ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФОРМАЛЬНЫХ ГРУПП

Факторами эффективности работы групп являются размер, со­став, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональные роли ее членов.

Размер. Теоретики управления посвятили много времени опре­делению наилучшего размера группы. Исследования показывают, что предпочтительная численность группы составляет от 5 до 8 че­ловек. Группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно прини­мают более точные решения, чем меньшие или большие по чис­ленности. В группах из 5 человек ее члены испытывают наибольшую удовлетворенность работой. Увеличение размера группы приводит к усложнению общения и достижения согласия по определенным вопросам, усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, действующие с разными целями.

Состав — это степень сходства личностей и точек зрения, подхо­дов, которые они проявляют при решении проблем. Исследования показывают, что группа, состоящая из непохожих личностей, имею­щих разные точки зрения, работает более эффективно, чем группа, члены которой имеют схожие точки зрения.

Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение от­дельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что толь­ко при условии соотнесения своих действий с этими нормами от­дельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Групповые нормы можно классифици­ровать следующим образом: гордость за организацию; достижение целей; прибыльность; коллективный труд; планирование; контроль; профессиональная подготовка кадров; нововведения; отношения с заказчиком; честность.

Сплоченность — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Сплоченной является группа, члены которой испыты-

146

вают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Спло­ченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и группы и организации согласуются между собой. В спло­ченных группах мало проблем в общении, недопонимания, напря­женности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в других группах.

Руководство» может увеличить положительный эффект спло­ченности путем периодических собраний, упора на глобальные цели группы, предоставления возможности каждому члену группы ви­деть его вклад в достижение целей.

Групповое единомыслие представляет собой тенденцию подавле­ния отдельной личностью своих действительных взглядов, если они противоречат взглядам остальных членов группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Эта тенденция самопроизвольно усиливается. В результате задачи решаются с меньшей эффективно­стью, поскольку не вся необходимая информация и альтернатив­ные решения обсуждаются и оцениваются.

Конфликтность. Активный обмен мнениями полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим открытым конфликтам, которые почти всегда вредны.

Статус членов группы определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности и ее название, расположе­ние и тип рабочего места, кабинета, образование, информиро­ванность и накопленный опыт. Члены группы, чей статус доста­точно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это далеко не все­гда ведет к повышению эффективности, поскольку сотрудник, предлагающий наиболее ценные идеи, может не иметь высокого статуса. Для эффективной работы группе иногда необходимо при­лагать совместные усилия, чтобы в ней не доминировали мнения членов, имеющих более высокий статус.

Роли членов группы подразделяются на целевые и поддержива­ющие. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддер­живающие роли подразумевают поведение, способствующее под­держиванию и активизации жизни и деятельности группы.

Целевые роли включают следующие виды деятельности: 1) ини­циирование деятельности — новую постановку проблем, предложе­ние новых подходов, идей, решений; 2) поиск информации, необ­ходимой для разъяснения предложений; 3) сбор мнений — опрос членов группы; 4) предоставление информации, применение своего опыта в решении проблем группы; 5) высказывание мнений и убеж­дений, касающихся какого-либо предложения и содержащих его оценку; 6) проработка предложений и прогнозирование перспектив

147

принятых решений; 7) координирование путем разъяснения взаимо­связи идей и суммирования предложений, интегрирование деятель­ности подгрупп или членов группы; 8) обобщение предложений и оценок.

Поддерживающие роли включают следующие виды деятельности: 1) поощрение путем душевного, отзывчивого отношения к другим членам группы и их идеям; 2) обеспечение участия путем развязыва­ния инициативы каждого члена группы; 3) установление критериев, которыми должна руководствоваться группа; 4) исполнительность в части принятых решений; 5) выражение чувств группы путем обобще­ния реакции членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Считается, что американские менеджеры сосредоточиваются на целевых ролях, тогда как японские управляющие гармонично со­четают целевые и поддерживающие роли.

Для повышения эффективности проведения собраний групп необ­ходимо соблюдать следующие рекомендации: 1) составьте конкрет­ную повестку дня собрания и просмотрите ее перед началом собра­ния; 2) обеспечьте свободный обмен информацией между членами группы, что возможно, если члены группы ведут себя на собрании в соответствии со своими ролями; 3) полностью используйте способ­ности членов группы и поощряйте их участие; 4) создайте атмосферу доверия, чтобы члены группы не стеснялись тактично комментиро­вать точки зрения и идеи, которые они не разделяют; 5) рассматри­вайте конфликт как положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им; 6) заканчивая собрание, кратко просуммируйте резуль­таты обсуждения и определите мероприятия, которые планируется провести на основе принятых решений.

