9.9. Сучасні моделі лідерства

Концепція атрибутивного лідерства. Ця концепція спирається на теорію атрибуції, яка пояснює причиново-наслідковий зв'язок між тим, що відбулося, і тим, що люди вважають причиною того, що відбулося.

333

>>>334>>>

Атрибутивний підхід до лідерства. Він випливає з того, що висновки лідера однаковою мірою, як і поведінка підлеглих, обумовлені реагуванням лідера на поведінку підлеглих. Спостерігаючи за роботою підлеглих, лідер одержує інформацію про те, як вона виконується. Залежно від цього він робить свої висновки про поведінку кожного робітника і вибирає стиль своєї поведінки так, щоб адекватно реагувати на поведінку підлеглого. Наприклад, якщо лідер причиною поганих результатів роботи підлеглого вважає його лінощі, то за цим може бути догана. Якщо ж лідер вважає, що провиною є зовнішні щодо підлеглого чинники, наприклад різко збільшився обсяг роботи, то він постарається вирішити цю проблему по-іншому.

Аналізований підхід припускає, що знання причин, які створили ситуацію, посилює лідерське розуміння і здатність передбачити реагування людей на ситуацію. Концепції та моделі, розроблені на цій основі, намагаються з'ясувати, чому люди поводяться так, а не інакше. При цьому враховується те, що в більшості випадків лідер не має можливості безпосередньо спостерігати за роботою підлеглого.

У межах цього підходу лідер головним чином виконує роботу інформаційного процесора. Він веде пошук інформаційних підказок, які допомагають йому зрозуміти, чому те або інше відбувається. Знайдене в такий спосіб пояснення причин спрямовує його лідерську поведінку.

Визначення лідером причин поведінки підлеглого ґрунтується на трьох складових: особистість, сама робота, організаційне оточення або обставини.

У пошуку причин лідер намагається одержати три різні види інформації про поведінку підлеглих: ступінь відмінності, послідовність і ступінь унікальності. Ступінь відмінності пов'язаний з бажанням керівника зрозуміти зв'язок між поведінкою і роботою з огляду на те, наскільки таку поведінку можна віднести до різних аспектів завдання. Лідера цікавить те, наскільки підлеглий послідовний у вияві певної поведінки або як часто він поводить себе саме так. І нарешті, лідер враховує, наскільки інші підлеглі поводяться таким чином. Тобто чи є ця поведінка унікальною, характерною для одного підлеглого або спостерігається у багатьох.

На процес визначення лідером причин того, що трапилося, впливають атрибутивні регулятори або перешкоди, що спотворюють його сприйняття і змушують лідера бути непослідовним у своїй поведінці. Чим більше лідер спостерігає за поведінкою підлеглого як результатом його особистих характеристик «внутрішніх причин», тим більше лідер покла-

334

>>>335>>>

дає на підлеглого відповідальності за результати, У цьому випадку окремі риси особистості підлеглого стають атрибутивними перешкодами.

Дослідження свідчать, що керівникам властиво «приписувати» успіх у роботі жінок зовнішнім причинам, а невдачу - внутрішнім. По-іншому міркують керівники стосовно працівників чоловічої статі.

Така модель атрибутивного лідерства має істотні відмінності від традиційних моделей, що є описовими і, головне, не відповідають на питання чому}

У моделі є два важливі аспекти. Перший аспект відображає прагнення лідера визначати причини незадовільної роботи. Цей пошук регулюється трьома типами інформації про поведінку підлеглого: відмінні риси, послідовність і ступінь унікальності. Другий аспект відображає відповідну лідерську поведінку, що є наслідком того, що, на думку лідера, є причиною незадовільної роботи. Взаємозв'язок між установленими лідером причинами результатів роботи і його наступною поведінкою визначається тим, хто, на думку лідера, повинен відповідати за те, що трапилося. Якщо лідер вважає, що причини носять внутрішній характер, то відповідальність, на його думку, несе підлеглий, і до нього застосовують відповідні міри покарання.

