5rik.ru

отверстие диаметром 20 мм по условиям долговечности должно иметь допустимое отклонение ± 0,007 мм. Руководствуясь вышеописанной концепцией, конструктор на чертежах проставляет допуск ± 0,005 мм. Рабочие изготовляют детали, стремясь уложиться в установленный допуск. Но все-таки в течение месяца 100 деталей оказались забракованными по заданному размеру. Тогда конструктор разрешает принять как годные те из деталей, которые уложились в известный ему допуск ± 0,007 мм. Считается, что такая схема заставляет рабочих весь месяц стремиться укладываться в допуск ± 0,005 мм. На самом деле рабочие прекрасно знают, что наступит конец месяца, и начальство разрешит использовать ранее забракованные детали. Подобный подход развращает работников.

Развитие управление качеством

Известный украинский специалист в области менеджмента качества М.И. Шаповал выделяет шесть исторических этапов управления качеством продукции (предыстории менеджмента качества).

Индивидуальный контроль (до конца XIX века) – каждый контролировал изготовление продукции на соответствие ее заданной модели (чертежу, шаблону, рисунку и т.д.).

Цеховой контроль качества (начало XX века) – происходит распределение функций и ответственности за качество между отдельными работниками (мастером и руководителем цеха).

Цеховой контроль использовал принципы научного менеджмента, разработанные Ф. Тейлором (1856-1915). В соответствии с этими принципами в чертежах начала указываться нижняя и верхняя граница допустимого качества. В шаблонах (измерительных приборах для проверки размеров) появляется два типа калибров – пропускной и не пропускной.

Вводится жесткий административный контроль, специальные контрольные измерения и отбраковка дефектной продукции, которая не попадает в допуск. Контрольные операции не были отделены от производственных операций, выполнялись цеховым персоналом.

Приемочный контроль качества – создаются самостоятельные службы технического контроля со штатными контрольными мастерами, с начальниками и штатными контролерами бюро технического контроля (БТК) в цехах и с начальником и специалистами отдела технического контроля (ОТК) предприятия.

Возникает и развивается массовое производство. Увеличиваются размеры предприятий. Усложняется продукция. Возрастают объемы производства. Все эти системные изменения потребовали создания служб технического контроля.

В 20-е годы прошлого столетия существенно возрастает численность работников служб технического контроля, особенно на предприятиях машиностроения. Типовая структура службы технического контроля на крупных и средних предприятиях машиностроения уже в 20-40-х годах прошлого столетия, как правило, включала начальника отдела технического контроля, который подчинялся директору предприятия. Начальник отдела технического контроля руководил соответствующим отделом, ему были подчинены начальники бюро технического контроля (с соответствующим штатом контрольных мастеров) в цехах. В непосредственном подчинении контрольных мастеров находились контролеры.

На отдельных предприятиях численность персонала, занятого приемочным контролем продукции доходила до 60% от численности основного производственного персонала.

Новая организация работ по контролю качества продукции заставила обратить внимание на обеспечение качества производственных процессов.

Статистический контроль качества продукции возникает в связи с потребностями анализа качества производственных процессов. Знания в области теории вероятности и математической статистики начали применяться на практике в процессе учета контроля качества.

Начиная с конца 60-х годов XX века, проводились также активные работы по улучшению качества продукции на предприятиях бывшего СССР. Однако коренного перелома в области качества выпускаемой продукции не произошло, прежде всего, в связи с тем, что плановая система не в состоянии создать экономические стимулы, необходимые для обеспечения приоритета требований и запросов потребителя.

В зарубежных странах складываются особые подходы к управлению качеством, такие как система всеобщего контроля качества TQC (Total Quality Control) в США, система широкого контроля качества в компании CWQC (Company Wide Quality Control) – в Японии и др.

Обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ISO 9000 (конец XX века – начало XXI века) – стандарты ISO впитали в себя лучший мировой опыт и предполагают организацию на предприятиях системы обеспечения и постоянного улучшения качества продукции, которая гарантирует действительное удовлетворение запросов потребителей.

Обеспечение управления качеством

Практикам хорошо известно, что когда на предприятиях обсуждаются проблемы качества, приводится множество самых разнообразных факторов, препятствующих решению этих проблем: это и качество проектирования, и уровень технологии, и качество покупных изделий и материалов, зарплата и квалификация работников, условия труда и т.д. И если попытаться выявить и перечислить все факторы, влияющие на качество, то окажется, что практически вся производственная деятельность предприятия и все то, что ее обеспечивает, прямо или косвенно, в большей или меньшей степени влияет на формирование качества. Поэтому для того, чтобы ясно представить общие принципы обеспечения качества, необходимо применить принцип обобщения - выделить основные факторы, влияющие на качество, а точнее - основные группы таких факторов.

К настоящему времени практика достаточно убедительно вскрыла онтологические (сущностные) предпосылки обеспечения качества продукции и показала, что основными являются технические, административные и человеческие факторы качества. Еще А. Файоль, один из основоположников науки управления, рассматривал организацию как совокупность материального и социального организма.

Сейчас, с развитием науки управления, можно сказать, что для обеспечения качества требуется:

- материальная база (покупные изделия и материалы, технологическое и испытательное оборудование, средства измерений, здания, сооружения, транспорт и т.д.);
- квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор);
- глубоко продуманная организационная структура и четкое управление предприятием в целом и управление качеством в частности.

Два фактора - активный квалифицированный персонал и материальная база - определяют необходимую основу для выпуска высококачественной продукции. Поэтому их можно, по-видимому, считать фундаментом, базой качества.

Третий фактор - организация и управление предприятием дополняет фундамент и позволяет реализовать возможности, которые создаются материальной базой и человеческим фактором. Ибо нельзя выпускать продукцию, имея только станки, материалы и людей, нужно еще организовать работу, т.е. создать необходимые структуры и наладить управление.

Таким образом, можно с уверенностью утверждать, что указанные три фактора: необходимая материальная база, активный и квалифицированный персонал и четкая организация работ в совокупности составляют не только необходимые, но и достаточные условия для обеспечения качества продукции.

Как показывает практика, первоочередным фактором, с которого надо начинать решение проблемы качества, является человеческий фактор, а в нем - заинтересованность работников в повышении качества продукции. Объясняется это, прежде всего тем, что незаинтересованный работник не будет хорошо работать даже на прекрасном оборудовании, а заинтересованный будет искать, находить и использовать любые возможности для достижения высокого качества выпускаемой продукции.

Только заинтересованность работников предприятия способна разорвать замкнутый порочный круг, который может сложиться в экономике и породить выпуск некачественной продукции.

Суть этого порочного круга заключается в том, что изготовителю оборудования трудно обеспечить качество, имея плохие материалы, а поставщику материалов столь же сложно повысить их качество, если у него плохое оборудование.

В такой ситуации только интерес может заставить работников находить и использовать все имеющиеся резервы, чтобы хоть немного улучшить качество материалов, изготавливаемых на устаревшем оборудовании. И тогда замкнутый порочный круг прекратится в цикл ускоренного развития: улучшенные материалы, выпускаемые одними предприятиями, повысят качество оборудования, изготавливаемого из этих материалов другими предприятиями, а затем это более качественное оборудование позволит улучшить материалы на первых предприятиях, и т.д.

Если у работников нет особой заинтересованности в повышении качества, то они всегда могут сослаться на указанные объективные причины, и замкнутый круг всем будет казаться непреодолимым до тех пор, пока со стороны не будет поставлены хорошие материалы и новое оборудование. Их поставка может улучшить качество на какое-то время, но если работники по-прежнему не будут заинтересованы в хорошей работе, все вновь вернется «на круги своя», к тому же порочному кругу.

Иначе говоря, только интерес, подкрепленный хорошей материальной базой, способен стать тем фундаментом, на котором реально возможно повышение качества продукции.

Как известно, интерес работников к качественному труду зависит от того, способствует ли такой труд удовлетворению их индивидуальных целей и стремлений. Поэтому цели и стремления работников должны быть предметом постоянного внимания администрации. Без заинтересованности работников борьба за качество обречена на неудачу, несмотря на применение новейших технологий и внедрение самой передовой организации работ по управлению качеством. И если говорят, что реклама - двигатель торговли, то интерес можно назвать двигателем качества (как, впрочем, и количества).

Таким образом, принцип (концепция) обеспечения качества продукции может быть сформулирован следующим образом: для обеспечения качества продукции требуется три основных фактора: необходимая материальная база, квалифицированный и заинтересованный в хорошей работе персонал и четкая организация работ, в том числе управление качеством продукции. При этом первоочередное и решающее значение имеет интерес работников к качественному труду.

Как известно, диаграмма К. Исикавы применяется как инструмент для анализа причин возникновения дефектов на рабочих местах. На ней представлено четыре основных (первичных) фактора, влияющих на качество продукции: человек, машина, материал и метод.

Необходимость учета этого фактора объясняется тем, что управление также служит основным, первичным фактором, влияющим на качество, наряду с материальной базой и персоналом. Важность управленческого фактора была принята во внимание Международной организацией по стандартизации (ИСО) при выпуске стандартов серий 9000 с рекомендациями по созданию систем управления качеством на предприятиях.

