3.3. Прпниипи делегування повноважень

Делегування лінійних повноважень і ланцюг команд, який завдяки цьому виникає, відіграють основну роль у процесі координації діяльності організації. Перш за все лінійні повноваження «персоналізують» і спрощують взаємостосунки підлеглих та їх начальників. Підлеглий, який отримав повноваження, бере на себе особисту відповідальність за завдання та відповідає перед тією людиною, яка делегує йому повноваження, за успішне його виконання. Якщо підлеглий стикається з проблемою, то він точно знає, до кого треба звернутися для ЇЇ вирішення. Якщо безпосередній начальник не може забезпечити вирішення проблеми, то її передають по ланцюгу команд наверх упорядкованим чином. Усі знають точно, хто і що може зробити.

Розглянемо принципи делегування повноважень:

89

 

>>>90>>>

- єдиноначальність;

- обмеження норм керованості (діагноз контролю);

- закріпленість відповідальності;

- відповідність прав обов'язкам;

- звітність за відхиленнями;

- передача відповідальності за роботу на найнижчий рівень.

Згідно з принципом єдиноначальності працівник має отримувати повноваження лише від одного начальника і відповідати лише перед цією людиною. Якщо у працівника виникла необхідність вирішити певну проблему, то він не має права звернутися «через голову» свого безпосереднього начальника до керівника вищого рангу. Також керівник вищого рівня не може віддавати свої розпорядження працівнику, обминаючи його безпосереднього начальника.

Інший принцип, на якому ґрунтується делегування повноважень, - це обмеження норми керованості (діагноз контролю). Норма керованості - це кількість працівників, якими безпосередньо управляє керівник; вона встановлюється шляхом делегування лінійних повноважень. Оскільки вище керівництво відповідає за успішне виконання всіх завдань, незалежно від того, скільки є нижчих рівнів керівників, то воно намагається утримувати якомога більший діапазон контролю. Однак на практиці невміння утримувати норму керованості на достатньо низькому рівні робить координацію майже неможливою.

Історія доводить, що багато керівників досить важко йшли до розуміння того, що дуже велика норма керованості може викликати виникнення складних проблем. Одним з перших, хто цьому навчився, був Мойсей. Як свідчить Біблія в книзі «Вихід» (розд. 18), коли Мойсей почав виводити ізраїльтян з Єгипту, він намагався все управління здійснювати сам. Оскільки, крім нього, ніхто не мав повноважень вирішувати проблеми, то він їх усі вирішував сам і потопав у дрібницях: «Мойсей сів судити людей, і люди стояли передМойсеєм з ранку до вечора». Це означало довгий робочий день. Дуже важливо те, що нічого, крім винесення рішень, не робилося, а це не дуже ефективно. Іофор, тесть Мойсея, визначив цю проблему як надмірно велику норму керованості і запропонував встановити додаткові рівні управління (рис. 3.4). «І послухав Мойсей слів тестя свого, і зробив все, що він говорив. І вибрав Мойсей із всього Ізраїлю здібних людей, і поставив їх начальниками народу, ти-сячаначальниками, стоначальниками, п'ятидесятиначальниками та де-сятиначальниками. І судили вони народ увесь час, про важливі справи доповідали Мойсею, а всі малі справи судили самі».

90

 

>>>91>>>

 

Вождь

МОИСЕЙ

Консультант

з організаційних

питань

1ОФОР

 

 

 

Керівник адміністративно-управлінського апарату

СОЛОМОН

Розподіл трудових ресурсів

ІОСИФ

Планування захисних засобів

ІІСУС

Відносини між племенами

ВЕНІАМІН

Помічник вождя

ДАРОН

Начальник тисяч

 

 

Начальник тисяч

■

Начальник

Начальник тисяч

Начальник тисяч

Начальник тисяч

Начальник сотен

Начальник сотен

Начальник сотен

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Начальник напівсотень

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Начальник десятків

 

Начальник десятків

 

Начальник десятків

 

 

 

 

 

 

 

Начальник десятків

 

Начальник десятків

 

 