Подані нижче результати досліджень за цією моделлю викликають значний практичний інтерес:

- підлеглі схильні бачити причини їх незадовільної роботи поза своєю компетентністю, а керівники бачать причину своєї поганої роботи через підлеглих;

- керівники схильні віддавати перевагу внутрішнім причинам і, пояснюючи незадовільну роботу підлеглих, зазвичай виявляють велику пунктуальність та спрямовують свій вплив безпосередньо на підлеглих;

- незадовільна робота підлеглих у минулому відповідно до трьох типів інформації (ступінь відмінності, послідовність, ступінь унікальності) швидше за все зумовить виявлення керівником внутрішніх причин;

- серйозність ситуації, що склалася, приводить керівника до виявлення внутрішніх причин і до високого ступеня пунктуальності;

- ухилення (із поясненням) підлеглого від відповідальності або його вибачення за те, що трапилося, робить керівника менш суворим і пунктуальним;

- незмінний рівень виконання роботи переключає увагу керівника з причин, пов'язаних із можливостями підлеглого, на причини, які стосуються кількості прикладених зусиль.

335

>>>336>>>

Дослідження показали, що в межах цієї моделі найімовірніше відбувається не вплив лідера на поведінку підлеглого, а взаємодія між лідером і підлеглим, тобто він своїм реагуванням на міри керівника впливає на самого керівника. При цьому залежно від ефективності лідерства «спіраль» відносин «лідер — підлеглий» може розкручуватися нагору (відносини дають великий ефект) або вниз (відносини дають менший ефект). Останній варіант може врешті-решт призвести до розриву стосунків між учасниками — звільнення робітника або втрати керівником своєї посади.

Концепція харизматичного лідерства. Є дві протилежні позиції формування іміджу лідера. Одна заперечує взагалі будь-який вплив лідера на організаційну ефективність, а інша - веде до лідерської ха-ризми і спроби підлеглих приписати лідеру майже магічні, а в окремих випадках божественні якості.

Харизма є формою впливу на інших за допомогою особистісної принадності, що викликає підтримку і визнання лідерства, забезпечуючи володарю харизми владу над підлеглими. Як джерело лідерської влади харизма є владою прикладу, пов'язаного зі здатністю керівника впливати на підлеглих у силу своїх особистих якостей і стилю керівництва. Харизма надає керівнику перевагу ефективніше справляти свій вплив на підлеглих. Багато хто вважає, що одержання харизми пов'язане зі здатністю лідера знаходити своїх залицяльників і шанувальників і навіть змінювати їх склад залежно від ситуації. Інші визначають харизму як набір специфічних лідерських якостей. Останнє лягло в основу аналізованої нижче концепції харизматичного лідерства, що є, по суті, продовженням концепції атрибутивного лідерства і будується на комбінації якостей і поведінки лідера.

Харизматичним вважається той лідер, який через свої особистісні якості здатний сильно впливати на підлеглих. Лідери цього типу відчувають високу потребу у владі, діяльності і переконані в моральній правоті того, у що вони вірять. Потреба у владі мотивує їх прагнення стати лідерами. їхня віра у свою правоту дій передає людям відчуття того, що він здатний бути лідером. Ці якості розвивають такі риси харизматичної поведінки, як моделювання ролі, створення уяви, спрощення цілей, вияв конфіденціальності в підлеглих, потяг до дій.

Дослідження свідчать, що у харизми є негативна якість, пов'язана з узурпацією особистої влади або повним фокусуванням лідера на самого себе, а позитивна якість пов'язана з упором на владу, що розділяється, і тенденцією до делегування частини її підлеглим. Це допомагає пояснити відмінність між такими лідерами, як Гітлер, Ленін, Сталін, і такими, як Сахаров, Мартін Лютер Кінг і їм подібні. У цілому харизматичному лідеру приписують наявність упевненості в собі, високої чутливості до зовнішнього оточення, бачення вирішення

336

>>>337>>>

проблеми за межами статус-кво, уміння зводити це бачення до рівня, зрозумілого підлеглим і спонукального їх до дій, неординарна поведінка в реалізації свого бачення.

