовы ее применять, едва она становится им доступной.

Больших успехов добились компании, просившие о создании нужных им технологий задолго до их появления на рынке. Пример — American Express: ее система обработки изображений позволяет посылать оцифрованные копии чеков владельцам карточек и их бухгалтерским отделам. Другой пример — Chrysler: его система спутниковой связи помогает дилерам управлять запасами деталей. Год за годом Chrysler рассылал запросы на создание желаемой технологии, и, когда наконец отозвался поставщик с необходимыми возможностями, Chrysler был готов к внедрению его разработки: руководители компании уже знали, какие правила они хотят нарушить.

Невозможно узнать о новой технологии сегодня и внедрить ее завтра. Нужно время, чтобы изучить ее, понять ее значение, разработать возможные способы применения, убедить сотрудников в необходимости этих применений и спланировать их. Организация, способная провести такую подготовку заранее, до появления самой технологии, неизбежно получит значительное преимущество перед конкурентами; во многих случаях она опередит их как минимум: на три года. Каким образом?

От разработки до выхода на рынок проходит время; технология, которая станет важной через три года, обязательно проявится каким-то образом сегодня. Мудрые компании могут продумать использование технологии еще тогда, когда ее разработчики только доделывают прототипы.

Так как современные ИТ являются незаменимым фактором реинжиниринга, их важность в этом процессе трудно переоценить. Но не следует думать, что технология — единственный неотъемлемый элемент реинжиниринга.

Реинжиниринг — это путешествие из знакомых мест в незнакомые. У этого путешествия есть отправная точка и участники. О них и пойдет речь в следующих главах.

Реинжиниринг невозможен, если компания не хочет изменить свои представления об ИТ, отождествляет технологии с автоматизацией или сначала ищет проблемы, а уже потом технологические решения.

В реинжиниринге бизнеса новейшие ИТ играют решающую роль: в главе 2 мы уже назвали их незаменимым фактором. Но сама по себе установка компьютеров в компании — это еще не реинжиниринг; напротив, неправильное использование технологий может полностью заблокировать усилия по реинжинирингу, закрепив старые взгляды и схемы поведения. Представим, что произошло бы в компаниях IBM Credit, Ford и Kodak, если бы они просто использовали компьютеры для решения своих проблем.

В IBM Credit могли бы попытаться ускорить мучительно медленную обработку заявок на кредитование, соединив с помощью компьютерной сети пять разных специалистов, обрабатывавших каждую заявку. Такая система ускорила бы старый процесс, избавив от необходимости переносить документы из кабинета в кабинет, но она не смогла бы ликвидировать гораздо более длительный период ожидания заявок в очереди к каждому специалисту. Компьютеризация процесса улучшила бы эффективность максимум на 10 %, а не более чем на 90 %, как при реинжиниринге.

Ford тоже мог просто компьютеризировать процесс платежей поставщикам — по оценкам руководителей компании, это позволило бы на 20 % сократить персонал отдела кредиторской задолженности, где работало 500 человек. Вместо этого они провели реинжиниринг процесса и уменьшили численность персонала на 80 %.

Kodak мог бы на несколько дней сократить разработку продукта и производственного оборудования, дав конструкторам новейшие рабочие станции с системами автоматизированного проектирования. Но, ограничившись этим, компания никогда не смогла бы почти на 50 % сократить общий срок разработки. Это позволил только реинжиниринг процесса.

Освоение индуктивного мышления

Чтобы понять силу современных ИТ и представить себе их применение, компаниям нужно использовать образ мышления, который часто вызывает затруднения у деловых людей, потому что обычно этому не учат в школах бизнеса. Большинство директоров и менеджеров владеет дедуктивным мышлением, то есть им хорошо удается определить проблему или проблемы, найти и оценить разные ее решения. Но применение ИТ к реинжинирингу корпорации требует индуктивного мышления: способности сначала распознать действенное решение, а затем искать под него проблемы, о существовании которых корпорация может даже не догадываться.

Сначала менеджеры Ford думали, что их задача — ускорить обработку счетов от поставщиков и уменьшить число занятых этим сотрудников. Вместо этого они нашли решение, которое позволило избавиться от счетов вообще. Руководители IBM Credit считали, что их задача — ускорить передачу информации между разными группами специалистов. ИТ позволили компании вообще отказаться от узкой специализации, так что необходимость в такой передаче информации отпала. В Kodak думали, что их задача — заставить конструкторов быстрее работать, чтобы скорее начинались последующие этапы проектирования. Но найденное технологическое решение сделало практически ненужным последовательную разработку.