Логичнее рассматривать «метод» как вторичный фактор по отношению ко всем трем основным факторам качества. Такой подход представляется более обоснованным потому, что одна часть методов - это методы подготовки и мотивации персонала, другую часть составляют профессиональные технологические методы работ при создании продукции, заложенные в применяемом оборудовании, и третья часть - методы управления предприятием в целом и качеством в частности ранее мы условились под управлением качеством понимать воздействие на производственный процесс с целью обеспечения требуемого качества продукции. Такое понимание управления включает три элемента: субъект управления (кто воздействует), объект управления (на что направлено воздействие) и сам процесс воздействия. Определив объект управления (производственный процесс), остановимся на самом процессе воздействия - на «механизме», «технологии» управления качеством.

Как всякий процесс управления, управление качеством осуществляется путем реализации управленческих функций. Ранее уже отмечалось, что для построения концепции управления качеством особое значение имеет процессный подход к управлению как один из подходов, рассматриваемый в теории менеджмента. Такой подход позволяет организовать и представить управление качеством как непрерывную цепь логически взаимосвязанных функций, воздействующих на производство с целью обеспечения качества. Определив состав функций, можно сформулировать концепцию и построить наглядную концептуальную модель управления качеством, а затем, в соответствии с ней, изложить методы выполнения каждой функции (методологию управления качеством).

При использовании процессного подхода в управлении предприятием применяются следующие функции: заключение сделок, принятие решений, планирование, организация, мотивация, подбор персонала, распоряжение, контроль, коммуникация (информация), исследование, оценка, координация и др.

По аналогии с этими функциями, процесс управления качеством логично начать с взаимодействия с внешней средой, в первую очередь, с заказчиками и рынками сбыта, в результате чего поставщик определяет требуемые свойства и характеристики (качество) своей продукции. Исходя из этих требований, поставщик анализирует свои технологические возможности и определяет политику в области качества, а также требования к своим субподрядчикам - поставщикам материалов и комплектующих элементов. На основе этой политики осуществляется планирование качества. Затем, в рамках общей организации работ на предприятии организуется работа по достижению требуемого качества в процессе производства продукции с выделением необходимых ресурсов, осуществляется подготовка и мотивация, персонала. Далее, непосредственно при управлении процессом производства, осуществляется контроль качества продукции и анализируется полученная информация. По результатам анализа полученной информации разрабатывают соответствующие мероприятия и руководство предприятия принимает необходимые решения.

Заключительный этап в управлении качеством - реализация мероприятий. Как правило, эти мероприятия направлены на устранение выявленных отступлений от намеченных свойств и характеристик продукции и улучшение производственного процесса. Но, кроме этого, они могут быть направлены на корректировку ранее принятых планов, изменение организации работ, улучшение подготовки и повышение мотивации персонала, а также на выбор других, более квалифицированных поставщиков материалов и комплектующих изделий.

Статистическое управление качеством

Oдин из основоположников применения статистических методов при серийном производстве американский математик У. А. Шухарт писал: "В течение длительного времени эффективность статистики будет зависеть в меньшей степени от существования отряда статистиков, имеющих превосходную подготовку, чем от подготовки всего поколения, воспитанного в духе статистики, с физиками, химиками, инженерами и многими другими специалистами, которые будут отвечать за подготовку и управление новыми процессами производства".

Обострение конкуренции на национальном и международном уровнях заставило многих обратиться к статистическим методам. Статистические методы признаются важным условием рентабельного управления качеством, а также средством повышения эффективности производственных процессов и качества продукции.

Какие же мероприятия требуют применения статистических методов? Все без исключения. И по всему жизненному циклу продукции, от определения требований в самом начале до их выполнения в конце.

Какие статистические методы следует использовать? Ответ в значительной степени зависит от специалистов, но существует принцип, согласно которому важность статистического метода равна его математическому потенциалу, умноженному на вероятность его применения. Следовательно, когда речь идет о широком применении статистических методов, рассматривать следует только те из них, которые понятны и которые могут легко применяться нестатистиками.

Для решения проблем, связанных с качеством продукции, широко применяются 7 традиционных методов ("инструментов" качества), а именно:

1. гистограммы
2. временные ряды
3. диаграммы Парето
4. причинно-следственные диаграммы Исикавы
5. контрольные листки
6. контрольные карты
7. диаграммы рассеяния

Известный японский специалист по качеству профессор К. Исикава говорил: "Основываясь на опыте своей деятельности, могу сказать, что 95% всех проблем фирмы могут быть решены с помощью этих семи приемов".

Области применения, часто используемы на начальной стадии работы:

1. мозговая атака
2. схема процесса

Рассмотрим суть указанных методов.

МОЗГОВАЯ АТАКА

Мозговая атака используется, чтобы помочь группе выработать наибольшее число идей по какой-либо проблеме в возможно коротко время, и может осуществляться двумя путями:

1. Упорядоченно - каждый член группы подает идеи в порядке очередности по кругу или пропускает свою очередь до следующее раза. Таким способом можно побудить к разговору даже самых молчаливых людей, однако, здесь присутствует некоторый элемент давления, что может помешать.
2. Неупорядоченно - члены группы просто подают идеи по мере того, как они приходят на ум. Так создается более раскованная атмосфера, правда, есть опасность, что самые говорливые возьмут верх.

В обоих методах общие правила поведения одинаковы.

Желательно придерживаться такой линии поведения:

1. Никогда не критиковать идей. Записывать на лист или доску каждую идею. Если слова видны всем, это помогает избежать неверного понимания и рождает новые идеи.
2. Каждый должен согласиться с вопросом или повесткой дня предстоящей мозговой атаки.
3. Заносить на доску или на лист слова выступающего буквально, не редактируя их.
4. Делать все быстро, лучше всего проводить мозговую атаку за 5 - 15 минут.

Область применения "инструментов" качества:

1. выявление проблем
2. анализ проблем

СХЕМА ПРОЦЕССА

Схема процесса (последовательности операций, маршрутная карта) применяется, когда требуется проследить фактические или подразумеваемые стадии процесса, которые проходит изделие или услуга, чтобы можно было определить отклонения. При изучении схем процессов часто можно обнаружить скрытые ловушки, которые служат потенциальными источниками помех и трудностей.

Необходимо собрать специалистов, располагающих наибольшими знаниями о данном процессе, для того, чтобы:

1. построить последовательную схему стадий процесса, который действительно происходит;
2. построить последовательную схему стадий процесса, который должен протекать, если все будет работать правильно;
3. сравнить две схемы, чтобы найти, чем они отличаются, и таким образом найти точку, в которой возникают проблемы;

Функции управления качеством

Все действия управления качеством осуществляются на основе специальных функций. В этой связи их можно подразделить на следующие управленческие функции.

1. Функция прогнозирования потребностей, технического уровня и качества продукции направлена на:

• выявление научно-технических и экономических возможностей и путей удовлетворения перспективных требований потребителя;
• выявление требований потребителей к номенклатуре, ассортименту и качеству продукции на перспективный период ее производства и потребления;
• определение номенклатуры, показателей качества при разработке перспективных видов продукции и модернизации существующих.

2. Функция планирования повышения качества продукции предполагает:

• разработку новых видов продукции;
• повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции;
• разработку задания по освоению новой продукции;
• повышение качества изготовленной продукции и качества работы.

3. Функция разработки и налаживания производства продукции направлена на создание образцов новой продукции, технический уровень и экономические показатели которой соответствуют лучшим достижениям или превосходят их.

4. Функция технологического обеспечения качества продукции призвана обеспечить технологическую готовность к производству продукции с первых образцов или партий в соответствии с установленными показателями.

5. Функция метрологического обеспечения качества продукции предполагает своевременное осуществление в полном объеме мероприятий по достижению единства и требуемой точности измерений параметров изделий.

6. Функция материально-технического обеспечения качества продукции направлена на поставку сырья, комплектующих изделий и др.

7. Функция подготовки и повышения квалификации персонала в области улучшения качества продукции направлена на организацию обучения всех категорий работающих передовым методам разработки, изготовления и использования продукции.

8. Функция организации взаимоотношений по качеству продукции между потребителями и поставщиками предполагает наличие широких информационных связей между поставщиками сырья, комплектующих изделий, с одной стороны, и между потребителями продукции и изготовителями – с другой.

9. Функция обеспечения стабильности запланированного уровня качества направлена на предупреждение и ликвидацию причин, отрицательно действующих на качество продукции.

10. Функция контроля качества при испытаниях продукции направлена на предотвращение выпуска продукции, не соответствующей требованиям стандартов, технических условий, чертежей, утвержденным образцам, условиям поставки и договорам.

11. Функция технико - экономического анализа улучшения продукции направлена на выявление конечных результатов деятельности предприятий.

12. Функция правового обеспечения системы управления качеством продукции призвана обеспечить эффективное использование средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления на всех стадиях жизненного цикла продукции.

13. Функция стимулирования повышения качества продукции направлена на расширение выпуска изделий высокого качества и обеспечение систематического обновления ассортимента продукции.

Модель управления качеством

Подход к управлению качеством при процессной организации работ основывается на том, что управление качеством также является процессом, взаимосвязанным со всеми процессами проекта. Все работы в проекте осуществляются посредством выполнения сети процессов. Структура такой сети обычно не является простой и последовательной, поэтому управление качеством в такой структуре должно основываться на группировке процессов по объектам воздействия.

Таким образом, управление качеством проектных работ достигается через управление процессами проекта по двум направлениям:

1. Через структуру и работу самого процесса, внутри которого имеются потоки продукции или информации;
2. Через структуру продукции или информации протекающих внутри процесса.

В общем случае, взаимосвязь процессов проекта и управления качеством можно представить следующим образом.



