§ 1. Общие принципы управления корпорацией

Управление представляет собой не что иное, как настраивание людей на труд

Ли Якокки

Метаморфозы корпоративного управления. Управление корпорацией осуществляется в соответствии с ее корпоративными актами и законодательством. При этом она сама определяет структуру управления, затраты на него. Собственник руководит корпорацией самостоятельно или через специальные органы управления, предусмотренные уставом.

Между людьми, заполняющими организационную структуру корпорации (взаимодействующими между собой и зависимыми друг от друга), формируется густая сеть горизонтальных и вертикальных связей. Она требует четкой координации и регулирования, чем и занимается система управления, с помощью которой прини-

Кашанина Т. В. Корпоративное право – М.: НОРМА–ИНФРА • М, 1999. С. 446

маются и приводятся в исполнение решения, направленные на достижение поставленных корпорацией целей.

В мелких корпорациях собственник (собственники) самостоятельно осуществляет свои функции: предпринимательскую, производственную, управленческую и, наконец, функцию присвоения (получение, распределение и использование прибыли). Однако с ростом масштабов производства делать это становится труднее.

Когда число работников в корпорации переваливает за десяток, собственник не может себе позволить одновременно работать по своей основной специальности и руководить делом. Поэтому он сосредоточивается на последнем, как на самом ответственном участке работы и отказывается от выполнения производственных функций.

Дальнейшее увеличение масштабов производства и усложнение структуры корпорации приводит к тому, что собственник не в состоянии реализовывать непосредственно и управленческую функцию. Поэтому он передает ее в руки наемных управляющих-менеджеров, а сам сосредоточивается на принятии решений, контроле за их выполнением и присвоении прибыли.

Наконец, в крупных корпорациях, функционирующих как акционерные общества, собственник предстает в виде аморфного и весьма разношерстного коллектива, который зачастую бывает настолько большим, что в полном составе даже физически не может выступать как эффективный предприниматель. Поэтому в то время как меньшая часть собственников осуществляет предпринимательскую деятельность в качестве членов совета директоров, большая часть вполне удовлетворяется присвоением результатов производства.

Функции корпоративного управления. Управленческая деятельность одна из самых сложных. Она складывается из серии самостоятельных управленческих функций:

– планирование, т. е. разработка программы, процедуры ее осуществления, графиков выполнения, анализ ситуаций, определение методов достижения целей и т. п.;

– организация, т. е. проработка структуры предприятия, осуществление координации между структурными подразделениями и т. д.;

– мотивация, т. е. стимулирование усилий всех работников на выполнение поставленных задач;

– координация;

– контроль.

Усложнение современного производства добавило еще две функции:

– инновационную, связанную с освоением и внедрением новейших достижений в области техники и технологии, методов организации и управления людьми;

Кашанина Т. В. Корпоративное право – М.: НОРМА–ИНФРА • М, 1999. С. 447

– маркетинговую, выражающуюся не только в продаже производимых товаров, но и в проведении исследований и разработок, влияющих на реализацию товаров, закупку сырья, производство, сбыт, послепродажное обслуживание.

Принцип корпоративного управления. В основе системы управления корпорацией лежит ряд общих принципов. Среди них можно выделить в качестве наиболее важных следующие.

1. Принцип централизации управления, т. е. сосредоточение стратегических и наиболее важных решений в одних руках.

К достоинствам централизации относятся: принятие решений теми, кто хорошо представляет работу корпорации в целом, занимает высокие должности и имеет обширные знания и опыт; устранение дублирования в работе и связанное с этим снижение общих управленческих расходов; обеспечение единой научно-технической, производственной, сбытовой, кадровой политики и т. п.

Недостатки централизации заключаются в том, что решения принимают лица, плохо знающие конкретные обстоятельства; затрачивается много времени на передачу информации, а она сама теряется; менеджеры низшего звена управления практически устраняются от принятия тех решений, которые подлежат исполнению. Поэтому централизация должна носить умеренный характер.

2. Принцип децентрализации, т. е. делегирования полномочий, свободы действий, прав, предоставляемых нижестоящему органу управления корпорацией, структурному подразделению, должностному лицу принимать в определенных рамках решения или отдавать распоряжения от имени всей фирмы или подразделения. Необходимость этого связана с ростом масштабов производства и его усложнением, когда не только один человек, но и целая группа лиц не в состоянии определять и контролировать все решения, а тем более выполнять их.