Борьба с единомыслием необходима для того, чтобы на собрании группы использовать выгоды от различий точек зрения. Чтобы умень­шить вероятность единомыслия, необходимо: 1) внушить членам группы, что они могут свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения; 2) поручить одному члену защиту явно неверных взглядов; 3) уметь спокойно выслушивать различные точки зрения и критику; 4) отделить генерирование идей от их оценки, т. е. сначала собирать все предложения, а затем их оценивать; 5) выслушать сначала идеи подчиненных.

Комитет — это группа внутри организации, которой делегирова­ны полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитет предполагает групповое принятие решений и осуще­ствление действий, что отличает его от других организационных структур. Нередко комитеты называют советами, целевыми группами, комис­сиями или командами. Правильное использование комитета — эф­фективное средство достижения очень многих целей.

Специальный комитет — это временная группа, сформированная для выполнения определенной задачи. Правление акционерного общества может образовать специальный комитет, комиссию для

148

выявления причин появления брака и рекламаций на продукцию одного из своих заводов.

Постоянный комитет — это постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Обычно постоян­ные комитеты используются для предоставления организации пред­ложений или консультаций по регулярно возникающим вопросам. Типичные постоянные комитеты — правление акционерного об­щества, его ревизионная комиссия. В организациях комитеты могут быть образованы для таких целей, как снижение себестоимости, совершенствование технологии, решение социальных вопросов.

Полномочия комитетов. Руководство делегирует полномочия формальному комитету таким же образом, как и отдельному лицу. Комитеты, как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. В связи с тем, что комитет — это группа, персо­нальная отчетность здесь ослаблена. Следует помнить о том, что существуют и неформальные комитеты. Как и все неформальные рабочие группы они действуют только потому, что сами обрели какую-то власть.

Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полно­мочиями. Совет директоров предприятия является постоянным ко­митетом с линейными полномочиями в организации. Совет не только консультирует президента фирмы, но может также предпринять действия для осуществления своих решений через линейную орга­низацию. Комитеты, которые имеют линейные полномочия, назы­вают «множественным руководителем».

Эффективное использование комитетов. Теоретики менеджмен­та рекомендуют использовать эту форму управления, когда группа может выполнить работу лучше, чем один руководитель, или когда передача всей власти в руки одного человека рискованна. Исполь­зование комитетов предпочтительно в случаях:

1. Когда проблема требует большого опыта в какой-то опреде­ленной области. Для оказания лицу, ответственному за решение, консультативной помощи можно создать комитет. Примером может служить решение о создании производства новой продукции.

2. Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма не­популярным в организации. Комитет для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц.

3. Когда коллективное принятие решения поднимает дух орга­низации. Комитет может привлечь подчиненных к участию в про­цессе выработки решений. Часто решения, навязанные сотрудни­кам сверху, могут подрывать моральное состояние подчиненных.

4. Когда необходимо координировать работу разных подразделе­ний организации. Комитет может служить для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свою роль в общем деле.

149

5. Когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одно­го человека. Создание комитета позволяет распределить полномо­чия между несколькими лицами. Этим инструментом часто пользу­ются для оценки и одобрения крупных капиталовложений.

Желательно избегать следующих типичных ошибок при исполь­зовании комитетов:

1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета.

2. Неправильно определенная численность комитета. Оптималь­ная численность в большинстве случаев — от 5 до 10 человек.

3. Потери времени. Многие люди не хотят демонстрировать не­вежество, выступая на сложную тему, в результате комитеты иног­да уделяют большое внимание незначительным вопросам.

4. Замедленное принятие и выполнение решений. Группа не может действовать так же быстро и решительно, как один человек.

5. Компромисс порождает посредственность. Расхождение во мнениях приводит к выбору не лучших компромиссных решений.

6. Чрезмерные затраты. Если решения принимаются группой, то затраты выше, чем в случае принятия решений одним лицом.

7. Единомыслие может помешать комитету критически проана­лизировать все альтернативные предложения. Отдельные, возмож­но самые компетентные лица могут постесняться выразить вслух свои сомнения, боясь осуждения коллег.