Данная модель процессного управления не отражает взаимосвязь процессов на детальном уровне, однако в рамках этой модели могут быть рассмотрены все требования к системе управления качеством.

Руководство проекта устанавливает требования в соответствии с "ответственностью руководства" к выполнению процессов и выделяет необходимые ресурсы. Управление ресурсами основывается на потребности каждого процесса. Результаты выполнения процессов измеряются и анализируются посредством процессов "измерения, анализа и улучшения". Анализ со стороны руководства обеспечивает обратную связь с "ответственностью руководства" для санкционирования изменений и инициирования улучшений.

Исходя и вышесказанного, общие принципы управления качеством проектных работ заключаются в следующем:

• Встраивание процессов управления качеством в процессы проекта;
• Управление качеством посредством управления структуры процесса и структуры продукта процесса;
• Группирование процессов по их сродству друг другу (по срокам, по ресурсам, по рискам);
• Координация и совместимость процессов проекта, а также определение их взаимодействия.

Однако, несмотря на понятные принципы управления качеством, методы реализации этих принципов в реальных проектах не разработаны. Поэтому основные задачи, которые возникают при управлении качеством проектов заключаются в первую очередь в определении взаимосвязей процессов жизненного цикла проекта и управления качеством процессов проекта, а также определение закономерностей организации управления качеством на основе таких процессов.

Другой не менее важной задачей становится задача оценки качества проектных решений напрямую зависящих от выполнения набора последовательных взаимообусловленных состояний всех процессов проекта, реализовать которые можно только при выполнении определенных внешних и внутренних условий.

Современное управление качеством

Долгое время всю ответственность за качество в организации нес отдел по контролю качества. На производственных предприятиях полностью полагались на проверки с целью выявления и устранения дефектов и ошибок, прежде чем они дойдут до потре-бителя. При системе массового производства, где необходимо избегать высоких затрат на остановку системы, упор делался на обнаружение и исправление дефектов в конце производственного процесса. К сожалению, к этому времени многие дефекты уже невозможно обнаружить — они скрыты от взгляда, находятся глубоко внутри изделия. Неудивительно, что многие компании стали придерживаться допущения определенного процента дефектного выпуска. Они старались обнаружить дефекты, какие могли, но совершенство не являлось их единственной целью.

На протяжении 1950-х и 60-х гг. многие компании переключились на обнаружение дефектов по ходу производственного процесса, что помогло устранять некоторые причины дефектов. Тем не менее, все подобные усилия фокусировались только на собственно производственной части процесса. Обычно они не распространялись на проектирование товаров и процессов и на отношения с поставщиками. Например, поставщики вообще рассматривались как противники. Компании часто пользовались услугами многих поставщиков, сталкивая их друг с другом, при этом большой упор делался на цену. Рабочие при такой системе рассматривались на том же уровне, что и оборудование: они существовали, чтобы выполнять определенную работу. Принятие решения было исключительно сферой менеджмента. Эта система была авторитарной и управлялась «сверху вниз». Рабочие вносили в нее мало вклада — или вообще никакого. Современное управление качеством теперь развивается скорее по направлению к предупреждению ошибок, чем их обнаружению и исправлению. Кроме того, вопросы качества больше не являются исключительной прерогативой отдела по контролю качества — они стали ответственностью каждого. Поставщики реже рассматриваются в качестве противников и чаще как партнеры. При таком более передовом подходе, цена является только одним из многих факторов, которые принимаются во внимание при работе с поставщиками.

На эти и другие аспекты современного управления качеством оказали сильное влияние несколько хорошо известных «учителей» по качеству.

Учителя

Среди наиболее влиятельных и широко известных — У. Эдварде Деминг, Дж. М. Джуран, Филипп Кросби и Каору Ишикава, — все они имели огромную аудиторию мере свои книги, обучение и консультации. Деловой мир дал им статус «учителей», гуру. У. Эдвардс Деминг — «старший гуру». Профессор статистики в Нью-Йоркском Университете в 1940-х гг., после Второй Мировой войны он ездил в Японию для того, чтобы помочь японцам повысить качество и производительность. Японцы были» столько поражены его работой, что в 1951 году, после прочитанной Демингом сери лекций, они учредили Приз Деминга, который ежегодно присуждается фирмам, отличившимся своими программами по управлению качеством.

Деминг составил знаменитый список из 14 пунктов, которые он считал необходимыми для достижения качества в организации. Его основная мысль заключается в том, что причиной неэффективности и плохого качества является сама система, а не работники. Обязанностью руководства является корректировка этой системы для достижения желаемых результатов. В добавление к своим 14 пунктам, Деминг особо выделил необходимость уменьшить вариативность в выпуске (отклонение от стандарта), чего можно добиться разграничением особых причин вариативности (т.е. исправимых) и обычных причин (т.е. произвольных, случайных).

1. Сделайте постоянной целью совершенствование изделия и услуги, планируя стать конкурентоспособным и остаться в бизнесе. Решите, перед кем отвечает руководство высшего звена.
2. Следуйте новой философии. Мы живем в новой экономической эпохе. Мы больше не можем жить с общепринятым уровнем задержек, ошибок, дефектных материалов и некачественного исполнения.
3. Ликвидируйте зависимость от массового контроля. Требуйте вместо этого статистические доказательства качества. (Лучше предотвращайте дефекты, чем ищите их.)
4. Остановите практику оценки бизнеса на основе только ценника. Взамен, наряду с ценой создайте зависимость от действительно значимых показателей качества. Откажитесь от поставщиков, которые не могут соответствовать статистическому доказательству качества.
5. Ищите проблемы. Это обязанность руководителя — постоянно совершенствовать систему (проектные работы, поступающие материалы, сочетание материалов, техническое обслуживание, совершенствование оборудования, подготовка персонала, контроль, переподготовка).
6. Установите современные методы подготовки и обучения.
7. Ответственность мастеров должна измениться: с цифр на качество…[которое] автоматически поднимет производительность. Руководство должно быть готов принимать незамедлительные меры на основе отчетов мастеров, касающихся всех помех, таких как внутренние дефекты, отсутствие технического обслуживания машин и оборудования, плохой инструмент, нечеткое определение задач каждой операции.
8. Изгоните страх, чтобы каждый мог эффективно работать на компанию.
9. Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники отделов исследования, проектирования, сбыта и производства должны работать как одна команда, чтобы предвидеть производственные проблемы, которые могут встретиться в отношении различных материалов и спецификаций.
10. Избавьтесь от многочисленных указателей, плакатов и лозунгов для сотрудников, которые требуют новый уровень производительности без указания методов.
11. Ликвидируйте рабочие стандарты, которые предусматривают многочисленные квоты.
12. Уберите все барьеры, которые стоят между рабочим и его правом гордиться своим мастерством.
13. Введите в действие сильную программу по образованию и переподготовке. Создайте в руководстве структуру, которая будет каждый день отслеживать выполнение первых 13 пунктов.

Джозеф Джуран, как и Деминг, учил японских производителей совершенствовать качество, и его можно считать основным источником японских достижений в области качества.

Один из шестерых детей румынского сапожника, Джуран начинал свою карьеру как инженер в отделе контроля компании Western Electric, в конце концов, став главным инженером. Он является автором «Руководства Джурана по контролю качества», образцового справочного издания. Император Японии и президент США наградили Джурана за его вклад в решение проблемы качества.

Джуран рассматривал качество как пригодность к использованию. Он также верил, что приблизительно 80% дефектов качества поддаются контролю менеджмента; таким образом, руководство несет ответственность за исправление этих дефектов. Он описывает управление качеством как триаду, состоящую из планирования качества, контроля качества и совершенствования качества. Согласно Джурану, планирование качества необходимо для разработки производственных процессов, которые способны отвечать стандартам качества; контроль качества необходим, чтобы знать, когда требуется корректировка; совершенствование качества поможет найти лучшие методы работы. Ключевым элементом философии Джурана является обязанность руководства постоянно совершенствовать качество.

Филипп Кросби развил концепцию нулевых дефектов. Он верит, что любой уровень дефектов слишком высок, и что руководство должно внедрять программы, которые помогают организации двигаться к соответствующей цели.

Среди некоторых из его ключевых положений следующие:

1. Руководство высшего звена должно демонстрировать свою приверженность качеству и желание оказывать поддержку для достижения хорошего качества.
2. Менеджмент должен быть настойчивым в своем стремлении достичь хорошего качества.
3. Руководство должно четко заявить, чего оно хочет в отношении качества и что должны делать рабочие, чтобы этого достичь.
4. Делать все правильно с самого начала.

Идея, лежащая в основе его концепции «бесплатного качества», заключается в том, что затраты на плохое качество намного больше, чем это традиционно считается; они настолько велики, что совершенствование качества скорее сберегает, чем расходует деньги — совершенствование более чем окупает себя.

Каору Ишикава, японский эксперт по вопросам качества, находился под сильным влиянием идей Деминга и Джурана, хотя он внес свой собственный большой вклад в управление качеством. Среди его основных достижений была разработка причинно-следственной диаграммы для улучшения качества (она описана в приложении к этой главе) и создание кружков качества, которые вовлекают рабочих в совершенствование качества.