Децентрализация имеет множество достоинств, в числе главных из них: возможность быстрого принятия решений, привлечения к этому менеджеров среднего и низшего уровней; отсутствие необходимости в разработке детальных планов; ослабление бюрократизации.

И в то же время при децентрализации возникает недостаток информации, что неминуемо сказывается на качестве принимаемых решений; меняются масштабы мышления и сужается круг интересов менеджеров, – в этих условиях чувства могут взять верх над разумом; затрудняется унификация правил и процедур принятия решений, что увеличивает время, необходимое для согласований и «утрясок».

Чем больше степень децентрализации полномочий, тем значительнее независимость, самостоятельность низовых подразде-

Кашанина Т. В. Корпоративное право – М.: НОРМА–ИНФРА • М, 1999. С. 448

лений, которая может перерасти в дезинтеграцию и сепаратизм. Вот почему и децентрализацию можно допускать лишь в определенной мере.

Большая по размерам корпорация должна быть в большей степени децентрализована, ибо количество решений, которые приходится принимать в центре и число их согласований нарастает в геометрической прогрессии и в конце концов превышает технические возможности управленческой системы, выходя из-под контроля.

Потребность в децентрализации возрастает и в территориально разбросанных фирмах, а также в неустойчивой и быстро меняющейся среде, поскольку зачастую просто не хватает времени для согласования с центром необходимых действий, которые должны осуществляться немедленно.

Наконец, степень децентрализации зависит от опыта и квалификации руководителей и сотрудников соответствующих подразделений. Чем опытнее и квалифицированнее люди на местах, тем больше прав им можно дать, можно возложить на них большую ответственность, поручить самостоятельно принимать сложные решения.

3. Принцип координации деятельности структурных подразделений и сотрудников корпорации. В зависимости от обстоятельств координация или возлагается на сами подразделения, совместно вырабатывающие необходимые мероприятия, или может быть поручена руководителю одного из них, который в силу этого становится первым среди равных; наконец, чаще всего координация становится уделом специально для этого назначенного руководителя, располагающего аппаратом сотрудников и консультантов.

4. Принцип использования человеческого потенциала. Он заключается в том, что:

– принятие основной массы решений производится не предпринимателем или главным менеджером в одностороннем порядке, а сотрудниками тех уровней управления, где решения должны быть выполнены:

– исполнители сориентированы прежде всего не на прямые указания сверху, а на четко ограниченные сферы действия, полномочия и ответственность;

– вышестоящие инстанции решают только те вопросы и проблемы, которые нижестоящие не в состоянии или не имеют права брать на себя.

5. Принцип эффективного использования, а отнюдь не пренебрежения услугами сателлитов бизнеса.

Бизнес включает в сферу своего влияния целый комплекс сопутствующих видов деятельности. Специалистов, их выполняющих, называют сателлитами бизнеса, т. е. его сообщниками, спут-

Кашанина Т. В. Корпоративное право – М.: НОРМА–ИНФРА • М, 1999. С. 449

никами, помощниками. Они способствуют связям корпораций с внешним миром: контрагентами, государством в лице его многочисленных органов и учреждений.

Рассмотрение группы сателлитов следует начать с финансистов и бухгалтеров, которые прокладывают финансовый курс корпорации так, чтобы избежать уплаты налогов, но в то же время, чтобы это не выглядело как явное уклонение от их уплаты.

Другим сателлитом бизнеса, и очень важным, являются юристы. Они помогают строить правовые отношения с другими предприятиями и с государством в лице его органов. Их услуги крайне нужны при создании, реорганизации и ликвидации предприятий, при заключении договоров и государственных контрактов, при возбуждении дела о нарушении антимонопольного законодательства и т. д.

Каждый юрист специализируется на той или иной сфере деятельности. Так, юристы по налоговому праву производят сложнейшие расчеты по амортизации основного капитала для целей налогообложения или при предоставлении налоговых скидок в результате, допустим, благотворительности. Им известно много хитроумных способов для смягчения воздействия закона. Существуют такие ситуации, которые могут быть разрешены только целым «генеральным штабом» юристов и финансистов, специализирующихся на поисках выходов из трудных положений. Вот почему хорошие бухгалтеры, юристы, финансисты имеют высокий статус на предприятии.

