3.2. Методы анализа конкурентных преимуществ (SWOT , GAP , LOTS , PIMS , "Кинзи ")
При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT-анализВ проанализированной нами литературе сущность SWOT-анализа раскрывается укрупненно. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. На наш взгляд, идея SWOT-анализа заключается в следующем:
а) принятие усилий для превращения слабостей в силу, а угроз - в возможности;
б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченных можливостей.
SWOT-анализ мы предлагаем разбить на ряд етапив.
На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:
патентоспособность выпускаемых товаров;
цена товаров;
прогрессивность технологии;
квалификация кадров;
стоимость ресурсов, которые зпстосовуе фирма;
возраст основных производственных фондов;
географическое расположение фирмы;
инфраструктура;
система менеджмента (в т.ч. маркетинга);
сила конкуренции на «входе» и «выходе» системы менеджмента фирмы и ин.
На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров, по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне - комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара, на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара, на 2-м уровне - конкретные показатели и т.д. . Рассчитываются показатели согласно построенного дерева. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующих товарах. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентными преимуществами фирми.
На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др..) С целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременному предотвращению убытков от них.
На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста сили.
На последнем, пятом, этапе SWOT-анализа соглашаются сила с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирми.
Метод анализа GAP разработан в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с уровнем вимог.
Шаги анализа:
предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет
прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;
установление разрыва между целями и прогнозами;
определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия;
согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;
установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;
уточнения профиля возможных приобретений новых предприятий;
определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия;
пересмотр целей и стратегии существующих предприятий с целью создания этих ресурсив.
Такой анализ может проводиться как по отношению к группе предприятий (объединения), так и отдельного предприятия. Таким образом, анализ GAP можно назвать организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой дияльнистю.
Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка метода LOTS, что шведски означает «лоцман». Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-либо другая организация должна стремиться и уметь приспособить свои действия с требованиями покупцив.
Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и разной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри пидприемства.
Обслуживание включает 9 этапов и касается:
существующего положения;
стратегии;
долгосрочных целей;
краткосрочных целей;
методов и объектов анализа;
кадрового потенциала;
планов развития;
организации менеджмента;
звитности.
При обсуждении этих проблем можно использовать различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, что даст компании, подразделения или индивидууму возможность правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром [36].
Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) - метод анализа влияния рыночной стратеги на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании «General Electric». PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считают, что по этой модели, которая использует почти ЗО переменных, можно обнаружить около 67% факторов успеха компании. Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Решающие факторы прибыльности для любой отрасли согласно модели PIMS представлены на рис. 11. На схеме знак «» означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак «-» означает неблагоприятный эффект. Факторы проранжовани.
Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным преимуществом, так как при этом можно сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).
Эти факторы делятся на три группы: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация.
Наибольшее влияние на норму прибыли, в порядке убывания, имеют:
капиталоемкость;
относительная качество продукта;
относительная доля компании на рынке;
производительность праци.
Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительную качество продукта, потому что решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребностей споживачив.
В этой модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потреб.
Метод изучения профиля объекта чаще всего используется для комплексного изучения характеристик объекта. Профилем называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе потребителей. Корпоративный профиль - это образ компании или ее продукция в глазах целевой групи.
В табл.
подано пример набора характеристик для анализа качества консультационных услуг в сфере менеджменту.
Потребитель или любая другая (отраслевая, муниципальная, общественная и т.д.) организация может по утвержденной методике проанализировать и оценить любую фирму, в любой сфере деятельности и т.д.
«Профиль» является средством или инструментом визуального анализа объекта.
Для повышения объективности оценки рекомендуется проранжировать характеристики и проинтегрировать их. Это очень сложная робота.
Модель анализа "Кинзи" включает семь факторов, семь слов, начинающихся в английском языке буквой «S» (strategy - стратегия, skill - навыки, shared values - общепризнанные ценности, structure - структура, systems - системы, staff - кадры, style - стиль).
Очередность изменения составляющих (сверху вниз) показана на рис.
Стратегическое положение фирмы рекомендуется оценивать по следующим показателям:
относительный размер;
роста;
доля рынка;
позиция;
сравнительная рентабельность;
чистый доход;
технологическое состояние;
образ (реальность, воспринимаемая извне);
руководство и люди.
Привлекательность рынка рекомендуется оценивать по следующим показателям:
абсолютный размер;
роста рынка;
широта рынка;
ценообразование;
структура конкуренции;
отраслевая норма прибыли;
социальная роль;
воздействие на окружающую среду;
юридические обмеження.
После анализа перечисленных показателей строится матрица - стратегическое положение / привлекательность рынка и определяется стратегия фирмы
Представлена на рис. матрица последнее время испытывает строгой критики. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриць.
Например, если стратегическое положение фирмы оценивается как слабое, а рынок его как невыгодный, согласно теории с него нужно «снять урожай», т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить ринок.
Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разрушение и гибель? «General Electric», которой подобная философия во многом обязана своим возникновением, сейчас сделала радикальную переоценку своих рекомендаций. Так выяснилось, что, вопреки упрощенным выводам модели, изготовление трамваев и подземных железнодорожных систем имело огромный потенциал развития. Поэтому модель необходимо углублять.
| 3.1. Классификация и сущность основных методов управления конкурентными преимуществами | 3.3. Формирование конкурентных преимуществ объектов на основании их эксклюзивной ценности |