Общее управление качеством

Термин «общее управление качеством» (total quality management — TQM) относится к работе по достижению качества в масштабе всей организации. Это философия качества, которая вовлекает всех в организации в процесс поиска и достижения качества. TQM распространяется также на поставщиков и потребителей; при этом потребитель является своего рода фокусным центром, а удовлетворение его потребностей — движущей силой. Общее вовлечение очень важно; все, начиная с директора компании, должны участвовать в общем процессе и нести свои обязанности.

Подход TQM можно описать следующим образом:

1. Выясните, чего хочет потребитель. Сюда можно включить проведение опросов, определение фокусных групп, интервью или другие приемы, которые интегрируют голос потребителя в процесс принятия решения.
2. Разработайте товар или услугу, которая будет соответствовать желанию потребителя (или превзойдет его). Сделайте его удобным в использовании и легким в производстве.
3. Спроектируйте такой процесс производства, когда работа делается правильно с самого начала. Определите, где могут произойти ошибки, и постарайтесь предотвратить их. Если ошибка все же произошла, выясните ее причину, чтобы уменьшить вероятность их повторного возникновения. Добейтесь того, чтобы сделать процесс защищенным от ошибок, «ошибконепроницаемым».
4. Отслеживайте результаты и используйте их для совершенствования системы. Никогда не прекращайте попытки совершенствования.
5. Распространите эту концепцию на поставщиков и дистрибьюторов. Успешные программы TQM проводятся только совместными усилиями каждого члена организации. Как уже отмечалось, высшее руководство должно быть вовлечено в общий процесс и нести свою долю ответственности. Если этого не произойдет, TQM станет лишь очередной причудой, которая быстро умрет и забудется.

Предыдущее описание дает хорошее представление о том, что представляет собой TQM, но оно не рассказывает всей истории.

Важны также многие другие элементы, включая:

1. Постоянное совершенствование. Поиск качества и лучшего сервиса для потребителя должен быть постоянным и бесконечным. Конкуренты будут стремиться обеспечить лучший сервис, и потребители привыкнут к этому. Следовательно, прекратив усилия по совершенствованию, компания может потерять конкурентные преимущества и снизить уровень потребительского удовлетворения.
2. Определение эталона. Это означает определение компаний или организаций, которые являются лучшими в своем роде, и далее моделирование собственной организации по их примеру. При этом такая компания совсем не обязательно должна относиться к той же сфере бизнеса, что и вы. Например, Xerox использовал как модель организации службы доставки компанию L.L.Bean, которая занимается заказами товаров по почте.
3. Передача полномочий сотрудникам. Передача сотрудникам ответственности за усовершенствования и полномочий для их осуществления обеспечивает сильную мотивацию работников. Процесс принятия решений передается в руки тех, кто наиболее тесно связан с производством и имеет четкое представление о проблемах и возможных путях их решения.
4. Командный подход. Создание рабочих групп для решения проблем и для достижения консенсуса использует преимущество коллективного мышления, вовлекает людей в общий процесс и создает атмосферу сотрудничества и единства среди работников компании.
5. Знание методов и приемов. Каждый член организации обучается использованию методов и приемов контроля и совершенствования качества.

Вся организация должна участвовать в поиске путей улучшения своей деятельности; ничто не должно рассматриваться как неприкосновенное или священное. Иногда полезно подумать о внутренних потребителях и стремиться удовлетворить их; то есть любая часть производственного процесса в организации имеет одного или несколько «потребителей», которые получают выпускаемую продукцию. Задумываясь о том, что необходимо для удовлетворения этих потребителей, часто можно улучшить систему и, таким образом, повысить удовлетворение конечного потребителя.

Термин «качество у истоков» относится к философии создания ответственности за качество своей работы у каждого работника предприятия.

Здесь объединены положения «делай правильно», и «если что-то неправильно, исправь». От рабочих ждут создания товаров или услуг, которые отвечают спецификациям, а также обнаружения и исправления возможных ошибок. В сущности, каждый рабочий становится своим собственным контролером качества. Когда работа переходит на следующую операцию в производственном процессе (внутренний потребитель) или, если этап является последним в процессе, к окончательному потребителю, рабочий «свидетельствует», что она соответствует стандартам качества.

Это подразумевает ряд моментов:

1. Устанавливается прямая ответственность за качество лиц, которые непосредственно воздействуют на качество;
2. Устраняется неприязнь, которая часто существует между инспекторами по качеству и производственными рабочими;
3. Рабочие получают мотивировку путем предоставления им права контроля за своей работой, гордости за нее.

Подходы к управлению качеством

Основой современной философии качества может считаться программа менеджмента качества, выдвинутая Э. Демингом в 1950 г., направленная на повышение качества труда.

Программа базируется на трех, так называемых, прагматических аксиомах, то есть положениях, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств:

1-ая прагматическая аксиома: "Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена".

2-ая прагматическая аксиома: "Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы – это еще недостаточно, все равно вы получите только то, что даст система, необходимы фундаментальные изменения".

Организация работы предприятия – это не просто совокупность определенных видов деятельности, а образует систему, в которой все взаимосвязано. Чтобы перейти к новой стадии менеджмента качества, необходимо в течение длительного времени оказывать на систему мощное и направленное воздействие. Такое воздействие возможно, только если высшее руководство предприятия вкладывает в него всю свою волю и энергию.

3-я прагматическая аксиома: "Высшее руководство предприятиями должно во всех случаях принимать на себя ответственность за деятельность предприятия".

В программу менеджмента качества, как она сформулирована Э. Демингом, входят следующие разделы:

• "14 пунктов" (принципов менеджмента качества);
• "7 смертельных болезней";
• "Трудности и фальстарты";
• "Цепная реакция по Демингу";
• "Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)".

Деминг считал, что только 15 % отклонений в качестве продукции зависят от работы, как таковой. Остальные 85 % определяются недостатками в организации работ администрацией. Исходя из данной предпосылки, Деминг выстраивает свою философию.

14 принципов менеджмента качества Деминга

1. Иметь постоянной целью улучшение качества продукции и услуг.

Необходимо сделать так, "чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным; Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места".

2. Принять новую установку, состоящую в абсолютной недопустимости дефектов (в материалах, продукции, квалификации персонала).

Чтобы сегодня выстоять в конкурентной борьбе, нужно принять японский стиль управления, не допускающий даже минимальных уровней задержек, простоев, ошибок, дефектов.

3. Исключить зависимость от массового контроля. Требовать от изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что качество заложено в продукт.

Деминг пропагандировал выявление и исключение дефектов до того, как они появились. Делал упор на применение статистических методов.

4. Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой.

Привлечение самых дешевых поставщиков может отрицательно сказаться в дальнейшем, когда, возможно, придется столкнуться с отбраковкой поступающих материалов, заменой несоответствующих изделий и т. п., что неминуемо повлечет за собой дополнительные расходы. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия.

5. Обнаруживать проблемы и устранять их.

Администрация должна постоянно совершенствовать деятельность компании: производство, обслуживание и т. п. Проблемы следует искать, а не дожидаться, пока с ними столкнутся работники, это позволит постоянно уменьшать издержки.

6. Обучать всех работников, в том числе администрацию.

Следует вводить современные методы обучения и переподготовки на рабочем месте. Квалификация рабочего должна стать предметом его гордости. Важной частью этого обучения должны стать статистические методы регулирования технологических процессов.

7. Учреждать новые методы руководства.

Мастера и контролеры должны сосредоточить свое внимание на том, чтобы помочь людям и станкам выполнять работу как можно лучше.

Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны немедленно принять меры при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8. Изгонять страх.

Следует развивать и поощрять двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей так, чтобы каждый мог работать эффективно и производительно в интересах компании. В организации должна царить строгая, свободная от угроз и неразумных действий атмосфера.

9. Разрушать барьеры между отделами.

Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры между подразделениями или позволяют делать это членам своих групп. Подобный стиль поведения не идет на пользу организации в целом. Поэтому надо ломать барьеры между людьми, работающими в разных подразделениях. Развитию интеграции способствует использование автоматизированных систем, обеспечивающих доступ к информации всем членам организации. Это позволяет каждому работнику воспринимать свою организацию как единое целое.

10. Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные соответствующими действиями и средствами.

Нельзя требовать от рабочих отсутствия дефектов, если входные материалы имеют неудовлетворительное качество или технологический процесс отрегулирован так, что не способен обеспечить заданных пределов. Основные причины выпуска недоброкачественной продукции следует искать в самой системе.

11. Исключить количественные нормы для рабочих и количественные показатели для администрации.

Количественные нормы удобны как средство оценки производительности труда работников. Однако результаты труда каждого работника зависят не только от его личного умения и усердия, но и от организации процесса производства, состояния оборудования, качества материалов и т. п.

Работа менеджеров также часто оценивается с помощью количественных показателей. Однако Деминг считает применение количественных оценок разрушительным для личности.

12. Устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией.

Препятствия, непреодолимые для работника, ведут, в конце концов, к угасанию его творческих способностей. Гордиться свой квалификацией работник может только в том случае, если реально представляет свой вклад в общее дело.

13. Поощрять образование и самосовершенствование.

Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14. Четко устанавливать обязательства руководства высшего уровня.

Качество закладывается в кабинете руководителя. Решение задачи постоянного совершенствования качества не может быть перепоручено подчиненным. Руководство высшего уровня, администрация, непосредственные исполнители – все должны претворять в жизнь перечисленные выше 13 пунктов.

14 постулатов Деминга представляют собой взаимосвязанные и взаимозависимые принципы. Отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на остальных. Чтобы внедрить подход Деминга, нужны только желание и дисциплина.