Большинство компаний совершают одну принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Компании спрашивают: «Как эти новые технологические возможности могут улучшить или оптимизировать текущую работу?» Но вместо этого они должны спрашивать: «Что новое могут позволить нам делать технологии?» В отличие от автоматизации суть реинжиниринга — в новаторстве, в использовании новейших технологических возможностей для достижения совершенно новых целей. Один из самых сложных элементов реинжиниринга — умение найти новые, незнакомые возможности технологии.

Даже основатель IBM Томас Уотсон-старший в свое время стал жертвой этой распространенной близорукости, заявив, что мировой спрос на компьютеры для обработки данных составит 50 машин в год. Через двадцать лет производители мейнфреймов[3] отвергли мини-компьютер, посчитав его игрушкой. Еще через десять лет тот же прием ожидал и ПК. Большинство рассуждало: «Большие машины и так удовлетворяют наши потребности, зачем же нам маленькие?» Сегодня нам понятен ответ: великая сила мини-компьютеров, а затем ПК, была не в дублировании функций крупных машин, а в создании совершенно новых возможностей применения.

Дедуктивное мышление не только заставляет игнорировать самые важные аспекты технологий, но и порождает восторг по поводу тривиальных и малозначащих технологий и применений.

Отсутствие индуктивного мышления в отношении технологий не новая проблема, и ей подвержены даже профессионалы. Когда-то многие считали максимальным потенциалом телефона то, что он поможет фермерским женам чувствовать себя менее одинокими. Как сказал однажды Томас Эдисон, ценность изобретенного им фонографа в том, что он позволяет «умирающим джентльменам» фиксировать свои последние желания. Разработчик радио Маркони рассматривал его только как беспроводной телеграф, который будет работать от пункта до пункта, и не видел в нем средство вещания. А истинных возможностей ксерографии совершенно не поняла даже такая компания, как IBM.

В конце 1950-х годов Xerox проводил фундаментальные исследования своего первого коммерческого копировального аппарата под названием «модель 914»; тогда компания нуждалась в средствах и хотела продать этот проект. Она предложила свои патенты IBM, которая наняла консалтинговую фирму Arthur D. Little (ADL) для проведения исследования потенциала этого устройства. ADL пришла к заключению, что, даже если бы этот революционный аппарат захватил 100 % рынка копировальной бумаги, диттографов и гектографов (которые тогда использовались для копирования документов), все равно инвестиции для выхода на рынок копиров не окупились бы. На основе этих доказательств IBM решила отказаться от патента Xerox и не выходить на рынок копиров. Несмотря на этот неутешительный прогноз, Xerox решил продолжать работу, предположив, что кому-нибудь эти аппараты все-таки пригодятся.

Теперь нам известно и даже очевидно, что сила копира Xerox заключалась не в замене копировальной бумаги и других технологий копирования, а в выполнении услуг, на которые эти технологии были неспособны. Модель 914 с нуля создала рынок удобного копирования. До изобретения ксерографии люди не знали, что им может понадобиться 30 копий документа, чтобы поделиться с коллегами, и не могли сформулировать такую потребность.

Мы видим, что в этих случаях технология создает собственные виды использования, о которых люди раньше не догадывались; это — вариация закона Сея. (Жан Батист Сей, французский экономист начала XIX века, заметил, что во многих ситуациях предложение порождает собственный спрос. Люди не знают, что им нужна вещь, пока не увидят ее в продаже; тогда они чувствуют, что она им жизненно необходима.) Алан Кей — человек, которого часто называют отцом персонального компьютера, а сейчас свободный исследователь (Apple Fellow) в Apple Computer, — говорит об этом так: «Важная технология сначала создает проблему, а затем ее решает». Копир 914 никому не был нужен, так как о существовании связанных с ним потребностей не подозревали до его появления. Затем скрытая, невыраженная потребность внезапно стала осязаемой и глубокой.

Поэтому нет смысла спрашивать людей, как бы они применили какую-то технологию в своем бизнесе, — они неизбежно будут отвечать, как технология может улучшить выполнение уже существующей задачи. Если бы до появления ксерографии исследователь рынка спросил бы людей о копирах (что фактически и произошло), то респонденты сказали бы, что метод, который должен прийти на смену простой копировальной бумаге, не стоит таких денег.

