2.2. Система мотивации персонала

Мы не случайно уделили столь серьезное внимание миссии и целям реинжиниринговой страховой компании. Поскольку любая организация есть сознательное достижение определенных целей, постольку эти две составляющих (цели и люди) лежат в основе реорганизации страховой компании.  С одной стороны, рассмотренная система целей необходима страховой организации для понимания мероприятий, которые следует осуществить, чтобы сотрудники страховой компании были заинтересованы в их достижении. С другой стороны, реализация целей реинжиниринга страховой компании предъявляет высокие требования к качеству человеческих ресурсов.

В основе заинтересованности персонала страховой компании лежит мотивация, которая имеет важное значение для достижения целей реорганизации страховой компании. На основе внутренней мотивации люди действуют увереннее, быстрее, добросовестнее, меньше тратят сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутренние побуждения к действию являются результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

Однако мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, начинают действовать под влиянием стимулов. Процесс целенаправленного применения по отношению к человеку стимулов  для воздействия на его старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в осуществлении задач, стоящих перед организацией, называется стимулированием.

Система стимулирования персонала реинжиниринговой страховой компании включает в себя совокупность идеологических, организационных и экономических  стимулов.

Использование идеологических (морально-психологических) методов стимулирования направлено на разъяснение необходимости, целей и содержания реинжиниринга бизнес-процессов. Главное заключается в том, чтобы идеи реинжиниринга были понятны сотрудникам компании, стали их внутренним убеждением и мотивом их повседневных действий. Поэтому сама по себе постановка высокой цели – добиться лучшего обслуживания клиентов – стимулирует людей к ее выполнению, так как персонал компании косвенно понимает, что за лучшим обслуживанием клиента стоят объемы страховых премий, а, следовательно, и рост личных доходов.

Другим важнейшим методом морально-психологического стимулирования является приобщение сотрудников к участию в открытом и честном обсуждении проблем, возникающих в ходе осуществления реинжиниринга, привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений. Создание условий, при которых люди чувствовали бы, что их мнение учитывается в ходе осуществления реформ, является важным стимулом активного участия персонала в проводимых мероприятиях.

Мощным  морально-психологическим стимулом достижения целей реинжиниринга является создание в коллективе атмосферы взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и инноваций, терпимости к ошибкам и неудачам, внимательное отношение сотрудников друг к другу. На начальном этапе реинжиниринга, когда выстраиваются горизонтальные связи между основными бизнес-процессами, это особенно важно, так как ошибки в действиях персонала неизбежны.

Важное значение для стимулирования персонала имеет создание на рабочих местах духа единой команды, так как сам реинжиниринг предполагает организацию процессных команд, выполняющих работу внутри одного процесса «под ключ».

Ничто так не окрыляет людей, как доверие, поручение подчиненным сложных и важных задач, требующих полной отдачи. Если при этом делегируются достаточные права и полномочия, поощряются и развиваются их творческие способности, то это является важнейшим стимулом в реорганизации компании.

В процессе реинжиниринга страховой компании особенно остро встает вопрос о менеджерах, которые способны руководить тем или иным бизнес-процессом страховой организации. Бизнес-процессный менеджер вырастает в ходе реорганизации компании. Как правило, на такую должность наиболее подходит организатор, обладающий творческим потенциалом, системным мышлением и умением работать по горизонтали. Отбор персонала для назначения его на должности процессных менеджеров есть важнейший стимул для сотрудников компании, который объединяет в себе организационный, моральный и экономический мотивы, поскольку продвижение в должности дает более высокий доход (экономический стимул), новую интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание авторитета личности и заслуг в деле реинжиниринга компании (морально-психологический стимул).

Однако следует отметить, что, поскольку страховая компания – это коммерческая организация, то  главными стимулами, мобилизующими людей на решение задач реинжиниринга, являются экономические. Если система качественного обслуживания клиентов приносит компании большие доходы, то должно расти и материальное благополучие всех участников этого процесса (сотрудников компании).

