Каталог статей

Аубакирова Г.М.
Карагандинский государственный технический университет

Совершенствование управления операционными процессами промышленных предприятий

Процесс эффективного реформирования экономики Республики Казахстан, неотъемлемым элементом которого являются институциональные преобразования с учетом тенденций в геоэкономическом развитии мира, предполагает адаптацию реального сектора для обеспечения устойчивого и высокоэффективного функционирования промышленного комплекса с учетом факторов, обеспечивающих воспроизводственную целостность и устойчивость.

В настоящее время в РК взят курс на форсированное индустриально-инновационное развитие, определены приоритеты создания конкурентоспособных, в том числе, экспортоориентированных производств, реализуемых в отраслях экономики несырьевой направленности. В рамках повышения конкурентоспособности страны и выхода РК на траекторию устойчивого развития были созданы институциональные предпосылки для более активного участия государства в модернизации казахстанской экономики. В частности, уже сейчас созданы новые научные центры, соответствующие международным стандартам, и активизированы мероприятия на международном рынке наукоемких технологий для повышения научно-технологического уровня производства.

Для повышения конкурентоспособности и адаптации к новой среде предприятиям необходимо активизировать реорганизацию управления операционными процессами с учетом современных методологий управления (логистика, контроллинг и т.п.) и промышленных стандартов (ИСО серии 9000, CALS-технологии и др.).

Объектом исследования в данной статье является одно из ведущих промышленных предприятий РК - Карагандинский завод металлоконструкций (КЗМК), который входит в ОАО «Имсталькон», крупнейшую строительную компанию РК. Предприятие изготавливает уникальные конструкции подвесных и воздушных мостов, проводит планово-предупредительный и капитальный ремонт оборудования. Завод оснащен уникальным оборудованием для изготовления металлоконструкций мостов и строительства сейсмостойких домов. КЗМК одним из первых в РК реорганизовал систему управления и внедрил передовые методы организации производства на базе промышленных стандартов. Система менеджмента качества завода была сертифицирована в 2001г. органом независимой оценки и сертификации британской компанией BM TRADA по международному стандарту ИСО 9001 версии 1994г. Для проведения внешнего аудита привлекались специалисты компании BM TRADA Sertificaion Ltd., аккредитованной UKAS.

Сегодня выход на качественно новый уровень развития для КЗМК означает достижение триединой цели: повышения качества готовой продукции; снижения и контроля себестоимости; повышения эффективности и продуктивности производственной системы. Это в свою очередь ставит задачу построения современной системы управления маркетинговой - заготовительной - производственной - сбытовой логистикой на основе интеграции бизнес-процессов [1].

Один из первых шагов предприятия в решении поставленной задачи предполагает сбор и систематизацию информации о структуре предприятия и бизнес-процессах по нескольким этапам (таблица 1).

Таблица 1 - Этапы сбора и систематизации информации

п/п

Наименование

этапа

Цель

Содержание

работ

Результат

1

Исследование общих закономерностей функционирования предприятия

Зафиксировать (идентифицировать) структуру предприятия и общие закономерности деятельности.

Анализ документов, регламентирующих работу предприятия (областей деятельности, по которым необходимы документы, определяющие функционирование, направления деятельности, правила и принципы стратегического управления; стратегический план предприятия).

Систематизация информации, полученной из регламентирующих документов, подготовка отчета, отражающего общие принципы функционирования предприятия, структуру подразделений, направления деятельности, правила взаимодействия предприятия с внешней средой, основные бизнес-процессы.

2

Исследование деятельности каждого подразделения

Выявить общую картину структуры бизнес-процессов предприятия, зафиксировать функции подразделений.

Предварительный запрос информации о функционировании подразделений с целью подготовки персонала к исследованию бизнес-процессов подразделений, и структурирование основного объема информации, связанного с общими условиями их функционирования.

Составление отчета и разработка положения о классификации бизнес-процессов.

3

Изучение бизнес-процессов

Зафиксировать необходимые детали выполнения бизнес-процессов.

Анализ данных и подготовка положений о выполнении бизнес-процессов. Документирование бизнес-процессов, уточнение последовательности их выполнения

Разработка Положения по бизнес-процессам и документообороту

Проведенные автором исследования показали, что в основном персонал предприятия не достаточно владеет информацией об особенностях бизнес-процессов и их совершенствовании. В результате возникают сопротивления предстоящим изменениям. Эффективными методами уменьшения сопротивления предстоящим изменениям могут стать, во-первых, передача информации, то есть открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет персоналу убедиться в необходимости проведения мероприятий по повышению адаптивности бизнес-процессов. Во-вторых, привлечение подчиненных к принятию решений, что дает возможность сотрудникам, которые оказывают сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим переменам [2].

К основным проблемам адаптации бизнес-процессов КЗМК автором отнесены:

  • системные проблемы в структуре и организации бизнес-процессов (произвольная фрагментация структуры процессов, коллегиальное владение процессами и размытая ответственность за результат, отсутствие стимулирования персонала к снижению временных и ресурсных затрат и повышению качества выполняемых операций);
  • неэффективные производственные процессы (дублирование в использовании материальных и трудовых ресурсов, внедрение новых технологий при сохранении традиционной организации труда, низкая степень стандартизации процессов);
  • неэффективные управленческие процессы (новые формы организации и структур на основе старых процессов, низкие нормы управляемости при крупных штатах управленческого персонала, концентрация полномочий на верхних уровнях, доминирование планово-отчетной и контрольной деятельности в ущерб инновациям и адаптации, низкая адекватность информационного обеспечения для управленческих решений, тенденция к росту документооборота);
  • отсутствие системы управления адаптивностью (проблемы предприятия связаны не с организационными структурами, а со способами организации бизнес-процессов. Интенсивная работа в рамках существующих процессов не дает существенного прироста эффективности. Административное реформирование исчерпало свой потенциал, необходимо изменение организации работ).