Представим, что исследовательская компания спрашивает человека, который часто ездит в командировки, что облегчило бы его жизнь. Он может ответить, что хочет быстрее добираться до аэропорта или иметь собственный самолет. Но он не скажет, что ему нужно устройство для телепортации, потому что оно не входит в его систему координат. Когда исследователь рынка спрашивает его о командировках, респондент думает о знакомом процессе: пробки по пути в аэропорт, очереди, тесное кресло, ужасная пища. Он будет искать решение именно этих знакомых ему проблем. Но истинная сила технологий в том, что они решают проблемы, о которых потребитель еще не догадывается: например, как полностью избавиться от авиаперелетов.

Успех Sony Corporation в значительной мере объясняется тем, что корпорация уделяет внимание этому основному принципу: бесполезно проводить исследования рынка, посвященные еще не существующему продукту. Когда разработчики Sony впервые представили себе Walkman, руководство компании не стало заказывать опрос потребителей, чтобы выяснить их отношение к будущему продукту. Понимая, что люди не могут представить себе неизвестное, Sony дала зеленый свет разработке плеера Walkman на основе того, как конструкторы поняли потребности людей и возможности этой технологии. Walkman преобразовал представления людей о том, где и как слушать музыку, а не отреагировал на их старые идеи.

Наш общий вывод: потребности и стремления людей определяются их пониманием того, что возможно. Технологические прорывы делают реальностью то, о чем люди еще не мечтали. Большинству корпораций не удается распознать возможности для бизнеса, скрытые в технологиях. Это понятный, но непростительный недостаток.

Возьмем, например, телеконференции. При наличии кабинетов со специальным оборудованием эта технология позволяет людям слышать, видеть друг друга и работать вместе, хотя их разделяют большие расстояния. Сначала большинство организаций думали, что ценность телеконференций — в снижении расходов на командировочные, но в этом отношении телеконференции потерпели сокрушительную неудачу. Люди ездят на встречи по многим причинам. Поездка на другой конец города или страны — это усилие, которое свидетельствует о важности сообщения и обсуждаемой темы. Вероятно, невербальное общение на личной встрече важнее произнесенных слов. Поэтому неудивительно, что в большинстве компаний телеконференции мало повлияли на командировочные расходы.

Но это не значит, что телеконференции бесполезны. Они ценны тем, что преобразуют приемы работы, а не снижают ее издержки. Например, в одной известной нам компании телеконференции помогли сократить цикл разработки продукции на полгода. Инженеры и маркетологи этой компании работают в двух разных штатах, и раз в месяц одна группа летит в другой штат, чтобы решить все разногласия в личном общении. Теперь, при наличии оборудования для телеконференций, они все равно летают друг к другу каждый месяц, потому что им трудно решать все проблемы по телевизору: это слишком отстраненное средство, которое не может заменить «рукопашного боя». Однако телеконференции используются для еженедельных обсуждений, которые раньше были невозможны из-за неудобств, потерь времени и издержек, связанных с поездками.

Во время этих еженедельных телеконференций обе группы могут вернуться к вопросам, которые обсуждались на последней личной встрече. Кроме того, в обсуждениях может участвовать больше людей. Прежде занятость старших менеджеров не позволяла им тратить три дня в месяц на встречу (первый день — на поездку туда, второй — на встречу, третий — на возвращение), а устраивать авиаперелеты для младшего персонала по проектам было слишком накладно. Поэтому в личных встречах участвовали только менеджеры среднего звена. Но с помощью телеконференций все могут «встречаться» раз в неделю, оставаться в курсе дела и получать ответы на текущие вопросы. Поэтому связь между разработчиками продукции и маркетологами улучшилась, проблемы решаются раньше и быстрее, объем непродуктивной работы уменьшился, проекты завершаются скорее, а продукция больше соответствует потребностям рынков.

Иными словами, для этой компании телеконференции смогли сделать нечто, невозможное ранее: обеспечить еженедельный контакт между маркетологами и конструкторами. Этот вид использования не приходил в голову людям, продвигающим телеконференции на рынке, так как они не могли отказаться от старого дедуктивного мышления.

Следует повторить, что реальная сила технологий заключается не в повышении эффективности старых процессов, а в том, что они позволяют отказаться от старых правил и создать новые приемы работы.