Раздел "7 смертельных болезней" рассматривает факторы, мешающие успешному претворению программы в жизнь и могущие свести ее на нет. "Смертельные болезни" – это, как считал Деминг, общие черты в деятельности многих компаний, не позволяющие им добиться успеха.

7 смертельных болезней:

1. потеря постоянства цели;
2. ориентация на сиюминутные выгоды;
3. ежегодные оценки деловых качеств;
4. частая смена руководством высшего уровня места работы;
5. ориентация компаний исключительно на очевидные количественные показатели;
6. сверхвысокие социальные затраты;
7. сверхвысокие затраты из-за возврата продукции.

В разделе "Трудности и фальстарты" рассматриваются две категории факторов:

1. "трудности", которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми;
2. "фальстарты", которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

Цель раздела "Цепная реакция по Демингу" – показать руководству и работникам предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Понимание этой взаимосвязи Э. Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд.

Раздел "Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)" является развитием 1-го пункта программы и предназначен для руководителей всех уровней. Он демонстрирует, как должен действовать руководитель, руководствующийся принципом постоянного улучшения качества, при решении любых задач.

Джуран предложил следующие принципы управления качеством:

1. ответственность за качество 1-го руководителя;
2. отношения "изготовитель-заказчик" по всей технологической цепочке;
3. жесткая ориентация на заказчика;
4. идентификация исполнителя с предприятием;
5. все должны говорить на одном языке – языке прибыли;
6. стратегия предприятия – затраты на качество;
7. статистические методы;
8. план мероприятий по качеству.

Джуран различал случайные и хронические проблемы.

Случайные (внезапные) проблемы обычно регулируются и решаются в рамках текущего управления процессом. Распределение обязанностей и ответственности по принятию контрольных мер и введению корректирующих мероприятий обычно достаточно хорошо определено.

В противоположность этому, хронические проблемы как бы запланированы в деятельности компании и при этом, никому формально не поручено их решение.

Джуран рассматривает хронические проблемы как результат допущений, сделанных в течение предшествующей процессу планирования фазы. В данном периоде, определенный уровень дефектности считался приемлемым, соответствующим состоянию технологии и практике управления.

В 1-ую очередь должны быть выявлены основные причины, источники проблемы, для того, чтобы определить эффективное решение, причем эти основные причины, как правило, находятся за пределами знаний и полномочий отдельного линейного руководителя.

В соответствии с подходом Джурана процесс решения проблемы делится на 4 основные фазы, каждая из которых состоит из последовательности определенных операционных шагов.

Этапы решения проблемы	Составляющие проблемы (основные фазы)
Разработка основных положений проекта	1. Составление перечня проблем и выявление приоритетов 2. Определение состава, ответственности и полномочий рабочих групп
Диагностика	3. Анализ симптомов. 4.Формирование гипотез. 5. Проверка гипотез. 6. Выявление основных причин.
Поиск решения	7. Нахождение оптимальных решений. 8. Разработка мероприятий. 9. Преодоление сопротивления изменениям. 10. Внедрение решения.
	11. Проверка эффективности результатов внедрения. 12. Регулярное сравнение достигнутых результатов с запланированными.

Джуран, основоположник непрерывного улучшения, утверждает, что следующие условия необходимы для достижения полезного улучшения:

• оно должно быть спланировано;
• проводиться проект за проектом;
• фаза прорыва должна заканчиваться фазой "удержание достигнутых результатов", для закрепления нового уровня и предотвращения регрессии.

Непрерывное улучшение схоже с движением по лестнице; каждый шаг – ступенька к снижению дефектности, за ним следует горизонтальная фаза стабилизации.

Для того, чтобы улучшение было эффективным, оно должно иметь как стратегическую, так и практическую значимость.

Следовательно, оно должно быть создано двумя силами:

• нисходящей силой, которая руководствуется макрорезультатами компании и обеспечивает базу для основных стратегических ориентиров и макроцелей;
• восходящей силой, порожденной работой изо дня в день, которая нацелена с одной стороны на микрорезультаты и рассматривает узкие, специфические вопросы улучшения, и с другой стороны – на глобальные процессы, с целью выявления возможности улучшения.

Необходимо отметить, что результаты появляются благодаря этим двум силам, на верхнем и нижнем уровнях соответственно.

К концу 60-х – началу 70-х годов экспансия Японии на рынки развитых стран достигла таких масштабов, что вместо "японского чуда" стали говорить о "японской угрозе". В это же время у американских менеджеров возникла идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством.

Наиболее известной такой попыткой стала программа "Ноль дефектов", разработанная Ф. Кросби.

В программе Ф. Кросби содержался целый ряд положительных моментов:

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление. Направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве: "Люди уже привыкли к мысли, что ошибки неизбежны. Мы не просто ожидаем, появление ошибки, мы ее приближаем".
2. Осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и, что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить.
3. Необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период (разработка "политики качества").
4. Понимание того факта, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Деятельность таких подразделений рассматривается Кросби как оказание услуги.
5. Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Программа "Ноль дефектов" включает 14 этапов, по аналогии с 14 пунктами программы Э. Деминга.

Программа улучшения качества по Ф. Кросби:

1. организация управления (обязательства менеджмента);
2. создание рабочей группы по улучшению качества;
3. измерение уровня качества;
4. расходы на обеспечение качества (затраты на качество);
5. сознательное отношение к обеспечению качества (ответственность за качество);
6. меры для проведения коррекции (корректирующие воздействия);
7. планирование с нулевым допущением дефектов (планирование программы "Ноль дефектов");
8. обучение сотрудников;
9. проведение дней качества;
10. установление целей;
11. устранение причин дефектов;
12. поощрение при хорошем обеспечении уровня качества (признание);
13. советы по качеству;
14. снова начать сначала.

Проблемы управления качеством

Основными проблемами, стоящими перед отечественными производителями в направлении совершенствования управления качеством продукции, являются: включение в систему управления качеством продукции механизма маркетинговой деятельности; ориентация систем управления качеством, как и всей производственной деятельности, на потребителя; усиление механизма воздействия систем управления качеством на все этапы жизненного цикла продукции. Современные проблемы ограниченности их внедрения носят уже не методологический, а чисто практический характер, причинами которых являются отсутствие квалифицированных кадров, ограниченность организационно-технической и материальной базы предприятия, недостаточный опыт массового использования статистических методов, отставание в автоматизации технологических и управленческих процессов.

Опыт показывает, что внедрение международных стандартов ограничивается не только высокими требованиями к организации материально-технического снабжения, финансирования, программного обеспечения, но и препятствиями социально-психологического характера, вызванными стереотипами старого мышления. Предприятия, внедряющие стандарты, сталкиваются с непониманием необходимости осуществления этой работы в существующих условиях. Условия, принципы и требования, закрепленные в уже переработанных стандартах, на практике выполняются не в полном объеме, что противоречит системному подходу в решении задач качества. Причины невыполнения состоят в нестабильности производственных, сбытовых, экономических процессов, происходящих на предприятии. Большую трудность представляет организация маркетинговой деятельности и осуществление прогноза необходимого уровня качества изделия.

Поэтому решить задачу достижения и поддержания качества продукции на уровне, обеспечивающем постоянное удовлетворение установленных или предлагаемых требований потребителя на внутреннем рынке, пока достаточно сложно. Кроме того, большинство промышленных предприятий России на сегодняшний момент не могут обеспечить потребителю уверенность в том, что намеченное качество поставляемой продукции достигается или будет достигнуто.

Роль управления качеством

Понятие качества продукта с позиций его соответствия требованиям потребителя сложилось именно в условиях рыночной экономики.

Идея такого подхода к определению качества продукции принадлежит голландскими ученым Дж. Ван Этингеру и Дж. Ситтигу. Ими разработана специальная область науки квалиметрия. Квалиметрия – наука о способах измерения и квантификации показателей качества. Квалиметрия позволяет давать количественные оценки качественным характеристикам товара. Квалиметрия исходит из того, что качество зависти от большого числа свойств рассматриваемого продукта. Для того, чтобы судить о качестве продукта недостаточно только данных о его свойствах. Нужно учитывать и условия , в которых продукт будет использован. По мнению Дж. Ван Этингера и Дж. Ситтига, качество может быть выражено цифровыми значениями, если потребитель в состоянии группировать свойства в порядке их важности. Они считали, что качество – величина измеримая и, следовательно, несоответствие продукта предъявляемым к нему требованиям может быть выражено через какую-либо постоянную меру, которой обычно являются деньги.

Качество государственного управления

Governance Matters (Качество государственного управления) — глобальное исследование и сопровождающий его рейтинг стран мира по показателю качества и эффективности государственного управления. Рассчитывается по методике Всемирного банка (The World Bank) на основе нескольких сотен переменных, получаемых из различных источников (статистические данные национальных институтов и международных организаций, результаты исследований, осуществляемых на регулярной основе международными и неправительственными организациями). Исследование проводится с 1996 года и на данный момент представляет наиболее полный комплекс показателей качества государственного управления по различным странам мира. Авторы исследования: эксперты Всемирного банка Даниэль Кауфманн (Daniel Kaufmann), Аарт Краай (Aart Kraay) и Массимо Маструцци (Massimo Mastruzzi).