Сертификация по системе менеджмента качества не предусматривает конкретную классификацию процессов КЗМК, определяющую роль играет специфика деятельности предприятия. По процессному ландшафту КЗМК разработана матрица ответственности (таблица 2). Основной «начинкой» бизнес-процесса является совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Выделены первичные и вторичные входы процесса. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса на составляющих его подпроцессах. Первичный выход - это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход – это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью. Процесс управляется и производится конкретным исполнителем или группой.

К качественным параметрам бизнес-процесса отнесены: результативность или соотношение полученного результата и ожиданий заказчика, адаптируемость, свидетельствующая о способности процесса реагировать на изменения в окружающей среде, длительность - время, которое необходимо для выполнения процесса, стоимость процесса – это совокупность всех затрат, необходимых для однократного выполнения процесса.

Бизнес-процессы развития и совершенствования должны охватывать стратегическое управление, состояние внешней среды и поведения конкурентов, разработку принципов деятельности (политика взаимоотношений с партнерами), бизнес-планирование, развитие технологий, управление качеством, оценку показателей деятельности предприятия, бенчмаркинг, мониторинг процессов и систем, стратегию ценообразования, послепродажное обслуживание. Бизнес-процессы основной деятельности связаны с материально-техническим обеспечением, производственными процессами, маркетингом, обслуживанием. Вспомогательные бизнес-процессы направлены на поддержание инфраструктуры, инженерно-техническое, информационное обеспечение, документооборот.

При оценке адаптивности бизнес-процесса рекомендуется рассчитывать типовые и специальные показатели. Типовые показатели предназначены для любого процесса, их целесообразность его определяется спецификой и возможностью сбора информации. Специальные показатели определяются для конкретного процесса.

При классификации бизнес-процессов объектов исследования были выделены три категории: основные, обеспечивающие и бизнес-процессы развития [3]. Анализ бизнес-процессов позволяет определить все категории взаимосвязанного множества бизнес-процессов. По результатам классификации бизнес-процессов к основным бизнес-процессам отнесены процессы обеспечения потребителя продукцией согласно заключенному договору; привлечения нового заказчика; послепродажного обслуживания.

Обеспечивающие бизнес-процессы - это процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. Это процессы оценки качества предоставления услуг; определения номенклатуры комплектующих изделий для проведения ремонта оборудования; организации маркетингового исследования рынка продукции. К процессам развития относятся процессы совершенствования выполняемых работ или оказываемых услуг, а также инновационные процессы по созданию нового изделия; внедрению новых услуг потребителю или освоению нового рынка, изменению организации производства. Основные бизнес - процессы КЗМК ориентированы на оказание услуг потребителю, представляют ценность для заказчика, способны заинтересовать потенциальных потребителей, обеспечить доход предприятию.

Для адаптации бизнес-процессов к конечному результату вначале необходимо определить требования к бизнес-процессу в целом, к характеристикам его выходного продукта (степень удовлетворенности потребителю, стоимость, качество), а затем провести реорганизацию процесса с целью удовлетворить заданным целевым значениям этих требований.

Для КЗМК рекомендуются показатели, ориентированные на достижение целей адаптации к нестабильной внешней среде. По качеству процессов: улучшение качества услуг после заключения контракта; удовлетворенность заказчика; соотношение ошибки/жалобы. По времени выполнения заказа: время обработки заявки потребителя; время цикла сделки по внутренней логистике. По стоимости процесса: оплата труда персонала, занятого в процессе; стоимость процесса и его составляющих; стоимость информационных технологий.

Как показал анализ, на сегодняшний день для КЗМК повышение эффективности функционирования предусматривает первоочередную реализацию трех бизнес-процессов: обеспечения заказчика продукцией требуемого качества и в установленный срок; привлечения нового заказчика; послепродажного обслуживания. Это создаст возможность не только выявлять проблемы, но и предупреждать их появление благодаря интеграции бизнес-процессов, когда результаты одного процесса способствуют улучшению результата других для достижения синергетического эффекта от их взаимодействий.

В целом, качественная и количественная измеримость бизнес-процессов предприятия способствует дальнейшему развитию процессных (горизонтальных), функциональных (вертикальных) и матричных (проектных) организационных структур. Процессно-ориентированная реструктуризация предприятия активизирует разработку основных и обслуживающих бизнес-процессов, с учётом принципов процессного управления, а также проектирование новой организационной структуры на базе процессной модели.

Литература

  1. Кенхин А.О. Бизнес-процесс как элемент управления. Мн.: Высш.шк., 2008. - 271 с.
  2. Адолева С.И. Реструктуризация предприятия и бизнеса. М.: Экономика, ИИЦ «РАССИАНА», 2007.- 304с.
  3. Аубакирова Г.М. Бизнес-процесс как элемент стратегического управления предприятием //Доклады Национальной академии наук РК. № 3 /2005, Алматы. 2005. - С.35-37.