На крупных предприятиях, в корпорациях большой вес имеют экономисты-аналитики, статистики, составители экономических и другого рода обзоров. Большая корпорация может пребывать в состоянии стабильности, только если у нее просматривается перспектива бизнеса, если известна конъюнктура рынков сырья, сбыта и рабочей силы, если ясна политическая ситуация. Вот почему руководитель корпорации должен либо сам разрабатывать широкие перспективы, либо получать квалифицированные консультации соответствующих специалистов, экспертов, либо опираться на то и другое.

Одним из инструментов бизнеса являются биржи: инвестиционные, фондовые, товарные. Предприниматели пока предпочитают прямые контакты с контрагентами, используют старые производственные связи. При должной отладке биржевого механизма эффективность нахождения нужного партнера, товара, перспективных акций и т. п. будет гораздо выше.

Одной из важных сторон бизнеса является искусство сбыта товаров. По мере насыщения рынка товарами потребность в специалистах-сбытовиках будет неуклонно возрастать. Их труд станет в бизнесе центральным видом деятельности, по отношению к которому технология производства и финансирование будут иг-

Кашанина Т. В. Корпоративное право – М.: НОРМА–ИНФРА • М, 1999. С. 450

рать вспомогательную роль. В самом деле, если продукция не найдет сбыта, к чему деятельность инженера, финансиста, экономиста! Опыт западных стран показывает, что часто президенты корпораций занимают эти посты благодаря своей прежней работе в качестве руководителей отделов сбыта. Искусство торговых агентов состоит в том, чтобы правильно выбрать упаковку и способ подачи товаров, систему продажи товаров в рассрочку или в кредит и т. п. Особое значение имеют личностные качества работников отдела сбыта, их улыбка, навыки общения с людьми.

Но этот непосредственный вид продажи товаров постепенно уступит место обезличенному сбыту при помощи рекламы в средствах массовой информации. Возникает новая отрасль – отрасль рекламных агентов.

Специалисты по связям с общественностью – еще один спутник крупного предпринимательства, отражающий претензии бизнеса на власть. Теоретическим обоснованием связей с общественностью служит тезис, что о корпорации судят не только по выпускаемой продукции, но и по общему впечатлению, которое она производит на общественное мнение. В этом деле нужны проницательные и наделенные богатым воображением умы. Они способны смягчить воздействие на общественность плохих известий. Специалисты по связям с общественностью помогают готовить речи руководителей крупных корпораций, стараются, чтобы в средствах массовой информации появлялись только «нужные» материалы и туда никоим образом не попадали нежелательные сведения.

Указанные принципы являются базой для корпоративного нормотворчества.

Вместе с тем следует отметить и ряд принципов, применимых на каждый день, в повседневной деятельности по управлению корпорацией, и реализуемых в фактических действиях управленческого персонала. Они, кстати, использовались в дореволюционной России и были сформулированы в виде заповедей, адресованных предпринимателям (1912 г.)[1]:

1. Уважай власть. Власть – необходимое условие эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка на узаконенных эшелонах власти.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.

Кашанина Т. В. Корпоративное право – М.: НОРМА–ИНФРА • М, 1999. С. 451

Объекты корпоративного управления.

А. Акционеры. Это главные инвесторы корпорации. Собственно сама система корпоративного управления представляет собой организационную модель, с помощью которой корпорация представляет и защищает интересы своих инвесторов.

Разделение функций владения и контроля за деятельностью корпорации не представляло бы никаких серьезных проблем, если бы интересы владельцев и менеджеров полностью совпадали бы. Однако их интересы в определенной мере расходятся:

а) для акционеров главное – прибыльность корпорации и высокие дивиденды, менеджеры испытывают воздействие целого ряда факторов – таких, как размер корпораций, степень имеющейся у них власти, престиж, связанный с занимаемым ими положением. Эти соображения могут привести менеджеров к принятию решений (скажем, о строительстве нового офиса), которые не только не будут соответствовать интересам акционеров, но могут им и повредить;

б) акционеры могут претендовать только на ту часть прибыли, которая остается после того, как корпорация отчитается по своим обязательствам; менеджерам гарантируется стабильное вознаграждение в форме заработной платы;

в) акционеры инвестируют в конкретное АО только часть своего состояния, распределяя свои инвестиции иногда между целым рядом корпораций; менеджеры концентрируют свое состояние в одном месте – в корпорации, в которой они служат: для них работа является главной ценностью, а ее утрата представляет самую серьезную опасность, а следовательно, они предпочитают прибыльности корпорации ее стабильность.