В методологии исследования используются шесть индексов (Worldwide Governance Indicators), отражающих различные параметры государственного управления:

1. Учет мнения населения и подотчетность государственных органов (Voice and Accountability) — индекс включает показатели, измеряющие различные аспекты политических процессов, гражданских свобод и политических прав. Показатели этой категории измеряют степень возможности участия граждан в выборе правительства и других органы власти, степень независимости прессы, оценку уровня свободы слова, свободы объединений, других гражданских свобод.
2. Политическая стабильность и отсутствие насилия (Political Stability and Absence of Violence) — индекс включает показатели, измеряющие стабильность государственных институтов, вероятность резких перемен, смену политического курса, дестабилизации и свержения правительства неконституционными методами или с применением насилия.
3. Эффективность работы правительства (Government Effectiveness) — индекс включает показатели, измеряющие качество государственных услуг, качество разработки и реализации внутренней государственной политики, уровень доверия к внутренней политике, проводимой правительством, качество функционирования государственного аппарата и работы государственных служащих, их компетенцию, степень их независимости от политического давления и так далее.
4. Качество законодательства (Regulatory Quality) — индекс включает показатели, измеряющие способность правительства формулировать и реализовывать рациональную политику и правовые акты, которые допускают развитие частного сектора и способствуют его развитию. С его помощью фиксируются меры, противоречащие рыночной экономике, такие как неадекватный контроль уровня цен и банковской сферы, чрезмерное регулирование развития бизнеса, торговых отношений и так далее.
5. Верховенство закона (Rule of Law) — индекс включает показатели, измеряющие степень уверенности различных субъектов в установленных законодательных нормах, а также соблюдения ими этих норм, в частности, эффективность и предсказуемость законодательной системы, уровень преступности и отношение граждан к преступлению, отношение к исполнению контрактных обязательств, эффективность работы полиции, судов и так далее.
6. Сдерживание коррупции (Control of Corruption) — индекс включает показатели, измеряющие восприятие коррупции в обществе (коррупция понимается как использование общественной власти с целью извлечения частной выгоды), степень использования государственной власти в корыстных целях, существование коррупции на высоком политическом уровне, степень участия элит в коррупции, влияние коррупции на развитие экономики и так далее.

Эти параметры были выделены на основе общего определения, согласно которому государственное управление (Governance) понимается как совокупность традиций и институциональных образований, с помощью которых государственные органы власти управляют страной. Каждое государство по каждому из шести индексов получает свой рейтинг. Общий итоговый рейтинг не составляется. Подробное описание методологии формирования индексов и источников данных для них приводится в ежегодном докладе Всемирного банка по результатам очередного сравнительного исследования. На сайте проекта имеется доступ к информационной системе Worldwide Governance Indicator, которая позволяет получать данные в форме графиков и таблиц, как по всем индексам по одной стране (или группе стран), так и сравнить несколько стран по одному выбранному индексу.

Управление качеством производства

Для каждого предприятия и для каждой отрасли качество представляет собой решающий инструмент по поддержанию и повышению конкурентоспособности.

На дальнюю перспективу успех предприятия на рынке во многом зависит от более высокого качества его продуктов или услуг по сравнению с конкурентами. Кроме того качество производственных процессов приобретает всё большее значение, а постоянно повышающаяся производительность даёт определённые преимущества в производственных затратах в отличие от конкурентов.

Таким образом, качество перестало быть лишь фактором имиджа, а однозначно превратилось в вопрос выживания на рынке.

Производственные предприятия должны создавать систему производства, мгновенно отвечающую изменениям рынка и способную победить в жесткой конкурентной борьбе. Такая стратегия называется Market-In (ориентация на потребителя).

Ее отличительные черты:

• Возможность создания лучшего качества быстрее и дешевле
• Способность реагировать на увеличение разнообразия товаров
• Способность реагировать на сокращение срока жизни товаров

Эта система предусматривает производство необходимого товара в необходимое время только в необходимом количестве.

1. Эффективная система производства, в которой нет ничего напрасного:

• Напрасного перепроизводства
• Напрасного простоя
• Напрасной транспортировки
• Напрасной обработки
• Излишних запасов
• Излишних действий
• Напрасного производства брака

2. Система производства с минимальными сроками поставки готовой продукции

3. Гибкая система производства

Концепция управления качеством

Активная политика государства, ориентированная на достижение социально-экономического прогресса, является основой развития экономики. Ее реализация зависит от многих факторов, среди которых приоритетное значение имеют наличие научно-технологической, материально-технической, ресурсной базы, достаточно развитой инфраструктуры и квалифицированных кадров, способных к дальнейшему совершенствованию профессионального мастерства в соответствии с изменяющимися потребностями в ограниченные по продолжительности отрезки времени. Кроме того, в достижении социально значимых результатов экономической политики важную роль играет стратегия социально-экономического развития и традиции использования производством результатов современных научных разработок.

Активная политика государства, ориентированная на достижение социально-экономического прогресса, является основой развития экономики. Ее реализация зависит от многих факторов, среди которых приоритетное значение имеют наличие научно-технологической, материально-технической, ресурсной базы, достаточно развитой инфраструктуры и квалифицированных кадров, способных к дальнейшему совершенствованию профессионального мастерства в соответствии с изменяющимися потребностями в ограниченные по продолжительности отрезки времени. Кроме того, в достижении социально значимых результатов экономической политики важную роль играет стратегия социально-экономического развития и традиции использования производством результатов современных научных разработок.

Экономика и уровень образования общества являются взаимообусловленными элементами, каждый из которых сложным образом влияет на развитие другого. Если рассматривать это соотношение с точки зрения исходного импульса, то приоритет, безусловно, принадлежит научно-образовательному потенциалу государства, ибо именно он в условиях информационного общества выступает важнейшим фактором воспроизводства национального богатства и его необходимым элементом. Профессиональное образование имеет две функции: во-первых - социальную, связанную с развитием личности; во-вторых экономическую, определяемую процессами воспроизводства рабочей силы и научных кадров. Междисциплинарный характер проблем высшего образования требует адекватного синтеза методов государственного регулирования системности и комплексности управления процессами организации образовательной деятельности.

Необходимость сохранения и эффективного функционирования российских вузов на современном этапе экономического развития народного хозяйства, целесообразность включения в мировое образовательное пространство обусловливают поиск наиболее рациональных путей и форм адаптации системы подготовки кадров к требованиям рыночной экономики.

Вхождение системы образования в новые социально-экономические условия породило множество проблем, выбор путей решения которых связан, по нашему мнению, как с изучением опыта функционирования образовательных систем в странах с рыночной экономикой, так и с разработкой теоретико-методологических проблем экономики и управления образованием в современных условиях. Противоречивость и неоднозначность процессов реформирования системы образования свидетельствуют о необходимости разработки качественно новых теоретических подходов к проблеме воспроизводства образовательного продукта, переосмысления механизмов государственного регулирования, иной трактовки взаимодействия государственного и рыночного начал.

Вследствие теоретической неразработанности остается много неясного в вопросах управления и организации сферы образовательных услуг, экономического обоснования объемов и источников финансового обеспечения подготовки кадров, роли государства в решении проблем высшей школы, в выявлении, оценке и установлении оптимальной связи учебно-методического, научного и производственного аспектов функционирования вузов. Это делает необходимыми разработку и практическую реализацию концепции государственного воздействия на формирование системы менеджмента качества в образовательных организациях, адекватной сложившемуся и перспективному уровням развития рыночных отношений.

Опыт работы в системе высшей школы, обобщение ряда исследований отечественных и зарубежных ученых и практиков высшей школы позволяют сформулировать ряд положений, характеризующих ее состояние.

1. Разработка программы реформирования сферы образования в отрыве от социально-экономических, демографических и политических тенденций, не связанная с общим направлением реформ в социальной сфере, не достигает своих целей.

2. Отсутствие адекватной институциональной среды, задающей рамки трансформации системы управления образованием и ее организационно-экономического механизма, не только сдерживает, но и препятствует развитию содержания образования, повышению его качества.

3. Недостаточный учет фактора регионализации систем образования, стремление к единообразию, не учитывающему существенную региональную дифференциацию страны, также выступает серьезной причиной низкой эффективности проводимой федеральной образовательной политики.

Отсутствие последовательно реализуемой системы управления качеством образования не дает возможности опереться на поддержку большинства образовательного сообщества, активнее подключать к ее осуществлению общественно-государственные организации. До середины 1995 года только четыре образовательных учреждения за рубежом были сертифицированы в соответствии с требованиями норм международных стандартов серии ISO 9000. В настоящее время работы по внедрению элементов системы качества и созданию руководства по качеству для образовательных учреждений ведутся практически во всех странах Европы и США.

Согласно ISO 8402, TQM (Total Quality Management) – это подход к руководству нацеленной на качество организацией, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Необходимость внедрения TQM связана с главной задачей образования на современном этапе – совершенствованием образовательных программ и улучшением качества предоставления образовательных услуг в целях удовлетворения потребностей общества и подготовки специалистов, отвечающих требованиям современного этапа развития экономики российского государства.

Все это потребовало анализа различных аспектов качества образования, изучения перспектив внедрения в сферу образования принципов и идей TQM – Всеобщего управления качеством, а также обобщения первых практических шагов по внедрению стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г. в систему управления качеством образования в ряде вузов России и Татарстана.