Строя новый завод в США для производства автомобилей Saturn, компания General Motors воспользовалась возможностью провести реинжиниринг старых рабочих процессов без ограничений, которые налагали на нее существующие производства, и смогла нарушить многие правила, выгодно использовав возможности ИТ.

В проект завода была включена онлайновая производственная база данных, к которой имеют доступ поставщики комплектующих. Они не ждут, пока General Motors пошлет им заказ на покупку, а сверяются с графиком производства компании, включенным в базу данных, и самостоятельно доставляют нужные комплектующие на сборочный завод. Например, зная, сколько машин General Motors планирует произвести в следующем месяце, поставщик тормозов составляет график своего производства и отгрузок. Его обязанность — в срок доставить нужные тормоза на правильный завод. Никому на заводе Saturn не приходится давать поставщику эти подробные указания.

В этом процессе нет бумаг — ни заказа на покупку, ни счета. После отгрузки поставщик посылает в Saturn по электронной почте сообщение о том, что такие-то комплектующие были отгружены. Когда товар прибывает, приемщик сканирует нанесенный на упаковке штрих-код с помощью электронного устройства, а компьютер выдает ему информацию, в какой части завода нужны эти товары. Сканирование также становится началом процесса оплаты за поставленные комплектующие.

По сути, ИТ (а именно база данных по графику производства и электронный обмен данными) позволили Saturn и его поставщикам согласованно работать, совместно избавиться от накладных издержек и нарушить одно из старейших неписаных правил любой корпорации: обращайтесь с поставщиками как с врагами.

Мы даже рекомендуем нарушать правила, чтобы научиться индуктивному мышлению в процессе реинжиниринга: найдите давнее правило (правила), которое можно нарушить с помощью технологий, и подумайте, какие это даст возможности. Например, в случае с телеконференциями правило было в том, что люди, разделенные большими расстояниями, могут встречаться лишь изредка и с большими затратами. Но теперь они могут часто встречаться при небольших затратах и в условиях, где уже не действуют ограничения географических расстояний.

Поняв это, компания получает мощный инструмент преобразования своей работы, который можно применять во многих областях и ко многим процессам, а не только к разработке продукции. В нескольких розничных сетях, например Wal-Mart и Kmart, телеконференции позволяют мерчендайзерам давать указания и советы директорам магазинов, не покидая штаб-квартиры компании. Тем самым компании объединяют местную инициативу с централизованным опытом.

IBM Credit, Ford и Kodak тоже нарушили правила — очевидные или скрытые — с помощью технологий. Сформулированные впервые, они не были маловажными или абсурдными, а выражали знания, полученные из опыта. Если на заводе несколько раз кончаются комплектующие из-за неожиданно высокого спроса, умный директор быстро научится заказывать с небольшим запасом. В отсутствие технологии прогнозирования это целиком оправданно. Но ее появление нарушает правило о потребности в резервных запасах в качестве буфера для спроса.

Именно эта преображающая сила технологий, их способность ломать правила, ограничивающие рабочие приемы, делает технологии незаменимыми для создания конкурентных преимуществ.

Вот несколько примеров дополнительных правил организации работы, которые можно нарушить благодаря различным ИТ — и давно знакомым, и новейшим.

Следует помнить, что структура наших бизнес-процессов в значительной степени продиктована ограничениями папки с документами. Когда информация записана на бумаге и хранится в папке, ею за один раз может воспользоваться только один человек. Не всегда практично снимать и раздавать копии, к тому же это приводит к созданию нескольких несовпадающих версий документов. Поэтому работа с информацией ведется последовательно: человек завершает свою работу и передает папку следующему.

Технология баз данных меняет это правило, позволяя пользоваться информацией одновременно многим людям.

Например, в страховой компании сотрудник А рассчитывает страховой взнос клиента, а сотрудник Б проверяет его кредитоспособность; при этом оба пользуются одним и тем же бланком заявки, так как их участки работы не зависят друг от друга. Технология баз данных позволяет одному документу существовать в нескольких местах одновременно и тем самым освобождает процесс от ограничений последовательности.

Когда компании узнали о технологии экспертных систем в начале 1980-х, у большинства возникло о ней слишком прямолинейное и упрощенное представление. С ее помощью они собирались автоматизировать работу экспертов высокого класса, перенеся их опыт в программное обеспечение. Эта идея была неудачной по нескольким причинам: во-первых, технологии на это неспособны; во-вторых, все равно нужны эксперты, продолжающие учиться и прогрессировать в своей сфере; в-третьих, непонятно, зачем таким умным людям делиться всеми знаниями с компьютером, который должен их заменить.