Система экономического (материального) стимулирования реинжиниринговой страховой компании должна строиться с учетом тех целей и задач, на достижение которых ориентируется персонал. Общими требованиями, предъявляемыми к системе экономического стимулирования,  являются:

сочетание патернализма и коммерческого подхода, фиксированных форм оплаты с гибкой системой вознаграждений;

зависимость материального стимулирования всех участников бизнес-процессов от экономических результатов деятельности компании;

соответствие критериев, лежащих в основе материального стимулирования, характеру и содержанию выполняемой работы в ходе определенного бизнес-процесса;

обеспечение четкого контроля за количеством и качеством выполняемой сотрудниками работы;

поощрение персонала как за количественные, так и за качественные показатели;

Система экономического стимулирования может включать в себя следующие элементы:

твердые должностные оклады;

надбавки и доплаты;

премии за конкретные результаты;

льготы и социальные пакеты;

бонусы и участие в прибыли;

приобретение акций компании на льготных условиях.

Должностные оклады штатных сотрудников устанавливаются исходя из характера, содержания и объема функциональных обязанностей персонала.

Доплаты к должностным окладам осуществляются за работу в выходные дни, сверхурочное время и т. п. Надбавки могут осуществляться за определенный стаж работы в должности, а также за исполнение выборных должностей.

В процессе реинжиниринга у определенной части сотрудников компании могут появиться сомнения и неуверенность в своем будущем, так как они не в полной мере поддерживают идеи реорганизации. Социальный пакет позволяет дополнительно компенсировать затраты труда персонала и создать дополнительные материальные стимулы для работы в компании.  Социальный пакет реинжиниринговой страховой компании может включать: различные виды страхования (медицинское, от несчастного случая, пенсионное) для сотрудников и членов их семей как за счет компании, так и по льготным тарифам; дополнительные выплаты к отпуску, на санаторно-курортное лечение и т. д. Будет разумно, если размер взносов, уплачиваемых компанией за своих сотрудников по различным видам добровольного страхования, будет прямо пропорционален их стажу работы. К льготам можно отнести материальную помощь, ссуды, выданные работникам компании.  Порядок их выдачи должен быть четко прописан в соответствующих корпоративных документах, в которых определяются размеры ссуд, условия, на которых они выдаются, порядок погашения и т. д.

Бонусы и участие в прибыли предполагают выплату определенных денежных сумм в зависимости от конкретных результатов работы по итогам, как правило, года. Это новый стимул для сотрудников российских страховых компаний. Участие в прибыли имеет не только материальный смысл, но и важное идеологическое значение, способствуя пониманию персоналом того факта, что все работают в одной команде на конечный результат, от которого зависит благополучие каждого. Воспитание командного духа у персонала имеет существенное значение для деятельности реинжиниринговой страховой компании, так как в основе ее успеха лежит слаженная работа именно процессных команд.

Созданию командного духа способствует и участие персонала в собственности путем приобретения акций компании по фиксированным или льготным ценам.  Сотрудники становятся не только наемными работниками, но и собственниками, что создает мощный стимул для увеличения их трудового вклада в конечный результат деятельности компании.

Рассмотренные нами выше экономические стимулы могут в том или ином виде присутствовать в традиционной страховой компании. Осуществляя реинжиниринг своей деятельности, компания сохранит их в модифицированном виде, так как не имеет смысла отказываться от того положительного, что наработалось годами. Однако радикальное изменение претерпевает система премирования персонала.

Построение эффективно премиальной системы реинжиниринговой страховой компании зависит от многих факторов.

Однако независимо от выбранного варианта премиальная система должна  включать следующие позиции: условия и показатели премирования, источник и шкала премирования, контингент премируемых, размеры депремирования (штрафных санкций).

Общими принципами премирования  являются вознаграждение  за успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменениями условий деятельности страховой компании и ее экономического положения. Каков же алгоритм создания премиальной системы  реинжиниринговой страховой компании?