Результатом наших исследований в данной сфере стал совместный труд коллектива Казанского государственного технического университета им. А.Н.Туполева (КАИ) «Управление качеством в системе образования», вышедший в издательстве «Стандарты и качество» в 2003 году. Помимо сугубо теоретических вопросов (качества как области познания, эволюции взглядов на проблему оценки качества образования, системы критериев качества образования и др.) в ней рассматриваются вопросы, имеющие ярко выраженный прикладной характер. К последним относятся государственные стандарты и проблема повышения качества образования, проектирование систем управления качеством, оценка соответствия системы управления качеством вуза требованиям стандарта ИСО серии 9000 и др.

Организация работ по внедрению принципов TQM в образовательном учреждении, как и на любых предприятиях промышленности или сферы услуг, должна включать следующие стадии:

1. Принятие решения высшим руководством образовательного учреждения о проведении работ по внедрению TQM–подхода в управлении организацией. Это предполагает определение всех проблем, которые могут возникнуть в организации, связанных с изменением организационной структуры, с затратами по управлению, обеспечению и улучшению качества (в сфере промышленности объём затрат составляет не менее 5 –10 % от оборота предприятия), с подготовкой кадрового потенциала и т. д., а также осознание тех преимуществ, которые получит организация, и сроков, в которые эти преимущества будут достигнуты.
2. Разработка стратегии всеобщего управления качеством в организации (определение политики, целей и задач организации, показателей качества).
3. Создание Совета по качеству, возглавляемого руководителем организации, и назначение должностных лиц, ответственных за качество в каждом подразделении и организации в целом.
4. Распространение информации среди всех членов коллектива о внедрении TQM-подхода в организации и тех преимуществах, которые будут получены после проведения всего комплекса работ.
5. Разработка систем нормативно-правового обеспечения, контроля и отчётности, информированности и ответственности.
6. Разработка руководства по качеству, методических рекомендаций по всем процессам организации, рабочих инструкций для каждого работника организации.
7. Реорганизация структуры управления с целью удаления всех барьеров между подразделениями в деятельности, относящейся к вопросам качества.
8. Выбор основных направлений (тем, проектов) для улучшения качества.
9. Формирование групп (команд) для улучшения процессов.

Для поддержания на общественно значимом уровне качества инженерного образования необходимо разработать целостную систему поддержки качества инженерного образования.

Элементами которой должны стать:

новое поколение государственных образовательных стандартов и разработанных на их основе образовательных стандартов вузовского уровня;
система общественно-государственной аттестации образовательных учреждений инженерного профиля;
система и технология аккредитации профессиональных образовательных программ по специальностям общественными отечественными и зарубежными профессиональными объединениями, а также общенациональными специализированными агентствами;
система сертификации специалистов инженерного профиля и присвоения инженерных сертификатов различного уровня (например, европейский преподаватель, инженер);
система социальных и экономических стимулов для профессионального роста и повышения статуса инженера в обществе;
активизация социокультурных факторов модернизации высшего технического образования;
создание единой информационной образовательной среды вузов;
система постоянного повышения квалификации и послевузовского инженерного образования.

В настоящее время идет процесс разработки подобной концепции в КГТУ им. А.Н.Туполева. В рамках ее подготовки формируются важнейшие характеристики системы качества вуза. К ним относятся: система показателей эффективности работы вуза, принципы структурной, финансовой, кадровой политики и другие.

При этом важнейшими моментами в предлагаемой концепции являются процесс трансформации технологий, методов и разработок вуза в области обеспечения качества (с учетом интересов промышленных предприятий) в образовательную сферу и широкое использование технологии развертывания функций качества для решения задач планирования, обеспечения и подтверждения качества.

Средства управления качеством

Методы и средства управления – способы, которыми органы управления воздействуют на элементы производственного процесса, обеспечивая достижение и поддержание планируемого состояния и уровня качества продукции.

Управление качеством использует следующие четыре типа методов:

• экономические методы. Обеспечивают создание экономических условий, побуждающих коллективы предприятий, технологических и других организаций изучать запросы потребителей, создавать, изготавливать и обслуживать продукцию, удовлетворяющую эти потребности;
• методы материального стимулирования, предусматривающие, с одной стороны, поощрение работников за создание и изготовление высококачественной продукции, а с другой – взыскание за причиненный ущерб от ее некачественности;
• воспитательные методы, оказывающие влияние на сознание и настроение участников производственного процесса, побуждающие их к высококачественному труду и четкому выполнению специальных функций управления качеством продукции. К их числу относятся: моральное поощрение за высокое качество продукции, воспитание гордости за честь заводской марки и др.;
• организационно-распорядительные методы, осуществляемые посредством обязательных для исполнения директив, приказов, указаний руководителей. К числу организационно-распорядительных методов управления качеством продукции относятся также требования нормативной документации.

Выбор методов управления качеством продукции и поиск их наиболее эффективного сочетания – один из самых творческих моментов в создании системы управления, так как они оказывают прямое воздействие на людей, участвующих в процессе создания и изготовления продукции, т.е. на мобилизацию человеческого фактора.

Средства управления включают оргтехнику, средства связи – все то, что используют органы и лица, управляющие выполнением специальных функций в системах управления качеством.

В состав средств управления качеством продукции также включаются:

• государственная служба стандартных справочных данных о свойствах веществ и материалов;
• банк нормативной документации, регламентирующей показатели качества продукции и организующей выполнение специальных функций управления качеством;
• государственная система обеспечения единства измерений;
• метрологические средства, включающие (в зависимости от уровня системы) государственные эталоны физических величин, образцовые и (или) рабочие средства измерений.

Этапы управления качеством

Этап «управления качеством» — это. По меркам нашего времени, вершина развития организации в бизнесе. За девять десятилетий своей истории (если вести отсчет с момента издания первой работы по менеджменту в 1914 г.) бизнес прожил большую жизнь, но еще большую ему предстоит прожить. Мы можем лишь гадать, как он будет развиваться дальше, ориентируясь при этом на то, к чему привела логика его развития по сегодняшний день. Но понимание качественных особенностей организационного развития, сопровождающих бизнес на этом высшем уровне (не потому, что выше не бывает, а потому, что дальше никто еще не прошел), может позволить увидеть те логические связи, которые отсюда потянутся к следующему этапу.

К сожалению, в настоящее время мы можем лишь слегка коснуться тех закономерностей развития бизнес-организации, которые характеризуют начало этапа «управления качеством» («Total Quality Management», TQM), затронув его позитивную и прогрессивную роль в преодолении противоречий предыдущего этапа. Но информации о том, что вызывает стабилизацию развития и даже стагнацию бизнеса на этом этапе, мы пока не имеем. Как не знаем и того, какие накапливающиеся внутри этого уровня организационного развития противоречия приведут к его кризису.

Итак, попробуем остановиться на том, что можно проследить уже сегодня, и начнем, как положено, с определения самого понятия. «Управление качеством» — это такой уровень организационного развития бизнеса, при котором генеральной стратегией компании становится захват стратегических приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества. Это означает, что количественное наращивание своего потенциала и своей финансовой мощи становится для бизнес-организации естественным следствием приоритетной задачи выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов. Такая продукция становится эталоном для других компаний, работающих в данной рыночной нише. Которые вынуждены теперь тянуться за лидером, задающим стандарты качества для всех остальных.

Отнюдь не случайно поэтому, что первые лица компаний такого уровня становятся законодателями мод и Лидерами, на которых ориентируются все. Лидерами становятся только те. Кто признается не только внутри своей организации, но и на рынке, а потому путь от Инвестора до Лидера может быть очень долог.

При этом конечно, очень интересно понять, что же это за люди, способные подняться на такую высоту. Джин Н. Ландрам перечисляет следующие черты, характерные для Лидеров бизнеса: автократизм, харизматичность, соревновательность, самоуверенность, стремительность, целеустремленность, нетерпеливость, страстность, упорство, убедительность, бунтарство и рискованность. «Эти качества вооружают личность способностью видеть будущее для того, чтобы созидать, темпераментом — чтобы воплощать идеи, энергией — чтобы добиваться своего, и силой, чтобы заразить своими мечтами других», — пишет Д. Ландрам. К этому добавляются еще «талант, своевременность (удача) и жизненная сила, или страстное стремление». Последнее связывается автором со стремлением к успеху, а значит. И власти.

Очень интересные для психологов работы исследователей, занимающихся изучением рыночных гениев, свидетельствуют о том, что эта загадка до сих пор не раскрыта. Однако феномен налицо: это люди особого психологического склада, способные увлечь за собой последователей. При этом, считает исследователь, «благодаря исключительной силе своей личности харизматический лидер сосредоточивает в своих руках огромную власть». «В предпринимательских организациях эта авторитарная власть обычно находится в руках основателя фирмы...». Предприниматели же такого рода «практически никогда не работают на других и не получают власть извне, а сами создают ее».

Одним из важнейших источников власти являются, по мнению Дж. Ландрама, особые умения, навыки или уникальные способности. Он пишет: «Можно заключить, что предприниматели и инноваторы практически всегда щедро одарены силой знаний, поскольку нет иной причины, объясняющей тот факт, что их сфера деятельности — это то непознанное, которое недоступно менее одаренным людям». Автор ссылается на пример Стивена Джобса, создавшего компанию «Эппл компьютер», который источал колоссальную уверенность в себе, заражая этим людей вокруг даже тогда, когда сам осознавал, «что действует на грани доступного его собствен ному пони манию». Всем известен и пример Билла Гейтса, основателя и владельца компании «Майкрософт», чья мощная интуиция, четкое видение стратегических перспектив и сила организатора позволили ему стать безусловным Лидером целой отрасли, а его компании — признанным лидером компьютерного рынка, не только по-настоящему определяющим, в какую сторону пойдет развитие компьютерных технологий, но и формирующим потребности клиентов, которые раньше просто не могли существовать.