Но со временем более опытные организации поняли, что простое отсутствие тупости выгоднее, чем присутствие большого ума. То есть реальная ценность технологии экспертных систем состоит в том, что она позволяет относительно неквалифицированным людям работать почти на уровне экспертов.

Например, одна крупная химическая компания предоставила каждому из своих представителей по обслуживанию клиентов экспертную систему, сообщающую о свойствах продукта и его совместимости с другими товарами. Это позволило каждому представителю рассматривать любую заявку от клиента как возможность перекрестных продаж, что раньше могли делать только лучшие.

С помощью интегрированных систем сотрудники общего профиля могут выполнять функции многих специалистов, что глубоко сказывается на способах структуризации работы. Изменения в IBM Credit показали, что технологии позволяют ввести должность менеджера сделки, который может заниматься всеми этапами процесса — от начала до конца, что исключит передачу работы из рук в руки, задержки и ошибки, свойственные традиционному последовательному процессу, и приведет к многократному ускорению работы и снижению издержек.

Бизнесмены знают, что заводы, сервисные центры и отделы сбыта, расположенные далеко от их штаб-квартиры, должны рассматриваться как отдельные, децентрализованные, автономные организации — иначе они не смогут эффективно и рационально работать. Ведь если каждый рабочий вопрос передавать в штаб-квартиру и ждать ответа, то работа будет идти очень неэффективно и медленно. Опыт показывает, что практики работают лучше всего, если могут принимать решения самостоятельно.

Если при передаче информации компании опираются на старые технологии: почту, телефон или даже экспресс-доставку, им придется пожертвовать контролем со стороны центрального менеджмента, чтобы достичь гибкости и оперативности на местах.

Однако новые технологии освобождают компании от этого компромисса. Сети связи с высокой пропускной способностью позволяют штаб-квартире и офисам на местах располагать одинаковой информацией в реальном времени, то есть каждый офис может стать, по сути, частью штаб-квартиры, а штаб-квартира — частью каждого офиса. Это означает, что компании могут использовать любую структуру, которая лучше всего подходит их рынкам: централизованную, децентрализованную или какое-то их сочетание.

ИТ позволили Hewlett-Packard нарушить давнее правило о том, что централизация и децентрализация — взаимоисключающие понятия.

Закупка материалов, как и большинство действий компании, характеризовалась высокой степенью децентрализации. Hewlett-Packard предоставлял производственным отделам в этом практически полную автономию, потому что они лучше знали собственные потребности. Но децентрализация имела не только достоинства (гибкость, приспособление к ситуации, быстрая реакция), но и недостатки (низкий эффект масштаба и уменьшение контроля). Из-за децентрализованных закупок компания не могла воспользоваться скидками за объем и из-за этого, по оценкам Hewlett-Packard, ежегодно переплачивала от 50 до 100 млн. долларов. Однако централизованные закупки не решили бы проблему высоких издержек, а просто заменили бы ее двумя проблемами: плохой реакцией и бюрократией. Вместо этого в Hewlett-Packard нашли третий способ: с помощью использования общей системы ПО для закупок.

При новом подходе каждое производственное подразделение Hewlett-Packard продолжает заказывать компоненты для себя, но с использованием единой системы закупок. Информация передается в базу данных, за которой следит подразделение снабжения. Оно ведет переговоры с поставщиками и заключает договора на крупные поставки со скидками за объем от имени Hewlett-Packard в целом: теперь это возможно, поскольку база данных предоставляет полную информацию о планируемых и фактических закупках подразделений. После подписания контрактов агенты по закупкам проверяют базу данных, чтобы найти одобренных поставщиков и разместить заказы.

Новый процесс позволяет Hewlett-Packard воспользоваться выгодами и централизации (скидки за объем), и децентрализации (удовлетворение местных потребностей на местном уровне).

Благодаря творческому использованию ИТ компания смогла избавиться от необходимости иметь на местах отдельные полноценные подразделения с накладными издержками. Эту реальность начинают признавать и в других отраслях, например в банковском деле. Банки долго относились к своим филиалам как к центрам прибылей, но теперь рассматривают их лишь как точки продаж, а не самодостаточные организации. Благодаря доступности банкоматов и других сетевых устройств, работающих в реальном времени, сделки в филиалах сразу же отображаются в бухгалтерской документации банка. Так как филиал становится просто точкой продаж, банки могут поддерживать тесный контакт с клиентом, не отказываясь от централизованного контроля над операциями.