Во-первых, важнейшая задача реинжиниринговой страховой компании заключается в выборе показателей и определение условий, а также  экономическом обосновании премиальной системы. Суть обоснования  сводится к расчету степени влияния  системы на конечные экономические показатели работы организации (объем страховых премий, рентабельность, расходы на ведение дела и пр.).

При этом центральное место на этом этапе занимает определение показателей и условий премирования, зависящих, в первую очередь,  от тех целей и задач, которые стоят перед различными подразделениями, участвующими в бизнес-процессе. Выше мы подробно и неслучайно рассмотрели систему целей  реинжиниринга страховой компании, отметив, что главной из них является быстрое и качественное обслуживание клиента, как внешнего, так и внутреннего.  Качество обслуживания клиентов в конечном итоге выражается  в росте объемов страховых премий. Поэтому для продающих подразделений  основной показатель, за достижение которого могут вознаграждаться сотрудники является объем продаж. Однако выплачивать премии в процентном отношении от объемов продаж – стимул хороший, но не совсем корректный, так как при этом не учитываются затраты компании. Целесообразнее выстроить такую систему премирования, при которой продавцы будут поощряться за выполнение и перевыполнение бизнес- плана. При этом сами показатели бизнес- плана рассчитываются исходя из величины расходов на ведение дела, необходимых для содержания компании.

                Например, все затраты компании в очередном году составят 25 млн. рублей. Основная доходная часть компании состоит из суммы расходов на ведение дела от полученных страховых взносов, инвестиционного дохода и сумм возврата страховых резервов, сформированных в предыдущие периоды. Если общая величина  инвестиционного дохода и сумм возврата  страховых резервов составит 5 млн. рублей, то компания должна заработать 20 млн. рублей «расходов на ведение дела», что при их  в структуре тарифной ставки равной 30 процентов соответствует 66 млн. рублей страховых взносов.

Затраты на содержание компании отражаются в ее бюджете. На очередной год. Если при расходах на ведение дела в размере 30 процентов от полученной премии бюджет компании будет составлен  исходя из того, что все ее затраты составят 25 процентов от полученных страховых взносов, то при прочих равных условиях сумма премирования всей компании  может составлять до 5 процентов от общей страховой премии.

Таким образом, источником экономического стимулирования может быть либо часть расходов на ведение дела либо прибыль компании.

Определив источник и объем премий, подлежащих выплате, необходимо четко разработать  систему показателей, за выполнение которых будет поощряться персонал.

Такими показателями могут быть:

- для продающих подразделений – степень выполнения плана продаж;

- для андеррайтинга – положительная разность  между нетто- ставкой и суммой страховых выплат;

- для бэк-офиса – количество и качество оформленных договоров страхования;

- для отдела перестрахования – положительная разница между принятой и переданной в перестрахование премией;

- для других подразделений – быстрота и качество обслуживания продавцов и потребителей, определяемые по специальным критериям.

    В разработке специальных критериев, по которым определяется эффективность работы обслуживающих подразделений, важная роль принадлежит эконометрическим методам. Рассмотрим применение этого метода на примере бэк-офиса.

Путем хронометрирования устанавливается средняя продолжительность времени на подготовку соответствующих договоров страхования: стандартных, нестандартных и т.п. Допустим, что среднее время подготовки одного договора составит 20 минут. Следовательно, в течение одного рабочего дня один специалист может подготовить 24 договора (за час – три договора, за восемь часов рабочего времени – 24 договора). Если в бэк-офисе работает 10 человек, то количество подготовленных под ключ договоров в течение месяца должно составлять пять тысяч двести восемьдесят договоров страхования (24*10*22). Такие же нормативы и показатели могут быть разработаны и для других обслуживающих подразделений. Сделать это не просто, но возможно и нужно.

Таким образом, разрабатывается система показателей и нормативов, за выполнение которых премируются подразделения и конкретные сотрудники, объединенные в один бизнес- процесс. Например, в бизнес-процесс «продажи» входят: создание страхового продукта, собственно продажи, андеррайтинг и подготовка договоров страхования.