Начальник напівсотень

Начальник

ДЄСЯТК!В

Начальник десятків

Начальник десятків

Начальник десятків

Начальник десятків

Рис. 3.4. Реорганізоване керівництво євреями під час виходу з Єгипту

Теоретики управління приділяли багато уваги визначенню того, якою має бути ідеальна норма керованості. Визначенню цієї норми приділяли багато уваги вчені адміністративної школи управління, які встановили, що найкращою нормою є 7—10 підлеглих. Хоча, як правило, на найвищих рівнях управління кількість підлеглих коливається від 4 до 8, і від 8 до 15 - на найнижчих. Рівень управління, характер вирішуваних завдань, характе-

91

 

>>>92>>>

ристики підлеглих і здібності керівника - все це відіграє роль у визначенні кількості осіб, якими безпосередньо й ефективно управляє керівник.

У 1933 р. французький консультант В. А. Грайкунас установив можливу кількість взаємозв'язків за різної чисельності підлеглих (табл. 3.1). Якщо не дотримуватися норми керованості на досить низькому рівні, керівництво не буде спроможне не лише виконувати обов'язки за координування, а й контролювати діяльність, підвищувати кваліфікацію та мотивацію підлеглих.

Таблиця 3.1. Кількість взаємозв'язків між підлеглими

Чисельність

підлеглих

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Кількість взаємозв'язків

1

6

18

44

100

222

490

1080

2176

5210

11374

24 708

2259602

Оптимальна кількість працівників, безпосередньо підпорядкованих одному керівнику, визначається:

— здібностями начальника;

— здібностями та кваліфікацією працівників (менш кваліфіковані, молоді працівники потребують більшої уваги);

— типом   роботи   (наприклад,   якщо   темп   роботи   диктується технологічним процесом, конвеєром, то такі роботи потребують меншого    контролю,    і    як    наслідок,    кількість    робітників збільшується);

— територіальним розміщенням;

— мотивацією працівників;

— важливістю роботи.

Принцип закріпленої відповідальності означає, що звільнити керівника від відповідальності може лише його начальник. Але делегування відповідальності підлеглому не знімає відповідальність з особи, яка ЇЇ надала. Якщо підлеглий забув зробити якусь роботу, то винний і підлеглий, і його керівник.

Принцип відповідності прав обов'язкам означає, що обсяг делегованих повноважень має відповідати обсягові обов'язків. Якщо керівник дав завдання своєму підлеглому, то він повинен надати йому і повноваження, які б відповідали виданому завданню: право використовувати необхідні ресурси (матеріальні, людські, фінансові). Неспроможність керівництва надавати достатні права своїм підлеглим, як правило, пояснюється:

92

 

>>>93>>>

- політичними мотивами;

- невпененістю у здібностях людини, а впевненістю в тому, що якщо необхідно буде виконати роботу добре, то доведеться робити її самому;

- прагненням до влади, тобто небажанням керівників відмовлятися від своїх прав, оскільки це, на їх думку, привело б до втрати відчуття своєї значимості.

Принцип звітності за відхиленнями зобов'язує доповідати начальнику про всі фактичні або очікувані зміни в досягненні поставлених цілей і завдань, тобто лише про відхилення від наміченого ходу справ. Наприклад, член команди корабля, який стоїть на вахті, повинен доповісти капітану, якщо корабель відхилився від курсу, але йому немає необхідності через кожні півгодини доповідати, що курс правильний.

Принцип передачі відповідальності за роботу на більш низький рівень управління свідчить про те, що слід передавати будь-яке завдання на найнижчий рівень організації, який спроможний забезпечити його успішне виконання. На превеликий жаль, цей принцип порушують з двох причин: або люди його не знають, або поступаються своєму природному бажанню повернутися до звичної роботи. Друга причина спонукає людей, яких тільки-но підвищили по службі, виконувати більш звичну роботу. Наприклад, електрик, якого нещодавно призначили майстром, часто допомагає іншим електрикам замість того, щоб управляти своєю бригадою. Людина за своєю природою прагне ухилятися від творчої роботи, тому що така робота завжди важка.

«все книги     «к разделу      «содержание      Глав: 118      Главы: <   24.  25.  26.  27.  28.  29.  30.  31.  32.  33.  34. >