Именно поэтому необходим контроль за управляющими корпорации. Но когда число акционеров велико, каждый из них в отдельности не особенно стремится уделять надзору много времени и тратить на это свои усилия – никто не желает брать хлопоты управления на себя, в то время как выгода равномерно распределяется между всеми. Проблема корпоративного управления как раз и состоит в решении вопроса надзора и контроля за действиями управленческого персонала.

Б. Кредиторы. Финансирование корпорации, как отмечалось в главе XIV, осуществляется как за счет акционерного капитала, так и за счет заемного, а отсюда и различие в интересах акционеров и кредиторов. Акционеры заинтересованы в максимальной прибыльности корпорации, так как именно от нее зависит размер дивидендов, кредиторы (банки, облигационеры) получают прибыль, уровень которой зафиксирован договором между ними и корпорацией, а посему они не заинтересованы в высоких прибылях корпорации – больший интерес для них представляет гарантированный возврат вложенных ими средств. Управляющие должны это учитывать и уметь сбалансировать эти интересы.

Кашанина Т. В. Корпоративное право – М.: НОРМА–ИНФРА • М, 1999. С. 452

В. Наемные работники (служащие, персонал). Их еще называют нефинансовыми инвесторами, поскольку они осуществляют инвестиции в форме предоставления корпорации специфических навыков и умений, которые могли быть с успехом использованы не только в рамках этой корпорации, но и за ее пределами. Эти типы инвестиций успешно реализуются лишь в том случае, если корпорации способны создать оптимальные условия занятости, что, конечно же, требует определенных материальных затрат. Очевидно, что интересы наемных работников и акционеров не совпадают, и это должно стать предметом тревог и забот управляющих; кроме того, им надо учитывать подъем общего уровня социальной культуры работников, и, в частности, «впитывание» ими начал демократии. Это заставляет управляющих относиться к работникам, которые раньше считались «винтиками» в машине, как к индивидуальностям. Этому способствуют такие факторы, как подотчетность управляющих работникам, разумная децентрализация в управлении, создание экспериментальных подразделений, письменное изложение целей корпорации, введение представителей наемных служащих в органы управления корпорацией.

Г. Поставщики также относятся к категории «нефинансовых» инвесторов. Они часто вкладывают средства в оборудование, которое может быть использовано для обслуживания только заказов корпорации и не может быть переориентировано на другие цели (например, поставка узлов для автомобилей ВАЗ). Таким образом, прибыль поставщиков оказывается столь тесно увязанной с деятельностью определенной корпорации, что их можно рассматривать как инвесторов корпорации.

Д. Покупатели. От них в конечном счете зависит прибыльность корпорации, но и%она, в свою очередь, может формировать вкус и предпочтения покупателей. Разработка стратегии в этом плане ложится на плечи менеджеров.

Е. Местные органы управления могут осуществлять инвестирование в деятельность корпорации, развивая инфраструктуру или создавая благоприятные для корпораций условия налогообложения в целях привлечения новых компаний и увеличения их конкурентоспособности. Они будут так поступать, если прямо заинтересованы в деятельности корпорации на своей территории. Более того, есть корпорации, тот же ВАЗ, которые оказывают существенное воздействие на жизнь всего региона (как положительное, так и отрицательное): например, обеспечивают занятость населения, но в то же время могут загрязнять окружающую среду.

Как видим, число «заинтересованных лиц» у корпорации довольно значительно. Интересы какой группы участников корпорации и в какой мере должны быть представлены в управлении? Эту задачу и предстоит решать менеджерам.

Кашанина Т. В. Корпоративное право – М.: НОРМА–ИНФРА • М, 1999. С. 453

[1] См.: Гинс И. К. Предприниматель. М., 1992. С. 68.