Сумма премии, определенная в соответствии с указанными выше требованиями будет распределена между структурами и сотрудниками, участвующими в бизнес-процессе. При этом очень важно, чтобы премия «распределялась» самим клиентом, т.е. продавцом, который стоит в центре этого бизнес процесса.

Очень важно отметить, что система премирования должна носить прогрессивный характер. Это  означает, что за выполнение бизнес- плана  может быть один размер  вознаграждения, а за перевыполнение другой. Например, за выполнение бизнес-плана  персонал будет поощряться  в размере 1 процента от собранной премии, за перевыполнение на 50 процентов  - в размере 1,5 процента от объема продаж и т.д.

Логично предположить, что стимулирование персонала может быть осуществлено как через поощрение (премии), так и через наказание (штрафные санкции).  Поскольку план продаж  формируется исходя из определенных расходов, его невыполнение влечет уменьшение бюджета компании. Следовательно, в этих условиях доходы персонала должны быть сокращены. Поэтому необходимо четко определить показатели, невыполнение которых влечет за собой  депремирование, то есть уменьшение доходов сотрудников. Кроме того, целесообразно определить критерии, на основании которых могут быть введены  штрафные санкции для определенных категорий персонала. Например, для бэк-офиса такими критериями могут быть: количество ошибок в подготовленном договоре страхования, несоблюдение сроков подготовки договоров страхования и другие.         

Схема 26. Система стимулирования персонала реинжиниринговой страховой компании

Определив источники и размеры премирования, а также систему показателей, за выполнение которых вознаграждается персонал, необходимо формально определить нормы и процедуры премирования, то есть разработать и утвердить положение о порядке премирования сотрудников компании. В указанном документе должны быть четко прописаны:

цели премирования;

показатели, за выполнение которых поощряется персонал;

размеры премирования;

порядок использования премиального фонда по уровням управления (права менеджеров по премированию подчиненных сотрудников);

система депремирования и штрафных санкций.

Система стимулирования персонала реинжиниринговой страховой компании (см. схему) направлена на поощрение сотрудников, объединенных в бизнес-процессные команды. Она включает в себя как материальные (экономические), так и неэкономические методы. Однако помимо системы стимулирования важное значение в реорганизованной компании  приобретают профессиональные качества (знания, навыки и умения) и система обучения персонала.

В традиционной страховой компании, как мы отметили ранее, продавец выполнял весь комплекс работ от создания страхового продукта до урегулирования страховых случаев. Такой порядок не может не отражаться на качестве предоставления страховой услуги.

Во-первых, для продавца основное – объем продаж. Поэтому  тратить свое время для качественного оформления и подготовки договора страхования он объективно не хочет.

Во-вторых, быть безупречным профессионалом  в различных по своей сути видах деятельности (продаж и андеррайтинг, урегулирование страховых случаев) возможно, но очень сложно. В-третьих, отвечая за выполнение многих задач, сотрудник имеет возможность всегда «спрятаться» за какую-либо из них, иными словами в случае невыполнения одной из них  за другую. Например, на вопрос  о малом объеме продаж за неделю, сотрудник может ответить утверждением о том, что он был занят написанием новых правил страхования или урегулированием большого числа страховых случаев.

В реинжиниринговой страховой компании продавцу «спрятаться» некуда. Он либо умеет продавать, либо нет. Либо выполняет план продаж, либо нет. То же самое относится к андеррайтерам и другим сотрудникам. Либо быстрое и четкое определение тарифов и других условий договора страхования либо нет. Такая объективная постановка вопроса: либо да - либо нет (за которой следуют либо премии, либо штрафные санкции) требует  хороших знаний и профессиональных умений и мотивирует персонал реинжиниринговой страховой компании на их приобретение. Поэтому  постоянное обучение сотрудников и развитие их профессиональных качеств становится неотъемлемым атрибутом реорганизованной страховой компании и одной из основных функций  управления персоналом.