Моделі харизматичного лідерства розрізняються кількістю стадій розвитку самої харизми і стосунків із підлеглими. Вважають, що спочатку потрібно розвинути чутливість до виявлення проблеми, а потім вдатися до критики. Потім слід розвинути в собі бачення ідеальних шляхів вирішення цієї проблеми. У бачення має бути включено щось нове, раніше ніким не пропоноване і яке може негайно прискорити вирішення проблеми

Такий крок пов'язаний зі здатністю лідера передати значення свого бачення за допомогою міжособистісної комунікації (публікації, промова, жести, пози тощо) підлеглим так, щоб це справило на них сильне враження і стимулювало до дій. Далі лідеру для згуртування підлеглих навколо себе важливо завойювати їх довіру, виявляючи такі якості, як знання справи, уміння домагатися успіху, ризикувати і неординарно діяти. На заключному етапі лідер зобов'язаний продемонструвати здатність до реалізації свого бачення через делегування повноважень підлеглим. Це можливо зробити, ставлячи підлеглим напружені та значущі завдання, залучаючи їх до участі в управлінні, послаблюючи бюрократичні тенети, винагороджуючи їх за результати відповідним чином.

Дослідження практики ділових організацій показало, що у звичайній ситуації харизматичне лідерство не завжди потрібне для досягнення в бізнесі високих результатів. Частіше до нього вдаються у тих випадках, коли підлеглі сильно ідеологізують свої бажання та способи їх виконання. Це багато в чому пояснює частіша наявність харизми в лідерів, які виявляють себе в політиці, релігії, військових діях. Для бізнесу важливість харизматичного лідерства зростає в міру потреби у проведенні в організації радикальних змін, зумовлених критичністю ситуації. Проте за цих обставин виникає інша концепція лідерства: концепція лідера-перетворювача або лідера-реформатора

Концепція перетворювального лідерства. Поняття перетворювального або реформаторського лідерства має багато спільного з хариз-матичним лідерством. Лідер-реформатор намагається вплинути на колег підвищенням рівня їхньої свідомості щодо сприйняття важливості і цінності поставленої мети, надає їм можливість поєднати свої особисті інтереси із загальними цілями, створення дружньої атмосфери і переконання важливості саморозвитку. Лідер-реформатор - це перетворювач, а не рятівник; він виявляє творчість, а не чародійство, за ним стоять реалії, а не міфи, він веде послідовників від результату до результату, а не від обіцянки до обіцянки, орієнтує на працю, а не на дивіденди; його ціль не змінити світ, а змінитися у світі через розвиток.

337

>>>338>>>

Модель перетворювального або реформаторського лідерства припускає наявність у лідера і підлеглих певної поведінки, придатної, на думку авторів моделі, для творчого вирішення проблеми в кризовій ситуації.

Модель має ряд різних відмінних ознак. По-перше, визнається потрібним для лідера впливати на підлеглих через залучення їх до участі в управлінні, бути самому частиною групи або організації, а не «стояти над нею», з ентузіазмом підтримувати спільні зусилля. Від підлеглих потрібне не сліпе наслідування лідера, а критичне оцінювання наданих можливостей і усвідомлений підхід до своїх дій, зменшення впливу емоцій і збільшення значущості раціональності в поведінці. По-друге, оскільки атмосфера довіри розвиває взаємозалежність між лідером і підлеглими, то виникає серйозна небезпека того, що керівник оточить себе угодниками, або ж навпаки, керівник піде на поводі у підлеглих. Ці два традиційні підходи не придатні для лідера-перетворювача.

Основи ефективного лідерства. Подальше вивчення процесу ефективного лідерства привело до створення системної моделі. Вона значною мірою увібрала в себе багато інших ідей та істотно розширила погляд на лідерство. Наприкінці 1995 р. у США на підставі проведених досліджень, опитуваннь практиків, учені розробили модель лідерства.

Модель «Основи ефективного лідерства» розробила в рамках єдиної державної програми протягом п'яти років спеціальна комісія. Перед програмою ставилися такі завдання:

- створення гнучкої та надійної системи наймання, перетворення кваліфікаційної системи;

- поліпшення системи виконання рішень;

- удосконалення системи навчання та розвитку службовців;

- забезпечення   однакових  можливостей  для   всіх   працюючих співробітників;

- скорочення паперових потоків;

- формування   партнерських   відносин   між   службовцями   та керівниками.

На основі цієї моделі в США проводять навчання персоналу, формують плани особистого розвитку співробітників.

Розроблена модель лідерства є ієрархічною, орієнтованою на стратегічний, оперативний і тактичний рівні керівництва. Крім того, вона є ступеневою, дозволяє послідовно розвивати й удосконалювати якості персоналу. Наведені у табл. 9.2 визначення кожної з якостей розкриває її основний зміст.

338

>>>339>>>

Таблиця 9.2. Модель «Основи ефективного лідерства»