Выбор и реализация программы деятельности
Определение правильной стратегии фирмы в условиях рынка представляет собой процесс принятия решений, включающий следующие этапы: выбор сферы деятельности предприятия, определение портфеля изделий (рынков) и программ действий на целевых рынках, установление порядка реализации названных програм.Выбор сферы деятельности. Руководству фирмы необходимо ответить на вопрос: "В какой области мы хотим делать?" Ответ должен касаться как ассортиментно отраслевого аспекта ("В какой области мы хотели бы делать?"), Так и функционального ("Хотим ли мы производить продукцию, оказывать услуги, быть торговым посредником и т. п.?"). Выбор делается на основе оценки фактической и потенциальной деятельности предприятия, фактической и потенциальной привлекательности данной сферы, возможностей достижения успеха в ний.
Привлекательность сферы деятельности связана прежде всего с динамикой спроса и сбыта (в зависимости от того, является ли отрасль развивается, зрелой или угасающей), рентабельностью и уровнем конкуренции. Шансы предприятия на успех зависят от возможности сравниться с конкурентами или превзойти их с финансового, кадрового, производственного и инновационного потенциала. Сфера деятельности предприятия может распространяться на одну или несколько отраслей (подотраслей), фаз производства и сбыта. При этом подразумевается, что узкая специализация дает преимущества в масштабе производства и при обучении кадров, деятельность в нескольких смежных отраслях обеспечивает эффект синергии, а в нескольких независимых сферах - позволяет снизить уровень ризику.
Выбор портфеля изделий (рынков). Установка сферы деятельности определяет профиль и перспективы технологического развития предприятия, ориентирует инвестиционные программы, конкретизирует требования к уровню и структуре квалификации управленческого и другого персонала. Предприятие должно определить свои целевые рынки, то есть установить перечень конкретных изделий (услуг) и круг потребителей (по возможности единственный). Таким образом, выбор целевых рынков является выбор портфеля изделий (рынков).
Необходимо проанализировать каждый целевой рынок с точки зрения его привлекательности и потенциала конкурентоспособности предприятия. Последний определяет возможность достижения преимущества над конкурентами по ценам (расходов), характеристикам изделия, места, времени и т. д. Принципы оценки целевых рынков схожи с оценкой сфер деятельности предприятия, однако изделия (рынки) исследуются более детально.
При выборе портфеля изделий (рынков) используются методы так называемого портфельного анализа. Так, американская фирма "Бостон консалтинг групп" применяет такую схему (рис. 1).
Предприятия, действующие на малопривлекательные рынке и обладающих низким потенциалом конкурентоспособности, занимают позицию "собаки" и должны как можно скорее изменить ии.
Невысокая привлекательность рынка при сильном положении на нем предприятия позволяет говорить о позиции "дойной коровы". В недалеком будущем это будет основным источником прибыли фирми.
Высокая привлекательность рынка и большой потенциал конкурентоспособности позволяют предприятию зайняти
позицию "звезды". "Звезды" в портфеле предприятия должны постепенно превращаться в "дойных коров".
"?" ("Знак") означает низкую конкурентоспособность на привлекательном рынке. Предприятию следует подумать о том, как повысить потенциал конкурентоспособности и превратить "знак" в "звезду".
Значение имеет не только оценка отдельных изделий (рынков), но и их сочетания. Первенство в портфеле фирмы "дойных коров" обеспечивает кратковременный успех. "Звезды" требуют высоких капиталовложений, которые могут оказаться фирме не по карману. Составляя портфель изделий (рынков), необходимо стремиться к достижению эффекта синергии и контролировать уровень риска, хотя, как правило, данные факторы действуют прямо пропорционально друг другу (чем выше риск, тем больше эффект синергии, и наоборот).
Выбор программы действий определяется характером поведения партнеров по экономической игре на данном рынке. Администрация предприятия должна думать, как победить в конкурентной борьбе. Обычно это обеспечивается путем установления более низких цен и (или) использования характеристик товара, отличающие его от продукции конкурирующей фирми.
Основным фактором преимущества по затратам является высокая производительность. Ее возможные источники - высокий технико-технологический уровень, более сильная мотивация персонала, использование преимуществ, обусловленных масштабом и сферой деятельности фирмы (специализация, эффект синергии и др.).
Источники достижения преимущества на рынке за счет дифференцируются параметров продукции - поставка изделия с более благоприятными характеристиками (предпочтение изделия), опережение конкурентов по времени (преимущество времени), продажи в более удобном для клиента месте (предпочтение места), предоставление продукции с более высокой потребительской стоимостью или более высокой престижности (предпочтение стоимости), льготные условия торговой сделки. Перечисленные преимущества могут быть достигнуты как внутри предприятия, так и вне его (через сеть поставщиков, торговых посредников и др.).
Выбор способа реализации программы предусматривает выделение двух аспектов: организационного и финансового. С организационной точки зрения предприятие должно обеспечивать техническую и социальную эффективность управления, достаточную гибкость (уход от жестких управленческих структур, поддержку инициативы снизу). При проектировании внутренней финансовой структуры предприятия необходимо определить степень ответственности организационных звеньев в расходах и финансовых результатах (выделить центры затрат, прибыли и инвестиций), а также принципы расчетов между подразделениями (внутренние цены).
Итак, подведем итог. Менеджмент состоит из формирования "философии" деятельности фирмы, выяснение целей фирмы и создание аппарата управления. А менеджмент в действии - это секрет и талант бизнеса, в большей степени зависит от личности исполнителя.
| Иерархия внутренних целей фирмы | Директор или менеджер |