Модель, созданная промышленной революцией, подразумевает иерархическое принятие решений: работник должен только выполнять свою задачу а думать или принимать решения, связанные с ней, — прерогатива руководства. Эти правила не просто олицетворяли промышленный феодализм. Имея больше информации, руководители действительно видели ситуацию шире, чем подчиненные; предполагалось, что это помогает им лучше принимать решения.

Но сегодня издержки иерархического принятия решений слишком высоки: если каждый вопрос должен дойти до самого верха, решения будут приниматься слишком медленно. Сегодня работающие с клиентом сотрудники действительно должны иметь полномочия для самостоятельных решений. Но в дополнение к полномочиям им нужны соответствующие инструменты.

Современные технологии позволяют обеспечить широкий доступ к информации, которой раньше пользовалось только руководство. Располагая необходимыми данными и удобными инструментами для анализа и моделирования, сотрудники по работе с клиентами способны принимать сложные решения (при соответствующем обучении) и справляются с проблемами по мере их появления.

Пользуясь широкополосной беспроводной передачей данных и портативными компьютерами, сотрудники на местах могут запрашивать, просматривать, использовать и передавать данные почти везде и куда угодно, и при этом им не нужно бежать в офис.

В беспроводной передаче данных используется технология, подобная мобильной телефонии, но позволяющая передавать данные вместо голосовой информации или в дополнение к ней. Миниатюризация терминалов и компьютеров позволяет подключаться к источникам информации в любой точке. Например, техники по обслуживанию лифтового оборудования из компании Otis Elevator носят с собой небольшие портативные терминалы. Починив лифт, они на месте с терминала обновляют данные обслуживания клиента, вводя информацию о ремонте, и посылают их через модем в штаб-квартиру компании. Компания Avis, сдающая в аренду автомобили, применила тот же принцип в своей работе. Когда клиент возвращает машину на стоянку Avis, сотрудник с мини-компьютером встречает ее, находит запись о ее аренде и вносит нужные данные. Клиенту даже не приходится заходить в офис.

Мы уже рассказали, как каналы связи с высокой пропускной способностью позволяют компаниям нарушить старое правило, по которому местные офисы должны быть автономными организациями. Беспроводная же передача данных позволяет вообще исключить потребность в местных офисах. Для таких процессов, как получение отчетов о ходе работ, корректировки страховых претензий и консультации о ремонте оборудования на местах, сотрудникам «в поле» не нужно будет искать телефон или компьютерный терминал. Штаб-квартиры могут оперативно узнавать мнения сотрудников на местах и наоборот.

Некоторые компании начали использовать интерактивные видеодиски, позволяющие зрителям посмотреть видеозапись на экране компьютера, а потом задать вопросы или ответить на них на экране. Сначала эта технология применялась для обучения, но возможности интерактивного видео значительно выходят за эти рамки.

Например, несколько розничных операторов экспериментируют с интерактивным видео, дополняя им торговый персонал. В этих магазинах клиенты могут выбрать в меню продукт, посмотреть о нем видеопрезентацию, задать вопросы и заказать продукт с помощью кредитной карточки — и все это без вмешательства продавцов. Этот процесс может показаться холодным и обезличенным, но клиенты предпочитают его обычной процедуре покупки, когда они долго ждут продавца, а потом выясняется, что у него нет нужной информации.

В банках начали использовать интерактивное видео, чтобы объяснять сложные услуги клиентам; они могут попросить устройство прояснить непонятные пункты. Есть информация, которую лучше всего сообщать в зрительной форме — например, о недвижимости. Интерактивное видео проводит для потенциальных покупателей экскурсию по целым домам и может по их просьбе возвращаться в любую точку; при этом им не надо даже выходить из офиса агента.

В сочетании с беспроводной передачей данных технология автоматической идентификации позволяет вам постоянно быть в курсе местонахождения объектов — например, грузовиков с вашим товаром. Вам не нужно их искать, а если вы хотите отправить их в другое место, они узнают об этом сразу же. Уже не приходится ждать, пока водитель доедет до следующей стоянки и позвонит диспетчеру.