Именно это последнее обстоятельство принципиально отличает маркетинговую стратегию компании этапа «управления качеством». В этих организациях центральным моментом, вокруг которого строится вся организация, становится не просто маркетинг, а Клиент с его настоящими и будущими, часто ему самому неизвестными потребностями. При этом если клиент-центрированная маркетинговая стратегия ставит во главу угла Клиента, то проактивное формирование потребностей рынка («proactive customer service») строится на предвосхищении будущих потребностей. В этом смысле компании, опережающие своим предложением запрос рынка, реально создают его уже под себя. Такой тонкий и психологически точный ход, конечно, может сделать не каждый, но Лидерам это удается, или, вернее, они потому и становятся Лидерами, что у них это получается.

Кроме описанного изменения в области маркетинга компанию этого уровня развития характеризует и то, что ей удается совместить в себе все лучшее, что создано на предыдущих этапах организационного развития. Здесь и внутреннее предпринимательство как основа мотивации людей (многие компании этого уровня сохраняют проектный способ организации), здесь и серьезная механизация, с помощью которой происходит отработка стандартов качества продукции, здесь, наконец, и та привязанность к организации как большой семье, которая бывает на этапе «тусовки».

Главный упор такая организация делает на производство высококачественной продукции при низкой себестоимости. Поэтому соотношение «цена — качество» становится тем главным показателем, к оптимизации которого стремится вся компания. Это заставляет не только Лидеров или управляющих заниматься экономическим анализом, но и вовлекает в него рядовых сотрудников фирмы.

Высочайший уровень организации производства основывается в этом случае на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем — для других. Вся же технологическая цепочка работает при этом на конечный результат — на того клиента, которому адресуется данный вид продукции фирмы.

Желание людей работать в такой организации обусловлено предоставляемыми возможностями для профессиональной самореализации. Мотивация же людей строится через привязывание их к компании, которая тщательно и постоянно отбирает лучшие кадры. Построение системы мотивации включает множество факторов, начиная от сложной системы оплаты труда и заканчивая привлечением сотрудников к управлению компанией. Используется также участие персонала в доходах или даже собственности компании, когда наемные сотрудники становятся партнерами учредителей.

Организационную культуру компании этапа «управления качеством» характеризует совместность деятельности, ориентация на потребности клиента, командный стиль работы людей. Приверженность фирме и нацеленность на улучшение качества — два фундаментальных положения, на которых базируется корпоративная культура компании, часто представляет собой к этому времени транснациональную организацию.

Формулирование миссии и философии корпорации, разделяемой сотрудниками всех ее филиалов. Подразделений и структур, задание норм корпоративной этики создают условия для того, чтобы кроме единства стандартов качества, как центрального элемента рыночной политики, людей объединяло еще и чувство общности по отношению к своей организации.

Таким образом, как видит читатель, на этапе, названном нами «управление качеством», бизнес-организация действительно делает мощный качественный скачок в своем развитии. Но что происходит с такой организацией дальше, все-таки пока для нас остается загадкой.

Подводя итоги тому, что было описано в главе «Жизненный путь организации в бизнесе», нам хотелось бы подчеркнуть, что предложенная нами «возрастная периодизация» организаций в бизнесе, конечно же, не претендует на абсолютную завершенность. Более того, нам кажется, что со временем в ней появятся существенные дополнения или даже изменения.

Модель построена на тех закономерностях организационного развития, которые с регулярной повторяемостью встречаются в бизнесе и сопровождают его становление. Последовательный переход от «тусовки» к «механизации», а затем к «внутреннему предпринимательству» и, наконец, к «управлению качеством» дает возможность через развитие организации проследить, как от этапа к этапу меняются задачи и уровень самого бизнеса. При этом меняется и позиция учредителей, и требования к менеджерам, и критерии отбора персонала. Особый упор мы хотели сделать на тех качественных изменениях, которые, вызревая на предыдущем этапе развития, находят свое разрешение на этапе следующем.

Главное же состоит в том, что логика организационного развития бизнес-компаний все время идет параллельно с психологическими изменениями. Более того, чем выше уровень организационного развития, тем более тонкие психологические механизмы начинают работать в бизнесе и тем более тонкая работа с этими механизмами требуется от руководителя бизнеса.

Резюмируя то, чему посвящалась эта часть книги, подчеркнем еще раз несколько моментов.

Организация в бизнесе, как. Впрочем, и любая организация, представляет собой такое образование, которое имеет собственную логику развития, свои закономерности, свою статику и динамику. Для бизнеса при этом чрезвычайно важным является возможность организации сохранять баланс между происходящими в ней качественными изменениями и необходимостью устойчивости в каждый период времени.

Сохранению устойчивости организации, прежде всего, способствует наличие связи идеи организации, родившейся в прошлом. И ее миссии в настоящем и будущем. Кроме того, принципиальное значение имеет и наличие согласованной стратегии развития компании, которая служит основой для построения всех организационных процессов и механизмов. Не менее важную роль для сохранения организацией устойчивости играет и наличие баланса между разными сферами организационной жизни: маркетингом, финансами, технологическими цепочками и персоналом. При этом особое место отводится организационной культуре, от которой во многом зависит эффективность развития компании в целом.

Само же организационное развитие бизнес-организаций проходит ряд качественных ступеней. «Тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство» и «управление качеством» — вот те последовательные этапы, которые нам удалось выделить; они сопровождаются системными изменениями всех сторон организационной жизни. Без осуществления соответствующих изменений организация не сможет выйти на новый уровень развития бизнеса, ради которого и создается.

Инструменты управления качеством

Инструменты качества – это различные методы и техники по сбору, обработке и представлению количественных и качественных данных какого-либо объекта (продукта, процесса, системы и т.п.). Набор методов, который применяется в менеджменте качества достаточно широкий и разнообразный. Он формировался на протяжении всей истории развития менеджмента качества.

Все инструменты качества можно сгруппировать по целям их применения:

- инструменты контроля качества;
- инструменты управления качеством;
- инструменты анализа качества;
- инструменты проектирования качества.

Инструменты контроля качества – речь здесь идет об инструментах контроля, которые позволяют принимать управленческие решения, а не о технических средствах контроля. Большинство инструментов, применяемых для контроля, основаны на методах математической статистики. Современные статистические методы и математический аппарат, применяемый в этих методах, требуют от сотрудников организации хорошей подготовки, что далеко не каждая организация может обеспечить. Однако без контроля качества невозможно управлять качеством и тем более повышать качество.

Из всего разнообразия статистических методов для контроля наиболее часто применяют самые простые статистические инструменты качества. Их еще называют семь инструментов контроля качества. Эти инструменты были отобраны из множества статистических методов союзом японских ученых и инженеров (JUSE). Особенность этих инструментов заключается в их простоте, наглядности и доступности для понимания получаемых результатов. Инструменты контроля качества включают в себя – гистограмму, диаграмму Парето, контрольную карту, диаграмму разброса, стратификацию, контрольный листок, диаграмму Исикавы (Ишикавы). Для применения этих инструментов не требуется глубокое знание математической статистики, а потому сотрудники легко осваивают инструменты контроля качества в ходе непродолжительного и простого обучения.

Далеко не всегда информация, характеризующая объект может быть представлена в виде параметров, имеющих количественные показатели. В таком случае для анализа объекта и принятия управленческих решений приходится использовать качественные показатели.

Инструменты управления качеством – это методы, которые в основе своей используют качественные показатели об объекте (продукции, процессе, системе). Они позволяют упорядочить такую информацию, структурировать ее в соответствии с некоторыми логическими правилами и применять для принятия обоснованных управленческих решений. Наиболее часто инструменты управления качеством находят применение при решении проблем, возникающих на этапе проектирования, хотя могут применяться и на других этапах жизненного цикла.

Инструменты управления качеством содержат такие методы как диаграмма сродства, диаграмма связей, древовидная диаграмма, матричная диаграмма, сетевой график (диаграмма Ганта), диаграмма принятия решений (PDPC), матрица приоритетов. Также эти инструменты называют – семь новых инструментов контроля качества. Эти инструменты качества были разработаны союзом японских ученых и инженеров в 1979 г. Все они имеют графическое представление и потому легко воспринимаемы и понятны.

Инструменты анализа качества – это группа методов, применяемая в менеджменте качества для оптимизации и улучшения продукции, процессов, систем. Наиболее известные и часто используемые инструменты анализа качества – функционально-физический анализ, функционально-стоимостной анализ, анализ причин и последствий отказов (FMEA -анализ). Эти инструменты качества требуют от сотрудников организации большей подготовки, чем инструменты контроля и управления качеством. Часть инструментов анализа качества оформлены в виде стандартов и являются обязательными для применения в некоторых отраслях промышленности (в том случае, если организация внедряет систему качества).

Инструменты проектирования качества – это сравнительно новая группа методов, применяемая в менеджменте качества с целью создания продукции и процессов, максимально реализующих ценность для потребителя. Из названия этих инструментов качества видно, что применяются они на этапе проектирования. Некоторые из них требуют глубокой инженерной и математической подготовки, некоторые могут быть освоены за достаточно короткий период времени. К инструментам проектирования качества относятся, например – развертывание функций качества (QFD), теория решения изобретательских задач, бенчмаркинг, метод эвристических приемов.