Компании не требуется очень много грузовиков, вагонов, техников по обслуживанию и т. п., если она всегда знает, где они находятся. Ей не нужен избыточный персонал, оборудование и материалы для исправления задержек, возникающих при обнаружении и перенаправлении транспорта и персонала.

Например, старый метод отслеживания поездов заключался в нанесении на вагоны штрих-кодов; специальные устройства на станциях должны были их считывать и передавать данные о местонахождении поезда в штаб-квартиру. Но эта система оказалась неэффективной: штрих-коды покрывались таким слоем пыли и грязи, что их невозможно было считать. А сейчас на некоторых железных дорогах используются спутниковые системы, сообщающие о местонахождении любого поезда в любой момент, так что грузовые составы могут теперь прибывать с такой же точностью, как и курьеры службы экспресс-доставки.

Возможности компьютеров постоянно растут, и постоянно создаются новые виды их применения. Возьмем пример производства. Сегодня производитель собирает данные о продажах продукта, цене и наличии сырья, предложении труда и т. д. и на их основе раз в месяц (или неделю) составляет основной график производства. Компьютер же, собирающий в режиме реального времени данные с терминалов в точках продаж, с рынков биржевых товаров и, возможно, даже прогнозы погоды и данные из других источников информации, может постоянно корректировать этот график для удовлетворения текущих, а не прошлых потребностей.

Технологический прогресс позволит нарушать и другие правила бизнеса. Правила, которые сегодня кажутся неоспоримыми, могут устареть уже через год или еще раньше.

Поэтому исследовать потенциал технологий, чтобы изменить бизнес-процессы и значительно обогнать конкурентов, нужно не один раз и не с десятилетними интервалами. Наоборот, компания должна постоянно осваивать новые технологии и учиться распознавать их и внедрять в организации; это так же необходимо, как постоянные исследования, разработки или маркетинг. Только натренированный глаз и изобретательный ум могут распознать потенциал технологии, которая пока что выглядит бесполезной для компании, или найти новаторские применения идее, которая на первый взгляд способна только на небольшие улучшения работы.

Чтобы преуспевать в эпоху постоянных технологических изменений, компания должна уделять большое внимание этой стороне своей деятельности. Те, кому лучше удается распознавать и реализовывать потенциал новых технологий, будут иметь постоянное и растущее преимущество над конкурентами.

Мы считаем, что новой является только та технология, которая еще не продается. Эта точка зрения похожа на взгляды Уэйна Гретцки, который стал самым результативным игроком Национальной хоккейной лиги в 28 лет. Однажды Гретцки спросили, почему он стал великим хоккеистом. Он ответил: «Потому что я стремлюсь туда, где шайба будет, а не туда, где она уже есть». То же правило относится к технологиям. Строя стратегию на основе того, что можно купить на рынке сегодня, компания всегда будет отставать от более дальновидных конкурентов. Ведь еще до появления технологии они знают, как ее использовать, и готовы ее применять, едва она становится им доступной.

Больших успехов добились компании, просившие о создании нужных им технологий задолго до их появления на рынке. Пример — American Express: ее система обработки изображений позволяет посылать оцифрованные копии чеков владельцам карточек и их бухгалтерским отделам. Другой пример — Chrysler: его система спутниковой связи помогает дилерам управлять запасами деталей. Год за годом Chrysler рассылал запросы на создание желаемой технологии, и, когда наконец отозвался поставщик с необходимыми возможностями, Chrysler был готов к внедрению его разработки: руководители компании уже знали, какие правила они хотят нарушить.

Невозможно узнать о новой технологии сегодня и внедрить ее завтра. Нужно время, чтобы изучить ее, понять ее значение, разработать возможные способы применения, убедить сотрудников в необходимости этих применений и спланировать их. Организация, способная провести такую подготовку заранее, до появления самой технологии, неизбежно получит значительное преимущество перед конкурентами; во многих случаях она опередит их как минимум: на три года. Каким образом?

От разработки до выхода на рынок проходит время; технология, которая станет важной через три года, обязательно проявится каким-то образом сегодня. Мудрые компании могут продумать использование технологии еще тогда, когда ее разработчики только доделывают прототипы.

Так как современные ИТ являются незаменимым фактором реинжиниринга, их важность в этом процессе трудно переоценить. Но не следует думать, что технология — единственный неотъемлемый элемент реинжиниринга.

Реинжиниринг — это путешествие из знакомых мест в незнакомые. У этого путешествия есть отправная точка и участники. О них и пойдет речь в следующих главах.